Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Учетная политика

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Эффективная защита налогоплательщиков" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Май 2002   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
РНП

Статистика

2.571 подписчиков
-2 за неделю
←   Все выпуски   →

Порядок учета затрат на производство - продолжение.


Информационный Канал Subscribe.Ru
ЗАО Аудиторско-консалтинговая фирма «Аудит-Бизнес-Стратегия»

ЗАО Аудиторско-консалтинговая фирма «Аудит-Бизнес-Стратегия»

Кронштадтский б-р., д.7а, офис 103, Москва, 125212

Тел/факс 459-98-01; E-mail: novikova@lianet.ru

Все виды аудиторских и консалтинговых услуг.

Учетная политика 2002

Выпуск № 015 «Порядок учета затрат на производство - продолжение»

Ведущий рассылки          Генеральный директор АКФ «АБС» Новикова Ирина Владиленовна

Новым подписчикам мы настоятельно рекомендуем ознакомиться с архивом рассылки по адресу http://subscribe.ru/archive/tax.accountinpolicy/

Добрый день, уважаемые подписчики рассылки!

В разделе Учетной политики «Порядок учета затрат на производство» должны найти отражение следующие моменты:

Ö       Принципы учета затрат;

Ö       Объекты калькуляции;

Ö       Порядок признания расходов;

Ö       Порядок закрытия счетов учета затрат;

Ö       Порядок передачи работ, услуг по внутрипроизводственному обороту.

Принципы учета затрат.

В прошлый раз мы говорили о вариантах формирования себестоимости в учете:

Ö       Полная себестоимость;

Ö       Производственная себестоимость;

Ö       Себестоимость, сформированная по методу переменных затрат;

Один из методов необходимо выбрать и утвердить в данном разделе Учетной политики.

Мы так же говорили, что при каждом из выше перечисленных методов себестоимость может формироваться путем подсчета фактических затрат или с использованием стандартной (нормативной) калькуляции.

Выбранный Вами вариант также утверждается в Учетной политике.

Например,

Учет затрат в бухгалтерском учете строится в соответствии с принципом формирования нормативной производственной себестоимости.

Метод формирования производственной себестоимости основан на выделении затрат, которые можно прямо, непосредственно отнести на конкретный вид продукции. При данном методе все прямые производственные затраты (постоянные и переменные) участвуют в расчете калькулируемой себестоимости работ (услуг). Коммерческие, общепроизводственные и общехозяйственные (административные) затраты рассматриваются как периодические.

Метод формирования нормативной себестоимости основан на отражении в бухгалтерском учете нормативных затрат на производство продукции (работ, услуг) в момент их признания с последующим выявлением отклонений фактической производственной себестоимости этой продукции (работ, услуг) от нормативной себестоимости.

Метод формирования нормативной производственной себестоимости основан на отражении в бухгалтерском учете расходов на производство продукции (работ, услуг) по нормативам прямых производственных затрат по объектам калькулирования себестоимости.

Применение нормативного метода учета предусматривает создание в Обществе системы прогрессивных норм и нормативов и на ее основе калькуляций нормативной себестоимости продукции (работ, услуг), выявление и учет затрат, связанных с отклонением от установленных Обществом норм и нормативов.

 

Выбору того или иного метода формирования себестоимости должен предшествовать анализ особенностей производства продукции, работ и услуг.

В отраслях материального производства и при производстве отдельных видов услуг (например, авиаперевозки, туризм), где довольно четко и наглядно можно выделить прямые производственные расходы, представляется целесообразным метод формирования нормативной производственной себестоимости.

В случае, если в результате корреляционного анализа статей себестоимости выявится четкая прямая зависимость определенной части статей от объема выпуска продукции (работ, услуг), за основу можно взять формирование себестоимости по методу переменных затрат.

Учет затрат должен вестись в разрезе определенных видов продукции (деятельности), в разрезе отдельных структурных единиц (цехов, производств). Это также должно найти отражение в Учетной политике.

На мой взгляд наиболее прогрессивным является метод учета затрат в разрезе выделяемых Центров ответственности.

И опять мы отвлекаемся от чисто учетных задач. Но мне представляется это необходимым – в предприятии, как едином организме все взаимосвязано.

Выделение центров ответственности (далее ЦО) – это подход к управлению Компанией. Он заключается в организации планирования, учета и контроля финансово-хозяйственной деятельности в разрезе должностных лиц, принимающих решения. Данный подход позволяет в рамках Компании решать задачи координации, распределения ответственности и задачи мотивации.

Задача координации подразумевает управление деятельностью структурных подразделений в интересах достижения всей Компанией установленных стратегических целей. На практике до каждого центра ответственности доводится регулируемые им показатели общекорпоративного плана, а в течение периода деятельность центров ответственности координируется для достижения заданных показателей.

Задача распределения ответственности состоит в возложении на руководителя ЦО ответственности перед высшим руководством Компании за достижение заданных производственных и финансовых показателей. При том высшее руководство не теряет управляемости и получает возможность уделить большее внимание решению стратегических задач.

Мотивационная задача – создание базы для объективной оценки:

Ö       экономических последствий решений, принимаемых руководителями различных уровней управления;

Ö       эффективности функционирования структурных подразделений Компании;

Ö       вклада структурных подразделений в общий финансовый результат Компании.

Центр ответственности – это одно или несколько структурных подразделений Компании, возглавляемые одним ответственным лицом и наделенные материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами для осуществления хозяйственной деятельности в соответствии с его правами и обязанностями.

Типы центров ответственности

Выделяются несколько типов ЦО: центр доходов, центр расходов, центр прибыли, центр прибыли и инвестиций.

Центр доходов (ЦД) – это ЦО, осуществляющий сбытовую деятельность от лица Компании и формирующий предложения по тарифам и ценам.

Центр расходов (ЦР) – это ЦО, не реализующий продукцию и услуги на отраслевом рынке. Финансирование деятельности ЦР осуществляется на основе сметы расходов.

Центр прибыли (ЦП) – это ЦО, основным направлением хозяйственной деятельности которого является оказание услуг как самой Компании, так и внешним контрагентам. Доходы ЦП должны покрывать его расходы.

Центр прибыли и инвестиций (ЦИ) – это центр ответственности, который, используя имеющиеся ресурсы, осуществляет хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли. Кроме того, ЦИ формирует инвестиционную политику и управляет инвестиционной деятельностью.

Права и обязанности ЦО

Тип центра ответственности

Права

Обязанности

Центр доходов

·         регулирование цен на реализуемые услуги;

·         выбор каналов и способов реализации  услуги;

·         распоряжение финансовыми ресурсами в рамках выделенного бюджета;

·         исполнение заданий высшего руководства;

·         организация продаж услуг;

·         взаимодействие с дебиторами;

·         соблюдение лимитов расходов, зафиксированных в выделенном бюджете.

Центр расходов

·         принятие хозяйственных решений по выполнению установленного производственного задания;

·         анализ рынка приобретаемых ресурсов*;

·         определение способов работы с поставщиками материальных ценностей и услуг;

·         распоряжение финансовыми ресурсами в рамках выделенного  бюджета;

·         исполнение заданий высшего руководства;

·         организация получения ресурсов;

·         координация работ поставщиков и складского хозяйства*;

·         мониторинг финансирования закупок;

·         соблюдение лимитов расходов, зафиксированных в выделенном бюджете.

Центр прибыли

·         управление сбытовой, производственной и снабженческой деятельностью в рамках, установленных высшим руководством Компании;

·         распоряжение финансовыми ресурсами (управление доходной и расходной частями бюджета ЦП), обеспечивающее достижение заданного результата деятельности центра прибыли;

·         распоряжение финансовыми ресурсами в рамках бюджета ЦП

·         исполнение заданий высшего руководства Компании;

·         исполнение обязательств перед внешними контрагентами: покупателями услуг и поставщиками ресурсов;

·         соблюдение бюджета ЦП;

·         перечисление результата деятельности центра прибыли руководству Компании;

Центр прибыли и инвестиций

·         определение способов организации своей финансово-хозяйственной деятельности;

·         распоряжение полученной прибылью, прочими собственными и заемными источниками финансирования;

·         формирование  инвестиционной политики  Компании.

·         исполнение всех обязательств юридического лица (организации).

Общая логика взаимодействия высшего руководства Компании и ЦО

Взаимодействие высшего руководства и центра доходов

Управление центром доходов осуществляется по следующей схеме: в начале планового периода высшее руководство устанавливает для ЦД целевой объем продажи и поступлений, за достижение которого руководитель ЦД несет ответственность. По прошествии периода высшее руководство контролирует достижение целевого объема реализации и в зависимости от результатов принимает решения по мотивации руководителей и персонала ЦД.

Высшее руководство возлагает на ЦД решение оперативных вопросов, оставляя за собой принятие только тактических и стратегических решений по управлению сбытовой деятельностью.

Взаимодействие высшего руководства и центра расходов

В начале планового периода высшее руководство устанавливает для ЦР план производственных показателей и лимит расходов, за достижение которого руководитель ЦР несет ответственность. По прошествии периода высшее руководство контролирует достижение плана производственных показателей и в зависимости от результата принимает решения в отношении руководителей и персонала ЦР.

На руководителей ЦР возлагается ответственность за условия заключаемых договоров и решение производственных вопросов, в то время как за высшим руководством остается решение стратегических и тактических вопросов по управлению производственной деятельностью и снабжением.

Взаимодействие высшего руководства и центра прибыли

Высшее руководство Компании концентрирует усилия на стратегическом управлении деятельностью, а часть функций по оперативно-тактическому управлению производственной и коммерческой деятельностью производственных комплексов оно передает руководителям центров прибыли (ЦП). Управление реализуется следующим образом: в начале планового периода высшее руководство устанавливает для этих ЦП целевой объем прибыли, за достижение которого руководитель ЦП несет ответственность. По прошествии периода высшее руководство контролирует его достижение и в зависимости от достигнутых результатов принимает решения в отношении руководителей и персонала центров прибыли.

Для достижения заданного целевого показателя руководители центров прибыли, в свою очередь, оставляют за собой полномочия по принятию тактических решений и организуют деятельность входящих в его структуру центров доходов (ЦД) и центров расходов (ЦР). Руководители этих центров ответственности наделяются полномочиями по оперативному управлению деятельностью и несут ответственность за достижение заданного объема доходов и поступлений, расходов и платежей.

Выделение центров ответственности является первым шагом в построении системы бюджетирования.

 

Рекомендуем рассылку «Аудит-Бизнес-Стратегия: нестандартные ситуации в учете».

На страницах рассылки Мы рассмотрим широкий круг сложных и нестандартных ситуаций, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, методику их отражения в учете, примеры управленческих решений.

Подписаться на новую рассылку Вы можете по адресу http://subscribe.ru/catalog/tax.consultfromabs

 

Задачи, стоящие перед Предприятием

Наши предложения

 

 

 

v     Менеджмент Предприятия не обеспечен своевременной, полной и достоверной информацией для принятия решений.

v     Система планирования, контроля и анализа на Предприятии не сформирована в полном объеме, а представлена в виде отдельных элементов, не интегрированных в единую систему, что не позволяет грамотно управлять всеми имеющимися ресурсами в масштабе Предприятия.

v     На Предприятии отсутствует система управленческого учета, адекватного потребностям управления, в результате чего:

Ö       структурные подразделения (филиалы, дочерние общества) не ориентированы на достижение единых стратегических и тактических целей;

Ö       не обеспечена прозрачность материальных и финансовых потоков, а сами потоки не сбалансированы и не взаимоувязаны во времени;

Ö       не формируется информационная база для принятия экономически обоснованных управленческих решений;

Ö       отсутствует возможность вариантного прогнозирования финансового результата и планирования ожидаемого финансово-экономического состояния Предприятия;

Ö       отсутствует система мотивации структурных подразделений.

Разработка и внедрение системы управленческого учета (бюджетирование и контроллинг)

Краткое содержание работ:

Оценка текущего состояния системы планирования, контроля и анализа. Разработка концепции развития управленческого учета на  Предприятии по важнейшим подсистемам: маркетинг и сбыт, производство, закупки, финансы и инвестиции. Выделение центров ответственности и разработка системы показателей управления, разработка Положения о мастер-бюджете Предприятия, макетов планово-бюджетных, контрольных форм и форм управленческой отчетности, методик их формирования, регламента взаимодействия подразделений, нормативного и организационного обеспечения. Внедрение системы бюджетирования и управленческого учета, совместное тестирование системы со специалистами Предприятия и их обучение.

Результат:

Действующая система управленческого учета, обеспечивающая:

Ö       формирование необходимой, точной и своевременной информации для принятия эффективных управленческих решений;

Ö       моделирование финансового результата и ожидаемого финансово-экономического состояния Предприятия;

Ö       регламентацию и контроль деятельности структурных подразделений и их ориентацию на достижение максимального результата Предприятия;

Ö       интеграцию и прозрачность материальных и финансовых потоков;

Ö       минимизацию влияния человеческого фактора на нижних уровнях управления на финансовый результат Предприятия.

 

При заключении контракта подписчикам рассылки – скидка 5%.

 

Читайте в следующем выпуске:

«Порядок учета затрат на производство» - продолжение

Мы будем очень признательны Вам, за любые Ваши замечания, пожелания и предложения,

которые Вы можете направить по E-mail: novikova@lianet.ru

 

Подписаться на рассылку Вы сможете по адресу: http://subscribe.ru/catalog/tax.accountinpolicy

 

Любое коммерческое использование материалов данной рассылки допускается только при наличии ссылок на
ЗАО АКФ «Аудит-Бизнес-Стратегия» и с уведомлением Ведущего рассылки.


*     Указанные права и обязанности применимы только для подразделений, закупающих материальные ресурсы и услуги

http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться
Убрать рекламу
В избранное