Стратегия бизнеса: система взаимосвязанных показателей (Balanced Scorecard) (продолжение)

   Рассмотрим практические аспекты внедрения системы взаимосвязанных показателей, акцентируя внимание на возникающие при этом проблемах и возможных путях их устранения.

   Наиболее часто проблемы возникают при выборе количественных показателей, характеризующих выполнение определенных оперативных задач. На первый взгляд этот этап кажется наиболее простым, но оказывается достаточно сложным. Одновременно этот этап является решающим, поскольку именно на основе выбранных количественных показателей каждый сотрудник может оценить свою деятельность. Кроме того, часто на основе выбранных количественных показателей создаются системы материального поощрения персонала.

   1. Слишком много количественных показателей. Как мы уже отмечали, оптимальным является выбор 3--5 целей для каждого стратегического направления развития. Для каждой такой цели формулируются соответствующие оперативные задачи, которые могут относиться к разным службам или отделам предприятия. Для каждой оперативной задачи следует выбрать один (и только один) количественный показатель. При использовании большего числа показателей возможно нарушение прозрачности всего процесса. Однако существование одного количественного показателя для каждой цели не подразумевает, что один сотрудник или отдел используют только один показатель в своей работе. Каждый из них может преследовать несколько оперативных целей и соответственно использовать много количественных показателей. На этой основе конкретный сотрудник может понять взаимосвязи между своими целями.

   2. Неправильное сочетание временных индикаторов.Здесь речь идет о неправильном выборе показателей с точки зрения временного соответствия. Например, если мы сформулировали краткосрочную оперативную цель, то неправильным было бы выбрать для нее «долгосрочный» показатель, то есть тот, который отражает долгосрочные изменения. В равной степени было бы неверным выбрать для долгосрочной цели краткосрочные показатели, которые подвержены влиянию случайных факторов.

   Например, если мы ставим целью удержание клиентов на долгосрочной основе, то нельзя выбирать показатель типа «объем продаж постоянным клиентам за квартал».

   3. Концентрация на денежных показателях, ведущая к зависимости от данных, полученных в прошлом. Насколько бы не были важны такие глобальные показатели, как рентабельность, прибыль и другие, они являются синтетическими, подверженными влиянию очень многих факторов, например таких, как учетная политика предприятия или налоговые соображения . Если мы используем финансовые показатели, то они должны быть сформулированы для каждого конкретного исполнителя и очищены от влияния учетной политики, краткосрочных последствий рекламных кампаний (необычных скидок и т.д.). В качестве примера таких «правильных» показателей можно привести суммы покрытия по конкретному продукту или клиенту.

   Основное преимущество системы взаимосвязанных показателей состоит во внедрении в систему в том числе и нефинансовых параметров. С точки зрения СВП такой показатель, как «число новых клиентов на единицу площади» имеет такой же смысл и так же важен, как, например, «рентабельность направления». При выборе показателей важным критерием их оценки является возможность их количественного измерения, а не их финансовый или нефинансовый характер. Если кто-то может успешно работать, ориентируясь на «число клиентов на единицу площади» (кстати, для менеджера по продажам в большом супермаркете этот показатель имеет смысл), то ничего другого и не требуется…

   4. Применение денежных систем поощрения, когда еще рано судить о результатах. С этой проблемой сталкиваются при работе с долгосрочными целями в случае привязки материального поощрения персонала к определенным количественным показателям. Эта проблема тесно связана с временным несоответствием количественных показателей, о чем уже упоминалось выше. Если мы построим систему поощрения на основе краткосрочных показателей, то может получиться, что мы поощряем (или, наоборот, порицаем) сотрудников за сезонные изменения, конъюнктуру рынка, Балканский кризис и т.п. При выборе более долгосрочных количественных показателей влияние этих и подобных им факторов уравновешивается, и работник поощряется именно за его работу, а не за внешние факторы.

   5. Неправильные логические взаимосвязи со стратегическими целями. Часто выбираются показатели, которые не связаны со стратегическими целями или связаны только опосредованно. Это мотивируется тем, что нельзя выбрать адекватный количественный показатель для данной цели, и поэтому вместо него выбирается нечто, тоже относящееся к данной сфере, но не связанное с конкретной целью. С этой точки зрения особенно интересна цель «рост удовлетворенности клиентов» (которая, кстати, часто указывается в годовых отчетах предприятий). Для нее достаточно трудно подобрать адекватный количественный измеритель, поэтому особенно важно правильно сформулировать оперативные задачи для этой цели. Если мы в качестве оперативной цели выберем, например, «улучшение качества реализуемых продуктов» и количественно измерим это показателем «отношение расходов на гарантийное обслуживание к общему объему продаж за год», то проблема будет решена. Напротив, такой показатель, как «рост объема продаж по клиентской группе», хотя и имеет отношение к клиентам, вряд ли может лежать в основе измерения степени их удовлетворенности нашим продуктом или услугой.

   6. Отсутствие правил функционирования системы. Под правилами функционирования системы мы понимаем известные и понятные всем правила работы, особенно в части формулирования оперативных целей и выбора количественных показателей. Например, часто сотрудники стремятся разработать собственные количественные показатели, не довольствуясь существующими общими. Не следует забывать народную мудрость, гласящую, что новое – это хорошо забытое старое.

   Если не придерживаться общих правил построения СВП, то возможно возникновение следующих проблем:

   · Двойное измерение – сформулировано слишком большое число количественных показателей, половина из которых описывает одни и те же явления. При этом они могут использоваться разными людьми, отделами и даже филиалами предприятия, которые проводят измерения независимо друг от друга. Это приводит, во-первых, к лишним усилиям, во-вторых, нарушается однородность системы. Если сформулировать эту проблему математическим языком, система уравнений является зависимой и ряд уравнений можно выкинуть без ущерба для решения задачи.

   · Отсутствие единого порядка выполнения измерений Данная проблема возникает при отсутствии корпоративных (единых для всего предприятия) стандартов измерения. Если не ясно, какой смысл вкладывается в данный показатель разными людьми и как именно его определяют, то система не будет нормально работать. Поэтому такое важное значение имеет единый порядок выполнения измерений и наличие общих правил, применяемых при оценке количественных показателей. Кроме того, полезно было бы иметь каталог возможных количественных показателей и перечень случаев их возможного использования.

   · Отсутствие прозрачности. Отсутствие общих правил построения количественных показателей и вообще работы с системой взаимосвязанных показателей сводит на нет самые главные преимущества этой системы – наглядность и понятность. При неправильном подходе эта система превращается в «систему бессвязных показателей» и становится еще одной головной болью сотрудников всех уровней.

   · Неправильная база для принятия решений. Если отсутствуют правила функционирования системы и построения количественных показателей, то наряду с описанными выше проблемами, возможно принятие неадекватных решений. Решения начинают приниматься на основе неправильных логических взаимосвязей или неверных показателей (например, с точки зрения временного соответствия). Также невозможно правильно расставить приоритеты при достижении различных целей и выбрать меры, оптимально соответствующие стратегическим целям

   7. Использование показателей развития для оценки деятельности, а не для описания целей. Неправильно было бы использовать выбранные показатели развития для оценки работы сотрудников компании, а не для уточнения стратегических целей. Система взаимосвязанных показателей не призвана контролировать деятельность, ее цель – сделать прозрачной стратегию. Конечно, при правильном использовании этого инструмента можно понять, насколько хорошо работают сотрудники, но главное – это оценить, в какой мере компания продвинулась по пути достижения стратегических целей.

   8. Использования показателей, описывающих краткосрочные изменения. По своей сути стратегия носит долгосрочный характер, хотя она и может корректироваться на основе краткосрочных изменений. Но было бы неправильным использовать для оценки реализации стратегии только краткосрочные показатели . Как мы уже отмечали выше, краткосрочные показатели вбирают в себя все временные, сезонные, психологические и другие факторы. Поэтому гораздо правильнее использовать показатели, отражающие изменения за период, не меньший, чем деловой цикл данного предприятия. Идеальным был бы выбор показателей, которые по срочности соответствуют горизонту составления стратегических планов.

   Оценка СВП с учетом временного горизонта внедрения

   При использовании системы взаимосвязанных показателей также важен временной горизонт внедрения. Как и для всякого нововведения, внедрение данной системы проходит ряд этапов. Только после их завершения, СВП может быть успешно использована, и предприятие сможет получить все выгоды данной системы, описанные нами выше.

   Время на внедрение

   На первом этапе внедрения формулируется проект на уровне высшего руководства или инициативной группы (например, специалистов по контроллингу). На этом же этапе анализируется существующая стратегия или осуществляется ее адаптация к работе по важнейшим направлениям развития.

   При общении со всеми заинтересованными лицами можно определить специфические для данного предприятия важные направления развития и сформулировать для них стратегические цели. Как мы уже отмечали, описанные нами направления развития являются часто используемыми, но не обязательными для всех предприятий.

   На следующей стадии проводится обучение фокусных групп. Здесь важны конкретные примеры и подробное объяснение сути системы сбалансированных показателей. От обучения фокусные группы плавно переходят к формулированию целей и задач и выбору конкретных количественных показателей для собственного предприятия. Конечно, на этом этапе важнее всего понять общий принцип, поскольку в дпльнейшем сформулированные показатели будут неоднократно уточняться и пересматриваться.

   На следующем этапе можно переходит непосредственно к внедрению. В этот период формулируются реальные цели и выбираются показатели для всех направлений развития. И система начинает работать. Теперь с ее помощью можно оценивать проекты, вводить системы материального поощрения и использовать другие преимущества, описанные выше

   Хотелось бы подчеркнуть, что при внедрении данной системы важно основные действия выполнить в течение нескольких первых месяцев. Иначе сотрудники потеряют интерес к инициативе, и система не будет внедрена. Пересмотрение и адаптация показателей, напротив, может продолжаться достаточно долго.

   Однако когда система взаимосвязанных показателей начнет ...далее