Выпуск 16

Инна Иголкина, бизнес-тренер

Психологический подход к конфликтам

Конфликты, увы, возникают очень часто и в разных обстоятельствах. Дома, на работе, на отдыхе и т.д. Умение решать конфликты позитивно – одна из ключевых компетенций любого руководителя. Как же это лучше сделать?

Для начала попробуем определить типы основных конфликтов. Например, между мужчиной и женщиной. Между начальником и подчиненным. Между родителем и ребенком. (Некоторые люди бессознательно даже во взрослом возрасте играют роль маленького обиженного ребенка). Между заказчиком и исполнителем… Можно продолжать долго.

Что нужно знать о конфликте? Во-первых, то, что правда у каждой стороны конфликта – своя, а сторон может быть много – начиная от двух и более. И чтобы решить конфликт, желательно по возможности не допускать его возникновения, т.е. предупреждать, но, если он уже случился – уметь вставать на точку зрения каждой из сторон и находить такие варианты решения, на которых можно договориться со всеми заинтересованными в этом деле сторонами.

Работать нельзя уволить

Рассмотрим на примере. В период финансового кризиса многие руководители были вынуждены сокращать персонал. Конфликт? Конфликт! В чем заключается задача руководителя? Обеспечить компании шансы на выживание. А что об этом думает увольняемый наемный сотрудник? «Мною воспользовались и выбросили на улицу!» Можно ли сблизить столь разные точки зрения? Иногда – можно. Например, сказать сотруднику, как Вы цените его лояльность компании за то время, что он у Вас работал, что Вы дадите ему достойную рекомендацию, с удовольствием возьмете обратно, когда ситуация изменится к лучшему. Объяснить, что альтернатива увольнению – неоплачиваемый отпуск, и что ему самому намного выгоднее не заниматься самообманом, а найти новую работу. Естественно, что не стоит обманывать человека. Если он работал плохо, и Вы не планируете брать его обратно, вряд ли стоит это обещать. С другой стороны, ситуации, когда руководители принимают на работу сотрудников, ранее ушедших из компании, встречаются достаточно часто.

Есть такая психологическая техника, которая называется «трехпозиционное описание». Это означает, что Вы видите ситуацию не с одной стороны (со своей собственной позиции), как это обычно бывает у большинства людей, а с разных сторон. Например, попробуйте побыть «в шкуре» увольняемого Вами человека. Вспомните, что Вы о нем знаете. Есть ли у него семья, дети. Каковы его профессиональные навыки. Насколько он уверен в себе и востребован на рынке труда. Как быстро он сможет найти новую работу? Впадет ли в депрессию?

Попробуйте также посмотреть на этого человека с точки зрения независимого кадрового агентства. Что бы Вы сказали, познакомившись с таким соискателем? Насколько быстро удалось бы его трудоустроить? Сколько денег получил бы он на рынке труда в современных условиях? Можно воспользоваться Интернетом, чтобы навести соответствующие справки.

Посмотрите на ситуацию также со своей позиции. Что это за сотрудник? Что хорошего он сделал для компании? Сколько прибыли принес? В чем его достижения? В чем его сильные и слабые стороны? Есть ли кем его заменить? Сколько времени потребуется для того, чтобы найти ему замену и даст ли это положительный эффект? Может ли кто-то из сотрудников исполнять его обязанности, пусть даже временно?

Теперь подумайте о том, ради чего именно этот человек работает в Вашей компании. Хотя большинство людей работает ради зарплаты, на самом деле это не самый важный критерий. Часто бывает, что человек не уходит на другое место, даже если ему предлагают больше денег, потому что он предан фирме. Что еще удерживает его у Вас? Насколько Вы цените его лояльность? Как Вы думаете, есть ли такие плюсы в этом человеке, которые Вы, возможно, не замечали?

 Если Вы действительно посмотрите на ситуацию с разных сторон, то наверняка найдете правильные слова. Либо для того, чтобы объяснить себе, почему нельзя увольнять этого сотрудника, либо для того, чтобы объяснить сотруднику, почему его увольняют, и что он теперь может сделать. Безусловно, кто-то может и обидеться, но степень обиды, скорее всего, будет значительно меньше, чем если бы увольнение происходило грубо и без объяснений. Если у человека есть реальный шанс в будущем вернуться в компанию, возможно, Вам это впоследствии пригодится, а уволенный сотрудник не будет писать в Интернете всякие гадости и рассказывать их своим знакомым.

Производственный конфликт

Очень часто конфликты возникают буквально на пустом месте. Например, клиент устраивает бурный скандал… Вряд ли стоит заниматься психотерапией клиента, однако для того, чтобы быстро завершить конфликт, необходимо выяснить, в чем заключается позитивное намерение клиента.

Пример: в туристическую компанию звонит женщина, которая недовольна тем, как ей отвечают на вопросы. Да, возможно, она не знает, чего хочет… Это достаточно часто бывает в продажах. Однако, если она продолжает разговаривать – значит, ей как минимум не все равно. Когда ей станет все равно – она просто повесит трубку и обратится куда-либо в другое место. Попробуйте применить технику трехпозиционного описания и встать на точку зрения этой разгневанной покупательницы. Подумайте, какой момент вызвал у нее негативные эмоции? Очень часто в структуре бизнес-процессов компании есть камень преткновения – слабое звено, в котором постоянно происходят проблемы.

Понимание того, что вызывает эти проблемы, позволяет их решить – переделать сайт компании, чтобы на нем можно было самостоятельно и быстро найти всю необходимую информацию, провести тренинги для сотрудников, прописать корпоративные сценарии продаж, довести их до сведения продавцов, своевременно обновлять информацию и т.д.

Иногда обе заинтересованные стороны так увлекаются процессом выяснения отношений, что теряют адекватность. В этом случае помогает позиция Наблюдателя (третья по отношению к Покупателю и Продавцу). Что бы сказал эксперт, если бы он слушал этот диалог? Время от времени проводите среди коллектива «разбор полетов».

Правила выдачи обратной связи сотрудникам

Большинство людей очень болезненно реагируют на любую критику в их адрес. Однако, чтобы улучшить работу, приходится время от времени корректировать ошибки подчиненных. Как это лучше сделать?

1. Сначала дайте слово самому человеку. Пусть расскажет, что произошло (по его мнению). Даже если Вы были свидетелем произошедшего и у Вас другое мнение – дайте человеку возможность самому договорить до конца. Пусть скажет, чего он хотел добиться, и что, по его мнению, следовало бы сделать лучше. Обычно после этого люди начинают понимать, что и на самом деле были и другие варианты…

2. Не фокусируйтесь на том, кто виноват. Приучайте сотрудников к тому, чтобы в любой ситуации они были сфокусированы на результате и на том, как исправить случившиеся ошибки и не допускать их повторения в будущем.

3. Говорите на уровне поведения и действий. Т.е. не переходя на негативную эмоциональную оценку личности: «Ты – безмозглый болван!», а спокойно рассказывайте, что нужно было сделать вместо того, что было сделано, и как это надо делать в будущем. Например: «Если в следующий раз позвонит подобная клиентка, пожалуйста, выясните у нее, какие документы у нее есть по списку…»

4. Старайтесь никогда не критиковать подчиненных в присутствии третьих лиц. А вот хвалить лучше наоборот – публично. Это простое правило, но его соблюдение дает очень хорошие результаты. Многие люди боятся «потерять лицо». Если человек понимает, что он неправ, и сам сказал, в чем именно он неправ и как планирует исправить ситуацию – он это переживет. Если же человека публично унизили перед окружающими – возможно, он обозлится и будет искать случая, чтобы отомстить за свое унижение.

Межличностный конфликт

Увы, на работе люди тоже остаются людьми. И у них возникают те же самые проблемы в общении друг с другом, что и в других местах. Кто-то кому-то не нравится. Кто-то кого-то раздражает одним своим видом. Кому-то доставляет множество негативных эмоций «милая» привычка коллеги по утру брызгаться ужасно пахучими духами (не важно, сколько они стоят!) А кто-то собирает все свежие сплетни и тут же разносит их по офису. Что делать?

Прежде всего, определите свою позицию по отношению к подобным привычкам подчиненных. Корпоративная культура обычно идет «сверху», от руководителя. Если сам руководитель любит заводить себе приближенных и выслушивать свежие сплетни, то стоит ли удивляться тому, что в коллективе это становится традицией. Если же Вы лично не склонны к скандалам и не хотите, чтобы в Вашем коллективе они были приняты – действуйте решительно!

1.         Введите правило о том, что сотрудники сначала пытаются решить свои проблемы сами, и только если не могут этого сделать – идут к руководству. Обычно после этого многие проблемы исчезают сами по себе.

2.         Не собирайте и не передавайте сплетни. С одной стороны, руководителю необходимо быть в курсе всего, что происходит в коллективе, с другой стороны, привычка к выслушиванию сплетен обычно приводит к тому, что их количество лавинообразно возрастает.

3.         Многие проблемы решаются «перестановкой слагаемых». Если несколько человек не могут работать рядом друг с другом – подумайте, можно ли их как-нибудь разделить во времени или в пространстве. Устройте наиболее конфликтующих между собой сотрудников в разные отделы, не пересекающиеся между собой. Или в разные смены. Посадите их в разные комнаты или хотя бы в разные концы помещения. Разработайте коллективный регламент – когда можно общаться между собой на личные темы, а когда нужно заниматься только работой.

Если конфликт между несколькими сотрудниками все-таки уже возник, и «затушить» его не удалось, выслушайте каждую сторону конфликта отдельно. Что он (она) думает о сложившейся ситуации, чего он (она) хочет добиться, какие видит способы это сделать, в чем по его (ее) мнению причина конфликта. Выслушав все включенные в конфликт стороны, сделайте для себя выводы. Если надо – возьмите некоторое время на обдумывание произошедшего. Подумайте, как лучше сгладить конфликт. В мягкой и деликатной форме доведите советы отдельно до каждой стороны, включенной в ситуацию.

Управление гневом

Очень многие офисные сотрудники испытывают серьезные перегрузки. Некоторые девушки болезненно реагируют, когда на них повышают голос. Кому-то доставляет страдание привычка окружающих использовать матерную лексику. Подавленные негативные эмоции со временем могут снижать работоспособность сотрудников и вызывать различные заболевания.

Чтобы этого не случилось, постарайтесь создать такую систему бизнес-процессов, которая позволяет сотрудникам работать без стресса.

Факторы, увеличивающие стресс:

 ∙           Большая ответственность (материальная, нематериальная) за происходящее.

∙           Недостаток времени.

∙           Отсутствие данных, необходимых для принятия правильного решения.

∙           Невозможность разделить ответственность с другим человеком.

∙           Фатальность допущенной ошибки.

Наибольшую персональную ответственность несут авиадиспетчеры. От того, насколько правильными будут их действия, зависят жизни сотен людей. Выявите, кто является «авиадиспетчерами» в Вашем коллективе. Разработайте систему мер по стресс-менеджменту. Некоторые сотрудники работают слишком интенсивно. На первый взгляд подобный работоголизм может показаться работодателю благом. Однако в долгосрочной перспективе перенапряжение со временем дает о себе знать повышенной утомляемостью, вслед за которой наступает повышенная раздражительность и увеличение числа совершаемых человеком ошибок. В мягкой форме объясните людям, как измеряется производительность их труда, и чего Вы от них ожидаете.

Стоит научить сотрудников простым приемам психологической разгрузки. Например, делать перерывы на 5-10 минут один раз в час. Не стоит бояться, что сотрудник «не доработает». Обычно короткий отдых позволяет резко увеличить производительность труда, и уменьшить усталость после рабочего дня. Стремитесь к тому, чтобы сотрудники не «жили» на работе, чтобы у них были сбалансированы работа и личная жизнь. В тех компаниях, где людям приходится жертвовать своими личными интересами ради работы, накапливается внутреннее раздражение, которое может проявляться в самых разных конфликтах по пустяковым поводам. Это как пар в пароварке – сначала его не видно и не слышно, но в какой-то момент он вдруг с шипением вырывается наружу. Лучше в профилактических мерах «выпускать пар», например, на веревочных тренингах, корпоративных праздниках, чтобы он не вырвался на поверхность сам случайным образом.

При желании можно научиться красиво решать любые конфликтные ситуации, даже самые сложные. Это искусство требует длительного обучения и состоит из множества составляющих. В этой статье мы разобрали только некоторые из них, тему можно продолжить в следующих выпусках рассылки.

Понравилась рассылка? Пишите мне iigolkina@mail.ru

Инна Иголкина

Бизнес-тренер

Желаю удачи!

Иголкина Инна, тренер НЛП

www.timesaver.ru www.festivalnlp.ru

iigolkina@mail.ru ,  8-926-319-50-32