ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

Прежде, чем начинать что-то делать, необходимо четко определить цели и задачи – какой результат мы хотим получить. Как говорил в свое время Форест Гамп, «если Вы не знаете, куда Вы идете, Вы никогда не попадете туда».

Профессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных Целей:

1        Гарантированный сбыт.

Вашей компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта. Так вот, вне зависимости от сезона, колебания рынка и форс-мажоров Ваша система продаж должна обеспечивать объем продаж. От гарантированного – до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж быть не должен. Ни при каких обстоятельствах. Если это так – цель гарантированного сбыта достигнута.

2        Независимость от кадров (от 2-х до 4-х ключевых лиц).

Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, вам надо выстроить в уме всех людей, занимающимися продажами. По очереди – от самого важного для продаж человека в компании (возможно – это Вы) и далее по убыванию значимости. Так вот, если самого важного для продаж человека, например Вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли «в пике» – это не система продаж, а ерунда.

В этом случае положение самого главного в бизнесе человека можно обрисовать так:

• Плывет по морю галера.
• Внизу гребут рабы. Они цепями прикованы к скамьям.
• Наверху, у руля, сидит капитан. Весь разодет в роскошные одежды, важный. Рулит. У него кандалы – золотые.

 Если одного, самого важного человека изъять можно, но уже второго по важности – нельзя, это означает, что самые главные люди могут сходить в отпуск. По очереди. Это неплохо. Но не это - наша цель.

В профессиональной системе продаж от 2-х до 4-х самых важных для продаж людей могут быть изъяты из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет выполняться все равно, значит, цель независимости от кадров также выполняется.

Проверяется достижение этой цели очень просто. Когда вы считаете, что профессиональная система продаж уже построена, отправляетесь вместе с нужным количеством ключевых людей в отпуск. За рубеж. На две недели. Без мобильников. После вашего возвращения Вы сразу увидите, насколько успешно была достигнута цель независимости от кадров.

3        Планируемое увеличение сбыта.

Цель гарантированного сбыта хороша, но недостаточна. Бизнес должен расти, развиваться. На это нужны деньги. И  для развития бизнеса Вы должны ставить цели по увеличению продаж. Предположим, Вы поставили цель: увеличение продаж на 30% (или 50%) за полгода. Профессиональная система продаж должна реализовать любую Вашу цель (если она вообще достижима). Просто на основании того, что она поставлена. И если Вы уверены, что так будет реализована любая поставленная Вами реалистичная цель – то цель планируемого увеличения сбыта успешно достигнута.

Давайте проиллюстрируем эти цели примерами из реальных бизнесов.

Гарантированный сбыт:

Я расскажу Вам грустную историю. Произошла эта история с одним из наших бизнес-партнёров. Мы строили у него систему продаж, и результат был не самым удачным. Когда владелец бизнеса пришёл к нам, он сразу сказал, что наши услуги ему очень нужны, но у него финансовые трудности. Мы согласовали приемлемый для него график платежей, начали работать. Вскоре был сформирован неплохой отдел продаж. Беда в том, что платежи затормозились. Вскоре мы вынуждены были приостановить работы по этому проекту. Сам директор пытался заработать хоть где-нибудь денег, чтобы удержать бизнес на плаву. Получилось так, что новыми сотрудниками практически не занимались ни он, ни мы. Неудивительно, что вскоре они стали разбегаться, как крысы с тонущего корабля. Вот Вам пример того, что и у нас не каждый проект заканчивается успехом.

Важнее всего в этом примере причины, которые завели бизнес, успешно работавший до этого 10 лет, в финансовую яму. В этом бизнесе было четыре направления: бизнес-журнал, свадебный журнал, изготовление полиграфии и разработка Интернет-сайтов. Основная команда работала на первых трёх направлениях. Причём по полиграфии компания работала как чистый посредник. Отдельная бригада занималась Интернет-сайтами.

Многие годы бизнес был более-менее доходен. Однако в последние годы конкуренция среди бизнес-журналов в этом регионе резко усилилась. Сильного отдела продаж в компании не было. Продажи в основном шли через директора  и коммерческого директора. Поэтому принадлежащий компании бизнес-журнал, который раньше был флагманом бизнеса, постепенно терял позиции. Дошло до того, что половину месяцев он сходился «в ноль», половину – был убыточным. В результате финансовый кризис сгубил за полгода бизнес, которому было уже 10 лет. Гибель бизнес-журнала повлекла за собой окончательный распад команды, которая им занималась. Вместе с командой погибли другие два направления бизнеса – свадебный журнал и полиграфия. Осталось на плаву только направление Интернет-сайтов, которое неплохо работает и сейчас.

Можно ли было выйти из этой ситуации с меньшими потерями? Думаю, да. Но для этого нужно было принять тяжёлое управленческое решение. Бизнес-журнал приносил убытки. Кроме того, у него уже не оставалось серьёзных конкурентных преимуществ, которые позволили бы быстро поднять продажи. Думаю, этот проект нужно было безжалостно ликвидировать, пока финансовая удавка ещё не задушила бизнес. В этом случае были реальные шансы сохранить свадебный журнал как перспективное направление бизнеса.

Основной вывод: часто достаточно всего нескольких месяцев убытков, чтобы сгубить бизнес, который до этого процветал много лет. Причина – в том, что сколько бы не было доходных месяцев, эти доходы не остаются где-то в заначке. Они сразу направляются либо на развитие бизнеса, либо в карманы собственников. И, когда приходят голодные месяцы, деньги на покрытие убытков взять неоткуда. Ведь не отпилишь четверть станка, чтобы выдать зарплату! Можно, конечно, взять кредит в банке. Но, во-первых, «банки предпочитают давать деньги тем, кто в деньгах не нуждается». И, во-вторых, если не ликвидировать причины убытков и компенсировать убытки заёмными средствами, финальное падение будет ещё более ужасным.

Я знаю и иной пример, как действовал управляющий бизнесом в подобной ситуации. В компании, где я раньше работал, одним из направлений бизнеса была сеть Интернет-центров. Длительное время мы считали, что этот бизнес очень перспективен, поскольку его обороты быстро растут. Лучше бы мы с самого начала задумались о жёстком финансовом анализе этого направления! Когда мы всё-таки сделали такой анализ, мы ужаснулись. Оказалось, убытки по этому направлению росли ещё быстрее, чем оборот.

В течение трёх следующих месяцев Интернет-центры пытались выйти из убытков, но ничего не менялось. Тогда мы заменили руководителя направления. За следующие три месяца новый руководитель закрыл два Интернет-центра из семи. Команда оставшихся Интернет-центров была заменена на 75%. После чего направление стало рентабельным.

РЕЗЮМЕ: если бизнес становится убыточным, то иногда единственный путь к спасению – быстро резать по живому. Насколько же лучше ситуация, когда Ваша система продаж гарантированно обеспечивает Вашему бизнесу ежемесячный доход хотя бы на 20-30% выше «ватерлинии»!

Независимость от кадров:

Все мы знаем ситуации, когда при уходе с работы рядового сотрудника бизнес испытывал серьезные проблемы. Надежной такую ситуацию не назовешь. В случае с отделом продаж мы изначально имеем дело с продажными (в разных смыслах этого слова) людьми. Представляете, какой ущерб бизнесу наносит начальник отдела продаж, который уходит из бизнеса вместе с командой, чтобы открыть свой аналогичный бизнес? И стремится не просто забрать сотрудников и клиентскую базу, но и нанести максимальный ущерб бизнесу, из которого он уходит?

Поэтому необходимо, чтобы управление бизнесом, в том числе – отделом продаж, было выстроено на нескольких взаимозаменяемых руководителях. И между этими руководителями не должно быть излишней любви. При этом лучше, когда собственники бизнеса не участвуют в текущем управлении. Или хотя бы имеют такую возможность.

Несколько следующих историй покажут, как могут разворачиваться такие ситуации в реальной жизни.

История первая: она произошла с моим знакомым предпринимателем. Они с другом были совладельцами рекламного агентства. У агентства была своя наружная реклама. Также они занимались полиграфией. Работа шла неплохо. Руководил всем мой знакомый. Его напарник мало участвовал в текущем управлении их бизнесом.

В компании уже было около 40-ка человек, когда мой знакомый попал в автомобильную аварию. Слава Богу, выжил.  Год валялся по больницам. Титановые штифты в позвоночнике.  А его компаньону хватило полгода, чтобы угробить бизнес.  Не со зла, и не из коварных умыслов. Он просто управлять им не умел. Когда мой знакомый более-менее поднялся на ноги, от компании осталось 8 сотрудников.

Всю эту историю он мне рассказывал еще через полгода, когда он пытался заново поднять бизнес. Я провел короткий анализ того, как он строит бизнес по результатам прошедших событий. И сказал ему, что его бизнес неизбежно погибнет вновь. По тем же самым причинам, что и в первый раз.

История вторая: ее герой – бывший владелец крупнейшей компании, торговавшей отделочно-строительными материалами. Когда-то его компания была одним из лидеров рынка. Они имели обороты, рекордные среди подобных бизнесов в их регионе. В результате – бесславный крах с задолженностью перед кредиторами около 60-ти миллионов.  И это – на рынке отделочно-строительных материалов, который уверенно растет все последние годы, и продолжает расти!

Основных причин такого падения было две. Первая – потеря владельцем  интереса к собственному бизнесу. В данном случае наш герой был не единственным соучредителем. Но он был генеральным директором, главным из партнеров. Именно на него было замкнуто текущее управление компанией. Беда была в том, что он не снял с себя текучку до того, как потерял интерес к бизнесу. В результате компанией не управлял, фактически, никто.

Кстати, это – один из основных факторов риска для бизнесов, текущее управление которыми замкнуто на их владельцев. Такой владелец несет в себе главный риск для своего собственного бизнеса. Любой серьезный форс-мажор, произошедший с таким владельцем-управляющим, гробит бизнес. А если форс-мажор не происходит, то с завидной закономерностью наступает потеря владельцем интереса к собственному бизнесу. Считается, что человек в среднем может заниматься одним делом или одной работой 5-7 лет. После этого наступает потеря интереса, и необходимо серьезно менять направление деятельности. Но, в отличие от наемного работника, владелец-управляющий не может просто так оставить свой бизнес. А эффективно управлять им, потеряв к нему интерес, он тоже не может. Неудивительно – он начинает воспринимать свой бизнес, как свою тюрьму! В результате такого отношения бизнес постепенно разлагается. И, наконец, гибнет.

Однако герой нашей истории не ограничился одним этим средством, чтобы загробить свой бизнес. Второй причиной гибели бизнеса было совершенно дикое отношение генерального директора к использованию финансовых ресурсов.  Логика была такая: по объему оборотных средств предприятие – рекордсмен среди всех подобных бизнесов своего региона. Давайте займем еще  кучу денег! И увеличим оборотку в два раза – нет, лучше в четыре! Купим на все эти деньги товар – много и дешево. И будем продавать его по убитым ценам, «в ноль». Пока не убьем всех конкурентов. А вот тут мы поднимем цены. И заработаем по-настоящему! В результате – убить удалось только самих себя.

Здесь сработало колоссальное недопонимание основных принципов использования финансовых ресурсов предприятия. Финансовая цель практически каждого бизнеса – максимизация прибыли на собственный капитал в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Вопрос о том, что для успешного развития бизнеса не хватает оборотных средств, в принципе лишен смысла. Уж какие средства, собственные и привлеченные, имеются в твоем распоряжении – такие ты и используешь. Смог сделать на них хорошую прибыль – в следующем году средств будет больше.

Самое интересное в этой истории то, что все произошедшее было очевидно еще за 3 года до краха. И все же, уже имея задыхающийся бизнес и видя прискорбную перспективу, генеральный ничего не изменил в своей работе.

Впрочем, в последний год до краха генеральный уже явно предвидел близкий финал. И решил кинуть всех, ударившись в бега. И забрав с собой как можно больше денег. В дураках оказались банки, дававшие кредиты под один и тот же товар в обороте. Разумеется, когда пришла пора взыскивать долги, большей части этого товара на складе не оказалось. Другими дураками оказались поставщики, поставлявшие товары под реализацию и год за годом увеличивавшие объемы поставок. Они тоже не увидели большей части своих денег, как и банки. Партнеры генерального директора, не принимавшие участия в кидалове, попали под преследование, вплоть до уголовного. Огромное количество сотрудников потеряло работу. Большинство не получило зарплату за последние месяцы. Генеральный же так и сбежал с деньгами. Остается вспомнить поговорку: без лоха жизнь плоха!

История третья: здесь речь пойдет о хороших людях и компаньонах. Они вместе создавали тот бизнес, о котором пойдет речь.  А хорошие отношения у них были задолго до этого – еще с тех пор, когда они вместе трудились на одной институтской кафедре.

Еще в момент запуска нового бизнеса главный партнер стал генеральным директором. А двое других – исполнительным директором и техническим директором. Генеральный к этому моменту уже был довольно успешным предпринимателем. По характеру он – человек имиджевый, властный, под настроение может и рявкнуть. Текущее управление бизнесом, однако, с самого начало было отдано исполнительному директору. Как говорил по этому поводу сам генеральный: «Я  этого человека знаю давно и полностью доверяю его мнению. Поэтому все текущие вопросы прошу решать с ним».

Исполнительный директор – человек, замечательный во всех отношениях. Приятный собеседник, внимательный слушатель, «жилетка». Порядочный человек, мягкий и добрый. Только на пятом году работы я наконец понял, что генеральный никогда не рявкает на сотрудников компании сам. Он делает это только по прямой и конкретной просьбе доброго исполнительного директора.

Однако в роли собственника бизнеса генеральный оказался профессиональнее, чем исполнительный. За 8 лет работы компании исполнительный так и не смог (или не решился) снять с себя текущее управление бизнесом. Он до сих пор подписывает договора и присматривает за ежедневными финансовыми операциями. А потеря интереса к оперативному управлению бизнесом у него пошла на пятом году. И последние годы работа уже не приносит ему того удовольствия, как раньше. Часто он просто тяготится ею. Я, со своей стороны, желаю этому достойному человеку как можно скорее сбросить с себя эту управленческую текучку. И заняться чем-нибудь новым и интересным, пока налаженный бизнес будет по-прежнему приносить ему ежемесячный доход.

А вот генеральный директор с самого начала находился в другом положении. Он не влезал в текущее управление бизнесом – этим занимался исполнительный директор. Разумеется, он решал ключевые вопросы на своем уровне. Но они не отнимали у него много времени, позволяя заниматься кучей других дел. Этот бизнес всегда был для генерального директора в кайф и никогда – обузой. Неудивительно, что генеральный директор является владельцем многих бизнесов, включая данный, активно занимается строительством недвижимости. По уровню обеспеченности он значительно превосходит исполнительного директора. Да и времени и возможностей для отдыха у него побольше. Таким образом, генеральный директор освободил себя от управленческой текучки ЗА СЧЕТ исполнительного. Как и положено профессиональному собственнику.

История четвертая: о позитивной лени.

Лень, как известно, двигатель прогресса. И качество профессионального управленца, а тем более – собственника, определяется тем, насколько МАЛО он может вкалывать, чтобы успешно решать необходимые задачи. Управленец-трудоголик – уже не вполне профессионален.

«Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать. Большинство менеджеров смотрит на себя, как на бригадира, который задает темп работы для всей бригады.

В хорошо организованной корпорации внимания старших менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы.

Их работа – выявить важные проблемы, с которой организации придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного решения и продумывать оптимальную структуру организации».

- Питер Сенге, “Пятая Дисциплина”

«Сущность управления заключается в умении  добиться выполнения работы другими»

                                                                                       - М. Фоллет

 А уж профессиональный собственник бизнеса просто ОБЯЗАН быть бездельником. Или, хотя бы, иметь такую возможность.

В этом отношении показательна моя собственная эволюция. На моей первой управленческой должности у меня был период, когда я вкалывал по 12-14 часов в день. Шесть дней в неделю. В воскресенье у меня был выходной – я вкалывал всего 6-8 часов. За несколько месяцев мы успешно реализовали серьезный проект. Как сразу же выяснилось, это не сделало счастливым ни меня, ни моих сотрудников.

В моем первом бизнесе, который я начинал в 1995 году, у меня с самого начала был поставлен ограничитель. В рабочие дни я мог впахивать как угодно долго. Но выходные дни – это святое, никакой работы!

В компании, в которой я работал с 1998 года, я уже жестко ориентировался на 40 рабочих часов в неделю – И НЕ БОЛЬШЕ. К этому моменту я был твердо убежден, что если профессиональный управленец не может решать все необходимые вопросы за 40 часов в неделю (или меньше) – он слабый профессионал.

Работая в этом бизнесе, я попал на первый в своей жизни профессиональный бизнес-семинар – «Искусство управленческой борьбы» Владимира Константиновича Тарасова. Разные люди по-разному относятся к Тарасову, его семинарам и книгам. Лично я хочу, пользуясь случаем, сказать Владимиру Константиновичу ОГРОМНОЕ СПАСИБО. До семинара я считал себя вполне успешным, образцово-показательным коммерческим директором. И именно благодаря Владимиру Константиновичу я понял, насколько я был профессионально слаб и некомпетентен.

С тех пор я начал серьезно работать над собой. К сегодняшнему дню я прошел около 40-ка семинаров и тренингов ведущих бизнес-тренеров России и мира. Самыми полезными были те, которые вели опытные практики от бизнеса – например, Брайан Трейси.

Мой следующий прорыв в личной управленческой эффективности обеспечили несколько управленческих семинаров-тренингов. И прежде всего – «Результативное управление», который проводили Нина Хрящева и Александр Гурихин из «Института тренинга, СПб» - им также ОГРОМНОЕ СПАСИБО. В течение двух месяцев после прохождения этого тренинга я полностью перестроил текущее управление подчиненными мне 7-ю отделами, в которых работало 70 человек. В результате я смог сократить затраты времени на текущее управление этими подразделениями до 6,5 часов в неделю. В остальное время я мог общаться с клиентами, обдумывать пути развития бизнеса – или просто бездельничать. Еще через год я сократил время на текущее управление этими подразделениями до 4-х часов в неделю.

Во всех бизнесах, которые я организую с тех пор, я придерживаюсь жестких нормативов. На текущее управление бизнесом я трачу не более 2-3 часов в неделю. И именно на это время я появляюсь в офисе. В остальное время я могу общаться с клиентами или заниматься своими делами. Например, я люблю пролежать целый день (рабочий!) на диване с книгой. С самого начала я не принимаю на себя двух вещей: я не подписываю документы (кроме учредительных) и не распоряжаюсь текущими финансами. Зато первый человек, которого я принимаю на работу в новый бизнес – исполнительный директор. А второй, обычно, финансист (для начала  - по совместительству с другими обязанностями). Сейчас мои бизнесы разбросаны по разным регионам России. В некоторых из них я не появляюсь месяцами. Уверен, что если бы я  замкнул текущее управление бизнесом на себя, я бы до сих пор сидел в ОДНОМ бизнесе в ОДНОМ регионе.

Планируемое увеличение сбыта:

Чтобы двигать бизнес вперед, необходимы амбициозные цели. Случается, однако, что реальные результаты бизнеса превосходят наши самые смелые фантазии. Но и здесь невозможно было бы достичь такой результат без заранее поставленных целей. В том и заключается сила лидера, чтобы поставить перед командой цель, в которую и сам почти не веришь. Сражаться за достижение этой цели, как будто ты абсолютно уверен в успехе. И получить результат, который все считали абсолютно невозможным – в том числе и ты сам.

Впрочем, самый серьезный результат разные люди могут оценивать по-разному. Здесь хорошей иллюстрацией могут быть итоги трех проектов «1-Й КОНСАЛТИНГОВЫЙ ЦЕНТР» по построению отделов продаж в трех различных бизнесах в Самаре. Все три проекта запускались летом – в начале осени 2005 года.

Проект 1-й:  холдинг средств массовой информации. Итоги подводились через 10,5 месяцев после запуска проекта «с нуля».

К моменту начала сотрудничества бизнес нашего заказчика уже был достаточно крупным, одним из лидеров своего региона. Наше сотрудничество шло в основном по одному из семи направлений бизнеса холдинга. Как это частенько бывает, нас послали расчищать авгиевы конюшни. Наше «подшефное» направление бизнеса было новым. В оборудование и помещения для этого направления бизнеса были вложены серьезные деньги, которые не приносили должной отдачи. С тем, чтобы набрать менеджеров по продажам, были серьезные проблемы. Еще хуже обстояло дело с руководителями продаж. Имеющиеся менеджеры по продажам практически не продавали. Текучка была страшной. Направление бизнеса в целом было убыточным.

В результате сотрудничества нам удалось набрать людей, обучить их и выстроить более-менее стабильную команду. ОБОРОТ ПО «ПОДШЕФНОМУ» НАПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕСА НА МОМЕНТ ПОДВЕДЕНИЯ ИТОГОВ (ЗА 10,5 МЕСЯЦЕВ)  ВЫРОС ПРИМЕРНО ВДВОЕ. Теперь это направление бизнеса в худшие месяцы рентабельно, в лучшие – приносит некоторый доход.

Интересно, что все наши стандарты и технологии управления продажами были впоследствии внедрены в другие направления бизнеса заказчика. Это сделали руководители продаж заказчика – самостоятельно, уже без нашей поддержки. Наибольших результатов удалось достичь во флагманском направлении бизнеса заказчика – рекламном еженедельнике. За счет внедрения наших технологий жесткого текущего управления продажами и доработанного маркетинга издания еженедельник стал безусловным лидером рынка в своем регионе.

При подведении итогов владелец компании-заказчика сказал, что в целом он доволен результатами сотрудничества. Особенно ему понравилось проводить конкурсы по нашей технологии.

Что можно было бы сделать лучше? Все-таки, по его мнению, нужно было договориться о постоянном сопровождении их бизнеса со стороны нашей компании. Тут мы оба понимающе помолчали. После завершения активной фазы сотрудничества (в их случае она заняла четыре месяца) мы вели переговоры о таком сопровождении. Но не сошлись в условиях. Сейчас, может быть, понятно, что заказчику выгоднее было бы согласиться на предложенные нами в тот момент условия. Но ушедшего времени не вернуть.

Проект 2-й: производители родниковой воды. Итоги подводились через 9 месяцев после запуска проекта «с нуля». 

Эта ситуация с самого начала была тяжелой. К нам пришли два брата-соучредителя бизнеса. И обрисовали нерадостную картину того, как у них идут дела. Они организовали бизнес по розливу родниковой воды в 19-ти литровые бутылки и доставке этих бутылок в офисы и дома клиентов. Изначально больше думали о том, как сделать хороший товар, чем о том, как обеспечить продажи. Все запустили, разместили небольшую рекламу в газетах, стали ждать клиентов.

Потихоньку клиенты стали идти, но поток так и не хлынул. К моменту выхода бизнеса на рынок конкуренция на этом рынке уже была высокой. В результате бизнес оказался стабильно-убыточным. Оборот был в 2 раза меньше, чем требовалось, чтобы сводить концы с концами. Слава Богу, у братьев это был не единственный бизнес – и не основной источник доходов.

Когда братья пришли к нам, они поставили вопрос конкретно. Если мы, как эксперты, приходим к выводу, что случай неоперабельный – они готовы ликвидировать бизнес. Если же поднять бизнес можно, они готовы вложить деньги, взятые из основного доходного бизнеса. Но тут уж мы должны быть уверены, что эти деньги будут потрачены с пользой, а не выброшены на ветер.

В таких проектах обычно не сыщешь славы. Тем не менее, нам удалось сформировать «с нуля» и запустить отдел торговых представителей. Постепенно пошли активные продажи. НА МОМЕНТ ПОДВЕДЕНИЯ ИТОГОВ (ЧЕРЕЗ 9 МЕСЯЦЕВ) ОБОРОТ БИЗНЕСА ВЫРОС ВДВОЕ.

При подведении итогов директор и совладелец компании-заказчика (один из двух братьев) сказал, что НЕ ВПОЛНЕ доволен результатами нашего сотрудничества. Увеличение оборота в два раза всего лишь вывело бизнес на уровень ватерлинии. Доходов как не было, так и нет. Вот в три раза – это уже было бы более приемлемо! Не то, чтобы он жалеет, что вступил в сотрудничество с нами. Но, учитывая полученные результаты, заплатил он больше, чем следовало.

Вот как оно бывает в жизни…Одному удвоение оборота за 10,5 месяцев кажется достойным результатом. А другому – удвоение оборотов за 9 месяцев кажется недостаточным и слабым. Могли ли мы в этой ситуации обеспечить больший результат? Не уверен… Как та старушка: «ну не шмогла я, милок, не шмогла!»

Правда, немножко успокаивает то, что несколько месяцев назад в бизнесе братьев запустилось новое направление – розлив родниковой воды в полуторалитровые бутылки. Готовится к выпуску вода в бутылках  по 0,6 литра. Как видно, собственники больше не считают этот бизнес безнадежным.

Проект 3-й: производители систем видеонаблюдения. Итоги подводились через 11 месяцев после запуска проекта «с нуля».  

Нашим партнером в этом проекте была компания, которая сама разрабатывала и производила системы видеонаблюдения.  Вплоть до производства собственных печатных плат и разработки собственной операционной системы для контроля за видеонаблюдением (на основе ОС Unix). Бизнес был ориентирован на продажу оборудования и лицензионного программного обеспечения оптовикам, специализирующимся на системах видеонаблюдения, сигнализации и безопасности. Продажи шли так себе. Оптовики не хотели брать системы неизвестной торговой марки.

Самой большой своей личной заслугой для успеха этого проекта я считаю ключевую идею, которую я высказал в первую же встречу с директором и собственником бизнеса. Я разложил перед ним следующую логическую цепочку:

• Оптовики слабо берут его оборудование сейчас. Так же будет и дальше.
• Его торговая марка – новая, и нуждается в раскрутке. А оптовики раскруткой не занимаются. И заниматься не будут. Оптовики заботятся прежде всего о своих деньгах. И хорошо берут и продают то, что и без них неплохо продается.
• Чтобы заинтересовать и оптовиков, и конечных потребителей, необходимо раскрутить торговую марку. Раскрутка новой торговой марки на федеральном уровне ежемесячно требует бешеных затрат. На телевизионную рекламу на ОРТ, и так далее. Таких средств у бизнеса сейчас нет.
• Поэтому единственный путь, который позволит поднять бизнес – это установка систем видеонаблюдения «под ключ». В офисы организаций и дома частных лиц.
• В этом случае то, что компания сама разработала свою систему видеонаблюдения, безусловно подтверждает ее высокий экспертный статус. Для продаж конечным потребителям это – неоценимое преимущество.
• При этом клиентам на самом деле требуется не просто купить систему, а установить ее и заставить работать наилучшим образом. Комплексные услуги и установка «под ключ»  - идеальный вариант. К тому же, впоследствии можно будет зарабатывать на текущем обслуживании системы.
• За услуги экспертов можно запрашивать достойную оплату. Клиенты понимают, что экономить на безопасности – глупо. Либо нужно делать как следует, либо не делать вообще.
• А впоследствии, если бизнес удастся развить до действительно серьезного уровня, заработанные средства можно будет направить, при желании, на раскрутку торговой марки на федеральном уровне. К этому моменту за плечами уже будет множество систем видеонаблюдения, установленных «под ключ» в серьезные и статусные компании. Это поднимет репутацию торговой марки и упростит ее раскрутку.

 Этот проект стал одним из немногих, где все затраты на сотрудничество с нашей компанией окупились уже на второй месяц сотрудничества. То есть – К КОНЦУ ПЕРВОГО МЕСЯЦА РАБОТЫ НОВОГО ОТДЕЛА ПРОДАЖ, СОЗДАННОГО «С НУЛЯ». Честно говоря, я никому не буду обещать, и тем более гарантировать подобный результат. В данном случае совпали несколько факторов: удачная идея, незанятый рынок, правильный стиль работы ТОЛЬКО с крупными контрактами и везение.

Разумеется, свеженабранные менеджеры по продажам не разбирались в свой первый рабочий месяц в специфике систем видеонаблюдения. Во всяком случае, не настолько, чтобы продавать крупные контракты. Поэтому они только просеивали рынок и назначали переговоры. А проводил переговоры, готовил проекты и заключал сделки главный инженер компании.

Несколько первых крупных заказов окупили инвестиции в сотрудничество с нашей компанией.  В начале третьего месяца нашего сотрудничества директор и собственник компании ушел в отпуск – впервые за семь лет. В его отсутствие было сделано еще несколько продаж.

При подведении итогов директор и собственник бизнеса и начальник отдела продаж сказали, что очень довольны нашим сотрудничеством. Действительно, ОБОРОТ ПО БИЗНЕСУ СИСТЕМ ВИДЕОНАБЛЮДЕНИЯ НА МОМЕНТ ПОДВЕДЕНИЯ ИТОГОВ (ЗА 11 МЕСЯЦЕВ) ВЫРОС В ПЯТЬ РАЗ. КОМПАНИЯ, КОТОРАЯ ГОД НАЗАД РАБОТАЛА В ОДНОМ РЕГИОНЕ, СЕЙЧАС ИМЕЕТ ШЕСТЬ РЕГИОНАЛЬНЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВ ПО РОССИИ. И продолжает набирать обороты и развивать региональную сеть.

Приятно видеть такие результаты. Обещать мы их, конечно, никому не можем. Но гордиться уже достигнутыми – имеем право!

По результатам подведения итогов мы заключили с этой компании соглашение о долгосрочном сотрудничестве. Действительно, бизнес перспективный и в ближайшие годы можно ожидать очень серьезного развития этого бизнеса. Организовать региональное представительство этой компании – очень выгодная возможность. В некоторых случаях окупаемость составляет 2-3 месяца. Впрочем, у меня постоянно скапливается немало информации о перспективных темах и вариантах бизнеса – в случае острого интереса Вы знаете, к кому обращаться… ;)

 Итак, теперь Вы знаете цели, ради которых строится профессиональная система продаж. Возникает закономерный вопрос: насколько Вам необходима такая система продаж в Вашем бизнесе? Чего Вам не хватает, чтобы ее построить? Какой финансовый результат Вы можете получить, если выстроите такую систему? Как говорили мудрые китайцы за две тысячи лет до Фореста Гампа, «Прежде чем Вы определите, куда Вы идете, и выберете путь, по которому идти, убедитесь, что Вы точно знаете, где Вы находитесь сейчас». Именно этим мы и займемся в следующий раз.

ПЛАН ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

Итак, мы определили Цели, ради которых строится профессиональная система продаж.  Что же необходимо, чтобы её построить?

Чтобы построить такую систему, необходимо и достаточно всего 3-х компонентов:

1 КАДРЫ, отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии.

2.ТЕХНОЛОГИИ И СТАНДАРТЫ ПРОДАЖ - до 27-ми видов документов, включая приказ по оплате труда. Эти документы перечислены в главе данной Книги «Технологии и стандарты продаж». В большинстве компаний имеется не более 2-х – 5-ти документов из этого списка. А потом руководители этих компаний удивляются, почему мало Клиентов и доходов.

3.УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ. Это – не что-то виртуальное и подвешенное в воздухе. Это – совершенно конкретные должностные обязанности. И их должны выполнять совершенно конкретные сотрудники Вашей компании – руководители продаж. Вот четыре основные функции руководителей продаж:

а) Административное руководство отделом продаж: необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Основных мероприятий по административному управлению десять (см. главу «Управление боевой командой продаж»). Как только не выполняется одно из них – начинаются провалы в работе системе продаж. В обычных компаниях случайно проводятся одно-два из этих десяти мероприятий. А потом удивляются – почему продажи не идут?

б) Личные продажи. Руководитель продаж должен тратить на это только ЧАСТЬ своего времени. Если он тратит на это всё своё время – он просто рядовой менеджер. Но заниматься личными продажами необходимо. Менеджеры по продажам волки, которые кормятся от принесенной добычи. И они будут подчиняться авторитету только самого когтястого, самого зубастого, самого матерого ВОЛЧАРЫ. Какими контрактами должен заниматься лично руководитель? Самыми крупными. Самыми проблемными. И выводом на рынок новых товаров и услуг.

в) Разработка, внедрение и корректировка по мере столкновения с живыми клиентами технологий и стандартов продаж. А самое главное – ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИХ ИСПОЛНЕНИЯ. Технологии и стандарты продаж – это бумага. Они нужны вашим менеджерам по продажам, чтобы они работали с клиентами на гарантированно приемлемом уровне. И с нужной Вам интенсивностью. Но эти бумажки не будут жить без человека с дубиной, который вбивает их в голову менеджерам по продажам. И этими людьми с дубинами должны быть руководители продаж.

г) Активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам. А также наставничество: участие  (совместно с молодыми бойцами) в переговорах с клиентами. И – самая главная и неотъемлемая задача руководителей продаж – «ДОЖИМ» сделок для молодых бойцов. То есть – участие вместе с ними на переговорах и заключение сделок с их Клиентами в их присутствии.

Этих трех основных компонентов необходимо и достаточно для того, чтобы построить профессиональную систему корпоративных продаж.

СРОКИ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

Предположим, Вы решили построить систему продаж. У Вас есть управленческий опыт. Но профессиональной системы продаж Вы до сих пор не строили ни разу. По моему собственному опыту, в этом случае построение системы продаж или профессионального отдела корпоративных продаж может занять 3,5 года. При этом 5 отделов теряются в ноль, а 6-ой на половину. Кстати, знаете, почему в большинстве бизнесов профессиональные системы продаж не строятся НИКОГДА? Руководителям этих бизнесов не хватает мазохизма. Чтобы, облажавшись шесть раз, предпринять седьмую попытку. Шучу ;)

Если Вы строите профессиональную систему продаж, уже имея в прошлом успешный опыт построения такой системы, Вам потребуется около девяти месяцев. Чтобы построить систему продаж «с нуля» до стабильного состояния. Примерно, как рождается ребенок.

В случае  сотрудничества с «1-Й КОНСАЛТИНГОВЫЙ ЦЕНТР», построение системы продаж «с нуля» или от имеющегося отдела продаж до формирования нормального отдела, решающего текущие задачи, достаточно 3-х - 4-х месяцев. При этом мы, разумеется, не можем сократить общий срок проведения работ. Вместо этого мы разделяем все работы на три направления. И ведем их параллельно друг другу. Чтобы обеспечить такую интенсивность работ, в каждом таком проекте участвуют от 4-х до 6-ти ведущих экспертов. А это – опытные практики: действующие (работающие) коммерсанты, руководители продаж, а также директора и собственники компаний. Плюс поддерживающий персонал.

Через 9-12 месяцев после начала работ отдел уже может выйти на полную продажную мощность. А это – то состояние продаж и бизнеса в целом, которое никогда в жизни не видели большинство российских предприятий.

При этом понятно, что сама по себе бригада внедрения в бизнесе Заказчика не может сделать НИЧЕГО. Ведь мы - не сотрудники и не собственники Вашей компании! Поэтому вся работа идет  в тесном взаимодействии с Вами и Вашими ключевыми сотрудниками.

И Цели у сотрудничества две:

1.       Построить систему корпоративных продаж.

2.       Научить Вас и Ваших ключевых сотрудников дальше развивать эту систему продаж и строить подобные системы самостоятельно.

 Мы делаем все ключевые моменты вместе, чтобы потом Вы и Ваши ключевые сотрудники могли это делать сами. Самый лучший способ обучения взрослых людей – совместное решение практических задач, результат которых завязан на деньги. Дальнейшее сотрудничество с нами возможно, но только на принципе взаимной выгоды. Что будет для Вас эффективнее - отдать часть работы нам, или делать все самим? Или мы можем вместе заняться решением другой управленческой задачи. Например, выстроить в Вашей компании систему бизнеса.

ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

Построение системы продаж вместе с «1-Й КОНСАЛТИНГОВЫЙ ЦЕНТР» ведется одновременно по нескольким направлениям:

1.       Все начинается с аудита. Анализируется, как строится уже имеющаяся система продаж в компании, как привлекаются клиенты. Отсматривается весь бизнес-процесс продаж. От различных вариантов первого контакта с клиентами – до полного исполнения обязательств перед ними. Также может проводиться кадровый аудит – прежде всего сотрудников, работающих с клиентами.

2.       По результатам аудита вносятся предложения по усилению продаж компании. Мы используем все ресурсы, чтобы увеличить доходы компании. В том числе – лишь частично связанные с системой продаж. Например:

·         Передача технологии по обработке входящих звонков. Чтобы наиболее злостные клиенты, рыскающие в поисках самого дешевого товара, прозвонили всех – а пришли именно к вам. И купили по приемлемой для Вас цене.

·         Внедрение документооборота. Например, в одной из компаний-заказчиков внедрение 2-х бумажек по взаимодействию между техническим и коммерческим отделом привело к увеличению продаж на 30%.  И прекратило 4-х летнюю войну отделов.

·         Внедрение системы анализа эффективности рекламы. Она позволит определить, какая часть Вашей рекламы ведется эффективно (и насколько), какая – пускается псу под хвост.

3.       Интересно то, что часть наших рекомендаций по усилению продаж и спецтехнологий продаж даётся по опыту работы с бизнесами, близкими к Вашему. Другая же часть даётся на опыте работы с принципиально иными бизнесами. Если они успешно внедряются к Вам, они могут стать Вашим самым опасным оружием в конкурентной войне. Ведь Ваши конкуренты не могут прийти к этим методам работы на основе собственного опыта. Они могут так и не понять, что именно Вы делаете. И как это работает. И, пока они этого не понимают, Вы можете спокойно отгрызать у них рынок.

4.       Рекомендации по усилению продаж обсуждаются, согласуются и корректируются с Заказчиком. После чего запускается их внедрение.

5.       Параллельно с самого начала идет работа по выстраиванию и внедрению технологий и стандартов продаж. Они включают 27 видов документов, практически половину которых необходимо иметь уже на момент начала работы отдела.

6.       В том числе внедряется и всеми любимый Приказ по оплате труда. Результат 7-ми летнего естественного отбора в наших бизнесах и бизнесах наших партнеров. Он чрезвычайно эффективно держит сотрудников за глотку. Даже в отсутствие руководителя. Поэтому его все и любят.

7.       Параллельно с самого начала запускается конкурс по отбору кадров. Конкурс занимает один месяц. С двумя общими отборочными собеседованиями - на 3-ей и 4-ой неделях. Все делается по особой технологии. Начиная от разработки текста вакансии и блока для газет, размещения вакансии в Интернете. И поддержки  размещения блока вакансии в СМИ.

8.       А потом нужно строго определенным образом отвечать на звонки соискателей. Наши сотрудники позвонят вам, попытаются устроиться на работу. Потом ваши ключевые люди, ответственные за обработку входящих звонков получат отчет. О том, что было сделано хорошо. И что можно было сделать лучше. С ними будет проведен тренинг, как отвечать на звонки соискателей. И потом они вновь будут проверены. И так до готовности. Перед общим отборочным собеседованием наши эксперты опять придут к вам. Помогут отобрать резюме. Покажут, как приглашать соискателей. И обучат этому Вас и Ваших сотрудников. После этого мы вместе проведем административную подготовку конкурса. Административная подготовка включает  такие вопросы, как выбор и подготовка помещения для конкурса. Размещение стульев. А еще -  какие документы подготовить. И так далее.

9.       И, разумеется, сам конкурс будет проводить один из наших ведущих экспертов. Сам конкурс проводится в 4-ре этапа – по нашей фирменной технологии. Старый вариант этой технологии описан в главе «Отбор бойцов». Характеристики новой приведены в главе «Опыт проведения конкурсов». В одно и то же место, в одно и то же время сгоняется большая толпа соискателей. И они  конкурируют между собой за право работать в Вашей компании. Конкурс проходит от 3-х до 6-ти часов. Рекорд - до полвторого ночи. Он отличается крайним напряжением для обеих сторон. И высокой результативностью.

10.   Итак, конкурс проведен, набрана команда! Тут-то у большинства заказчиков и начинается мандраж. Ведь завтра новые сотрудники выходят на работу. А делать-то с ними что? Хотелось бы, чтобы их работа с самого начала строилась по-новому. И именно так, КАК НАДО. А уверенности в том, что Вы сможете это обеспечить, нет никакой.

11.   Так вот: приходят к вам, в ваш офис, новые сотрудники. А вместе с ними приходит наша команда внедрения. Один из наших экспертов начинает рассказывать и ПОКАЗЫВАТЬ, как ведется текущее управление продажами. Как проводятся планерки и оперативки. На основании каких отчетных форм контролировать работу сотрудников – статистика коммерческой работы, Анкеты клиентов, рабочий журнал, досье клиентов, длинные списки. И так далее.

12.   С этого момента один из наших экспертов – мы его называем «нянькой» - участвует в Вашей работе постоянно. Один, а то и два рабочих дня в неделю он находится в ВАШЕЙ компании. И участвует в ВАШЕЙ коммерческой работе. Он может отстраивать управление продаж в Вашем бизнесе. Внедрять и корректировать стандарты и технологии продаж. Проводить тренинги для Ваших сотрудников. Оказывать им моральную поддержку. И снимать с них обратную связь. Наконец, вместе с ними участвовать в переговорах с реальными клиентами и продажах. И, разумеется, держать Вас в курсе всех дел.

13.   Другой эксперт – тренер – начинает адаптацию новых сотрудников. Он учит их начальному документообороту и проводит первый тренинг. Например, тренинг «холодного звонка». И здесь-то Вы можете своими глазами увидеть, как проводятся тренинги в нашей компании. Сначала Ваши сотрудники работают в парах. Один за клиента, другой за коммерсанта. На основании первого тренинга и разрабатывается под вашу специфику наша «Технология 1-го звонка». Ее условное название - «Кувалда». За эффективность, с которой она позволяет прошибать привратников. И забивать стрелки (назначать встречи) с ключевыми лицами. Технология передается Вашим сотрудникам. И они начинают работать по ней.

14.   А когда через неделю проводится следующий тренинг звонков, то он уже проводится по-другому. Менеджеры, вооруженные длинными списками, в рабочее время садятся вместе с тренером за телефон. И начинают прозванивать реальных клиентов. А тренер вносит поправки и корректирует работу.

15.   Кроме этого, проводятся профессиональные 2-х дневные тренинги продаж. Их цель - базовое профессиональное обучение коммерсантов. 

Так вот, продажи – это профессия. И, не имея базовых профессиональных навыков, большинство менеджеров по продажам работают откровенно слабо. И никогда в жизни не поднимаются выше 30-40% собственного потенциала.

16. Также проводятся тренинги встреч, переговоров о цене, жестких переговоры, дожима сделок. В том числе – полевые тренинги продаж. Когда наши эксперты – опытные коммерсанты – участвуют вместе с Вашими сотрудниками во встречах и переговорах с реальными Клиентами.
17. В программу профессиональной подготовки сотрудников включен тренинг «Большие контракты». Это – тренинг продаж продвинутого профессионального уровня, предназначенный для опытных коммерсантов и руководителей продаж, директоров и собственников бизнеса. Большую часть двух дней тренинга занимают жёсткие переговорные рубки. А истории, рассказываемые участниками тренинга, превосходят возможности самого богатого воображения.
18. Но откуда мы знаем, что именно в тот месяц, когда проводился первый конкурс, на рынке труда были самые лучшие кадры? Мы в этом не можем быть уверены. Поэтому для обеспечения наилучшего результата во второй месяц мы проводим еще один конкурс. И запишите себе необходимую частоту проведения конкурсов:

1.      Когда команда не устраивает Вас ни по количеству, ни по качеству – конкурсы проводятся 2 раза в 3 месяца. Причем сдвоенные (дуплетом). Итого – 4-ре конкурса за три месяца.

2.      Когда команда Вас устраивает по количеству, но не по качеству – конкурс проводится 1 раз в 2 месяца. Одинарный или сдвоенный – решается по обстоятельствам.

3.      Когда команда Вас устраивает и по количеству, и по качеству – конкурс проводится 1 раз в 3 месяца. Вам не обязательно принимать сотрудников с этих конкурсов. Если слабейшие в Вашей команде сильнее тех, кто пришел с конкурса, то не берете никого. А если с конкурса пришли люди сильнее, чем слабейшие в Вашей команде? Вы не можете быть уверены, пока не проверите их в деле. Поэтому берите их на короткий испытательный срок. И если Вы не готовы увеличить количество штатных единиц, пусть выживает сильнейший. Именно эти конкурсы внушают вашим сотрудникам глубокую лояльность, преданность и страстное желание работать в вашей компании.

19. Итак: идут конкурсы, идут тренинги, развиваются технологии и стандарты продаж. Но кроме этого не реже 1 раза в месяц (а может быть и чаще) организуется отчетно-контрольное совещание с ведущим экспертом проекта.
20. На этой контрольно-отчетной встрече для начала можно собрать в полном составе отдел продаж. Бойцы по очереди отчитываются о своих результатах. А также о том, какие сложности и трудности возникают у них при работе с клиентами. Эксперт отвечает на вопросы, дает рекомендации. И вливает в бойцов заряд бодрости.
21. После этого бойцов отправляют обратно в поле. А эксперт задает дополнительные вопросы руководителям продаж. И по результатам даются новые рекомендации по усилению продаж, которые свои для каждого момента развития работы отдела. Таким образом, вместе с усилением продаж осуществляется текущий контроль проекта.
22. Здесь развитие системы продаж можно сравнить с выращиванием деревца. Если Вы в нужный момент будете поливать деревце, в нужный момент – подрезать и вносить удобрения, деревце будет расти быстро. И вырастет сильным и здоровым.

 Какие результаты будут Вам обеспечены по окончании этих 3-х – 4-х месяцев?

1.       Ваш отдел продаж будет полностью укомплектован сотрудниками.

2.  Все сотрудники, работающие с клиентами в Вашей компании, пройдут развернутую профессиональную подготовку в области продаж. Это касается как новых, так и уже работавших у Вас сотрудников.
3. Стандарты и технологии продаж будут внедрены в Ваш бизнес, скорректированы под Вашу специфику – и будут использоваться.
4. Будет запущено и регулярно вестись жёсткое текущее управление продажами на основе стандартов и технологий.
5. Все основные риски, из-за которых я в свое время потерял пять с половиной отделов продаж, к концу этого периода останутся в прошлом. И при соблюдении в дальнейшем правил текущей эксплуатации системы продаж (см. ниже) более не будут Вам угрожать.
6. Активная работа с клиентами Ваших новых сотрудников начнется уже в первую-вторую неделю их работы. То есть – в конце первого, или в начале второго месяца проекта.

 Будут ли в течении этих 3-х – 4-х месяцев продажи, сделанные новыми сотрудниками?

Често? НЕ ФАКТ. Еще раз, положа руку на сердце, спросим себя – способны ли они продавать? НЕ СПОСОБНЫ. Даже если у них есть опыт продаж, они, скорее всего, недостаточно знакомы Вашей спецификой. А если у них в первые два-три месяца не будет продаж, они, скорее всего, разбегутся. Что же делать?

Давайте подумаем, на что всё-таки могут быть способны Ваши новые сотрудники. О, это очень ценные люди! Мы их условно называем «ноги» - за то, что они пробегают (просеивают) рынок. Из сотни потенциальных клиентов они могут выбрать тридцать-сорок реальных. Из них – пять, семь, десять тех, с кем уже пора говорить по существу. Они могут передать клиентам Вашу информацию, подготовить всё для финальных переговоров.

Но вот проводить финальные переговоры должны Вы. Или другие опытные коммерсанты Вашей команды. В присутствии молодых сотрудников. Это и есть то, что мы называем ДОЖИМОМ. Это – та часть работы в нашем сотрудничестве, которая целиком и полностью зависит от Вас.

В целом, ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ В БОЛЬШЕЙ СТЕПЕНИ ЗАВИСИТ ОТ ЭКСПЕРТОВ «1-Й КОНСАЛТИНГОВЫЙ ЦЕНТР». А БЫСТРЫЙ ВЫВОД ЕЁ НА ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРОДАЖИ – ОТ ВАШИХ УСИЛИЙ И УСИЛИЙ ВАШИХ КЛЮЧЕВЫХ СОТРУДНИКОВ. И ПРЕЖДЕ ВСЕГО – ОТ ДОЖИМОВ. Хотя в случае крайней необходимости мы можем помочь и здесь…

Целей у таких совместных переговоров три:

• Во-первых, дать почувствовать новым сотрудникам вкус крови – вкус первых заработанных денег.
• Во-вторых, на практике показать им, что зарабатывать деньги таким образом нормально и вполне реально.
• В третьих, научить их своим личным примером, как именно делать продажи и дожимать сделки.

 После нескольких (в среднем трех) таких совместных дожимов Ваши новые сотрудники могут начать неплохо дожимать сделки сами. При этом они просто копируют Вас – или других опытных коммерсантов Вашей команды. И делают на переговорах с клиентами в точности то, что делали Вы, когда вели переговоры в их присутствии. Именно так можно быстро и эффективно вывести новых сотрудников Вашей команды на самостоятельные продажи.

По завершении этих 3-х – 4-х месяцев вы должны соблюдать правила текущей эксплуатации системы продаж. Это необходимо для её быстрого и успешного развития. А также – для защиты от рисков. Вы должны продолжать вести системное жесткое управление продажами на основе технологий и стандартов. А также - продолжать крутить маховик конкурсов (помните – минимум 1 раз в три месяца!) И проводить текущие тренинги продаж. Внутрикорпоративные – не реже одного раза в две недели – в месяц. Профессиональные двухдневные – не реже одного раза в три-шесть месяцев.