В последнее время в практике коммерческих организациях широкое распространение получили методики планирования деятельности, обычно называемые "бюджетирование". К сожалению, как многочисленные книги по данной теме, так и работа консультантов оставляет еще более многочисленные вопросы, существенно усложняющие практическое использование бюджетирования в деятельности предприятий. Один из таких вопросов состоит в том, почему "стандартные коммерческие" методологии бюджетирования, рекомендуемые в литературе или предлагаемые консультантами, например для производственных предприятий, не реализованы практически ни в одном из западных программных продуктов. С другой стороны, практически невозможно найти описаний бюджетно-плановых механизмов, применяемых в программных продуктах, за исключением MRP II который, несмотря на популярность, является весьма частным случаем, предназначенным исключительно для производственных предприятий с дискретным производством, причем даже не всех типов.

   В данной статье сделана попытка ликвидировать указанный пробел и дать краткое описание реально применяемых в коммерческой деятельности бюджетно-плановых методологий в их взаимосвязи. Будучи ограничены рамками журнальной статьи, мы обратим внимание читателей на наиболее сложные и неописанные в литературе аспекты планирования и бюджетирования.

   Бюджетно-плановые механизмы предприятия предназначены для реализации инструментов управления коммерческой деятельностью, предвидения и управления рисками, управления капиталом. Везде далее мы будем применять термин "планирование" как родовой (более общий) для данных методик, полагая таким образом, что бюджетирование является частным случаем планирования. Также мы будем понимать методологию как описание общих принципов организации некоторого вида деятельности, а механизм (методику) - как реализацию методологии на конкретном предприятии в существующих на данный момент (определенных) условиях.

   Для эффективной организации планирования на предприятии надо различать как минимум следующие механизмы:

   1. бюджетирование капитала

   2. казначейское бюджетирование

   3. бюджетный контроль

   4. финансовое планирование (бюджетирование)

   5. ресурсное (операционное) планирование

   6. оперативное планирование.

   7. проектное планирование

   Реально на любом предприятии, независимо от размера и вида деятельности, применяются, как минимум, методики 2,3 и 6, последняя, возможно явно не формализована, хотя реально всегда присутствует. На средних и крупных производственных предприятиях обычно применяются все перечисленные механизмы, хотя часто проектное планирование применяется периодически или изредка. Далее мы рассмотрим с точки зрения описания методологии основные из перечисленных видов планирования.

   В основе планово-бюджетной системы лежит ресурсное планирование. Также это планирование часто называют операционным (не путать с "оперативным"!!!), так как оно обычно предназначено для планирования основной операционной деятельности предприятия, в отличие от вспомогательных (обслуживающих) процессов. Или по другому - оно реализует задачу планирования (основных) производственных ресурсов предприятия. Наиболее важным механизмом планирования с практической точки зрения является распределение потребности путем "фазирования во времени" . В качестве контрольного плана для данного вида планирования выступает "главный" стратегический план предприятия. Любопытно, что исторически, у нас этот план назывался по основному типу операционной деятельности предприятия - или план продаж, или план производства или план проектов, то есть по основному "терминальному факту (см. ниже). Английское название данного плана - обычно "master plan" - обратите внимание, что по английский это "план" а не бюджет, так как он носит стратегический характер. Типичным примером частной реализации методологи ресурсного планирования является уже упоминавшаяся методология MRP II.

   Итак, задача ресурсного планирования - определить необходимые ресурсы для выполнения основного коммерческого плана - пусть это будет план продаж. В данном случае, когда мы говорим о потребности, речь идет не только о собственно планах производства и закупок, а о всей процессной потребности операционного цикла, включая, например, потребность в денежных средствах для маркетинга или оплаты таможенных пошлин. Однако для удобства и большей прозрачности планирования обычно оно делится на две части - связанную с материальным потоком и связанную с денежным потоком.

   Для компаний, основная деятельность которых связана с проектной деятельностью ресурсное планирование заменяется на проектное. В некоторых случаях эти две формы планирования могут применяться вместе.

   На основании подготовленного ресурсного плана можно произвести расчет его финансовых потребностей и финансовых результатов. Но данный расчет обычно производится несколькими способами. Первый - без учета временной определенности финансовых потоков и предназначен для оценки эффективности ресурсного плана. Второй - с учетом временной определенности для планирования финансовых ресурсов.

   Далее необходимо определиться с управлением денежными потоками, необходимыми для выполнения ресурсного плана. Для этого нужно составить план денежных потоков, вытекающий из ресурсного плана. При этом мы должны придерживаться принципа временной определенности денежных потоков, то есть учитывать, что фактически деньги приходят позже факта продаж, а за сырьем и материалы нужно заплатить намного раньше (в общем случае). Вариант авансовых платежей упрощает эту проблему, но не исключает совсем, например, ввиду наличия проблем периодических и сезонных колебаний спроса. Эта проблем обычно решается в системе финансового планирования (бюджетирования).

   При этом обычно возникает необходимость управления дефицитом оборотных средств. Важно отличать два вида такого дефицита - локальный, с характеристическим временем не более месяца (обычно менее) и стратегический, когда, например для развертывания производства нового продукта необходимы средства на более длительный срок.

   Локальный дефицит оборотных средств управляется в казначейском бюджетировании, стратегический - в бюджете капитала..

   Наконец в процессе исполнения плана или, что тоже в процессе оперативно управления коммерческой деятельностью важную роль имеет работа с казначейским бюджетом, с точки зрения управления денежными средствами, и оперативные планы с точки зрения оперативного управления

   После составления годового плана обычно выявляется прибыль или убыток как результат деятельности предприятия, также возможно появление стратегической потребности в оборотном капитале, необходимость капитальных вложений или наоборот ликвидации части деятельности и связанных с ними основных средств (продажа непрофильного бизнеса, например). Естественно, необходимо запланировать дивиденды, выпуск акций и прочее. Эти вопросы решаются в рамках бюджетирования капитала (или бюджета капитальных вложений, хотя, как следует из названия последнего, он был ориентирован именно на капвложения).

   Особо нужно сказать о проектном планировании. Следует различать два одинаково называемых, но существенно отличных по содержанию механизма. Первый - это использование проектного планирования как операционной методологии планирования. Такой подход характерен для "проектных бизнесов", то есть для тех случаев, когда основная деятельность компании организована как проекты с использованием полной методологии "project management". Для реализации данной методологии необходимы специальные программные продукты, поддерживающие данную методологию. Второй - это использование проектов в финансовом менеджменте, финансовой аналитике и планировании.

   Подобная схема плановых подсистем является стандартной для их реализации в программных продуктах западного производства для средних и крупных предприятий. Удивительным для нас было то, что удалось обнаружить и продукт отечественного производства, реализующий аналогичные алгоритмы планирования. Это программный комплекс "Бэст-Про" компании "Интеллект-Сервис". Насколько известно автору данной статьи, ни в каких других массовых продуктах производства СНГ полный обьем перечисленных выше плановых подсистем не реализован.

   С точки зрения практики внедрения методологий "бюджетирования" наибольшее количество проблем вызывает как раз ресурсное планирование. И это при том, что не создав на предприятии надлежащую, то есть соответствующую виду деятельности и бизнес-практике систему ресурсного планирования, невозможно эффективно управлять предприятием, какие бы методики финансового и оперативного планирования вы не применяли.

   Ресурсный план по своей структуре достаточно прост.

   Несмотря на логическую простоту, данный план, особенно на переходе "Потребность в производстве"-"Потребность в закупках" может составлять существенные вычислительные сложности, например в случае сложной древовидной структуры изделия или большой номенклатуры производимых изделий. Объемно-календарный план (ОКП) закупок, в свою очередь, хотя вычислительно более просто, но обычно требует учета большого количества ограничений, которые непросто автоматизировать.

   В ряде случаев, вместо ОКП Продаж и ОКП Производства может составляться единый ОКП, как это обычно делается в MRP II системах. В условиях высокой неопределенности продаж, наличия сложной системы дистрибуции или когда доля товаров собственного производства в "канале" относительно мала, рекомендуется составлять два плана.

   Схема вычисления потребности ориентировочно может быть описана следующим образом..

   Примечание.

   В круглых скобках показан запланированный приход - факт после выбраковки, а в квадратных - накапливаемый страховой запас. По итогам квартала страховой запас корректируется с нормативным. Эти цифры не включаются в план, а фигурируют в отчете, составляемому по такому же принципу. Для накопления страхового запаса может применяться другая стратегия. В данном случае СЗ предназначен для покрытия рисков выбраковки прихода.

   При этом необходимо иметь в виду, что категорически не рекомендуется исключать из приведенной таблицы какие-либо строки, так как при этом почти всегда возникают проблемы при попытках учета рисков.

   Теперь рассмотрим отличие "Отчета о финансовых результатах ресурсного плана" и финансового бюджета. В расчете ниже приведен пример, как раз факта временной определенности оплат. Аналогичный расчет делается и для получений.

   Иногда вместо трех строк финансового плана остаются две - только строки оплаты.

   Обратите внимание на то, что по сравнению с ресурсным планом у нас появился новый плановый показатель - цена за единицу (закупки, в данном случае). Причем принципы определения цены для расчета финансовых результатов и для финансового плана отличаются. Для первого в примере берется "нормативная" цена, а для второго - специально планируется цена закупки с учетом временной определенности (с учетом тренда), контрактных и обьемных скидок. Правда такая практика не обязательна и широко применяется только при условии достаточной устойчивости или прогнозируемости показателей. Однако, с другой стороны, например, при контрактном условии "биржевой цены на дату отгрузки" применение данной практики обязательно. Причем в этом случае этот показатель становится типично "ресурсным" элементом финансового плана, так как от него существенно зависит операционная деятельность и финансовый результат.

   После учета временной определенности прихода, мы получаем следующую картину:

   Важным фактором эффективного планирования является правильное определение терминального факта, то есть того момента в операционной цепи, когда расходы начинают компенсироваться за счет доходов от продаж данного операционного цикла, а не предыдущих периодов или внешних источников. В некоторых случаях в качестве терминального удобно использовать и момент планового покрытия издержек, рассчитанного по методу 100%(+) "маржинальной прибыли" или "вклада на покрытие". После достижения терминального факта может применяться расширенная программа скидок, плановой снижение цен и т.п..

   На рисунке показано, каким может быть минимальный горизонт планирования при финансовом планировании или основание "конуса финансирования", также данный параметр называется "финансовый цикл предприятия". Хочется обратить внимание на следующее. Если длительность финансового цикла больше одного планового календарного периода, следовательно, доходы данного цикла используются для финансирования последующих финансовых циклов. Ввиду этого надо различать убыток, то есть доходы одного финансового цикла оказались менее расходов и недостаток оборотного капитала, когда доход данного финансового цикла менее расходов на обеспечение следующего, при том, что указанные расходы и доходы совпадают по календарному периоду (но не по финансовому циклу !). Если финансовый план составляется без учета временной определенности, то данная ситуация плохо различима и возможно принятие неверных управленческих решений. Например, закупки под летний пик продаж нужно оплачивать в начале апреля, но ввиду холодной и дождливой весны мы имеем существенный спад продаж. Ограничение из-за сложившегося недостатка оборотных средств закупок под летний сезон можно рассматривать как серьезную ошибку, так же как и использование дополнительного дохода летнего сезона для дополнительных закупок на осень. На данном примере также можно проиллюстрировать еще один способ использования бюджета капитала. Полученный летом дополнительный доход нужно правильно использовать. При этом могут быть стратегические варианты использования (например, строительство нового цеха), или тактические - например, "отложить" до следующего пика закупок, естественно в этом случае они не должны лежать на счету более нескольких недель или даже дней, способы их использования как раз и планируются в бюджете капитала.

   Важно рассмотреть возможность "сокращенного планирования" в бизнес-практике. Действительно, в ряде случаев возможно совместить ресурсное планирование и финансовое бюджетирование. Наиболее важным случаем, когда такое совмещение целесообразно - это ситуация, когда минимальный горизонт планирования (см. рисунок) не превышает 3-4 календарных дней, что не так редко встречается в бизнес-практике. Также это может быть маленькая компания или компания с незначительной операционной динамикой. Известным "тяжелым случаем" является ситуация, когда у одной компании есть процессы с очень малым и очень большим горизонтом планирования. В этом случае категорически рекомендуется развести их в отдельные ресурсно-финансовые планы и консолидировать их на уровне компании.

   Если показатели ресурсного плана имеют высокую устойчивость и повторяемость во времени (что существенно - в данный момент!), то возникает соблазн не учитывать временную определенность денежного потока и пользоваться "усредненным" финансовым результатом ресурсного плана вместо финансового плана. Жестоким наказание за такую практику обычно служит резкий скачок одного из базовых показателей - например цены сырья, курса доллара или спроса (жаркое или холодное лето, например). Система планирования, не готовая к такому "экстриму", дает сбой и бизнес уходит под откос.

   В программных продуктах система операционного и финансового планирования большей свое частью "спрятаны" в функциональных подсистемах продаж закупок, складирования и производства. Специально выделяется только самая сложная ее часть, связывающая потребность продаж, производства и закупок через достаточно сложный математический расчет. Такие подсистемы обычно привязаны к основному типу производственных процессов предприятия, и в зависимости от этого называются, например:

   - MRP II ( дискретное производство)

   - проектное планирование (project management & planning)

   - процессорное планирование (process planning)

   - сервисное планирование (service planning & management, maintenance)

   - планирование распределения (distribution requirements planning)

   - планирование логистические цепочек (supply chain management & planning)

   - капитальные ремонты (repair)

   и другие … .

   Для реализации финансового планирования холдингов кроме стандартных функциональных подсистем необходима специализированная система, обеспечивающая консолидацию данных от связанных предприятий и\или филиалов. Кроме собственно суммирования бюджета по сложным правилам консолидации, такая система должна допускать формировании бюджетов "сверху-вниз" и "снизу-вверх". В наиболее "серьезных" продуктах, специально ориентированных на управление холдингами (таких как SAP R/3, Oracle Financial, CA-Masterpiece), такая система консолидации является "встроенной". В других, в том числе в "Бэст-Про", такая система является "параллельной", что позволяет использовать ее и как самостоятельный продукт.

   При подготовке финансового плана кроме переменных затрат, полученных как результат ресурсного плана, мы должны учесть и постоянные затраты, существенная часть которых управляется через контрольные бюджеты. В отличие от планов контрольные бюджеты составляются для тех показателей, для которых существенно только одностороннее выполнение, например непревышение какого-либо предустановленного уровня. Данный уровень называется контрольным и участвует в системе бюджетного контроля как показатель данного подразделения. Типичным предметом бюджетного контроля являются административные расходы. Систему финансового контроля часто путают с системой финансового планирования, что плохо.

   Для того чтобы их различить, приведем следующий пример:

   - отделу продаж, как центру дохода в системе центров финансовой ответственности может устанавливаться показатель финансового плана - доход от продаж. Этот показатель является результатом определенных вычислений, делаемых на основании показателей ресурсного плана (плановый\фактический обьем продаж) и данных финансового плана (плановый\фактический уровень скидок - примечание - обратите внимание, что этот показатель также должен планироваться !). Любое существенное отклонение указанного показателя от планового значения (причем, вообще говоря, не только по сальдо, но и по любому аналитическому разрезу - например, по ассортименту) приведет к столь же существенным изменениям по всей цепочке ресурсных и финансовых планов. Для возможности выполнения своих функций отделу продаж выделяется финансирование на маркетинг, телефон\факс, внутренние транспортные расходы, возможно содержание офиса для регионального центра продаж. Эти расходы не могут быть учтены как финансовый результат центра дохода, не предполагается их "перевыполнение" ни при каких обстоятельствах, но и экономия маловероятна. Так что существенные отклонения по данным статьям не рассматриваются в принципе. Как же ими управлять? Как раз через систему финансового контроля.

   Может быть за исключением приведенных выше особенностей, финансовое планирование хорошо известно, в виду чего мы не будем рассматривать их более подробно.

   Система финансового контроля является встроенным механизмом "Главной книги" всех упомянутых выше программных продуктов, который позволяет установить контрольный бюджет в виде значения связанного с состоянием финансового счета.

   Система казначейских бюджетов решает задачу ежедневного управления денежными средствами. Грубо говоря, это обычная "картотека", в которой собираются заявки на платежи и план по приходу. Такой подход характерен для отечественных программных продуктов и обычно называется "платежный календарь". В западных программных продуктах, кроме платежного календаря имеются механизмы управления кредитами, ценными бумагами и другими высоколиквидными активами, кроме того управления финансовыми проектами, выплатами (например, дивидендами и опционами) и соответствующими приобретениями. Условно можно сказать, что казначейская система включает оперативное планирование для управления денежными средствами - платежный календарь, и систему ресурсного планирования движением капитала - все остальное.

   По-видимому единственной бюджетно-плановой методикой, которая не потребовала специального модуля - это бюджет капитала. Достаточным для ее реализации является EXCEL или специально написанные небольшие программы.

   Для реализации оперативного планирования необходимы специализированные системы, в числе которых:

   - управление цехом (shop flour control, как частный случай)

   - планирование активности (event planning)

   - CRM в различных проявлениях

   - планирование перемещения (replenishments planning)

   и другие …

   Временная определенность денежного потока - феномен, заключающийся в том, что денежные потоки, необходимые для организации деятельности и ей порождаемые не совпадают по временным фазам с операционными (товарными) потоками. Обеспечивающий поток, как правило, опережает снабжение, а порождаемый - запаздывает по отношению к нему.

   Фазированная по времени потребность или фазирование потребности по времени, детализации потребности в ресурсах на выполнение плана более детальная нежели сам план или выходящая за временные пределы плана данного периода, обычно координируемая с оперативным планом. Например, план продаж составляется на месяц, но фактически он динамически распределятся по неделям или даже дням. С целью экономии оборотного капитала целесообразно также динамически распределять закупки или производство.

   Конус финансирования - графическое изображение феномена временной определенности денежного потока. Также называется "финансовый цикл предприятия".

   Терминальный факт - вершина конуса финансирования, факт (событие) в операционном потоке, относительно которого рассматривается временная определенность денежного потока. Обычно за терминальный факт принимается или продажа, или запуск продукции (заказа) в производство, или старт проекта. Также часто за терминальный факт принимается точка получения первого дохода от операционной деятельности.

   В то же время заинтересованные лица могут уже сейчас записаться на семинар, проводимый с участием автора статьи 19 - 20 ноября 2002 г.