Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Коучинг: технологии достижения целей

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Новый проект Юрия Мороза" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Апрель 2006   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Юрий Леонидович Мороз

Статистика

3 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Коучинг: технологии достижения целей (выпуск 11)


Привет!

 

Когда мы смотрим сериал на так называемую производственную тему (когда действие происходит в офисе, в магазине или в банке), мы обычно неплохо ориентируемся во взаимоотношениях сослуживцев, в проблемах, конфликтах, представляем, какими способами их можно было бы разрешать.

Однако когда утром зрители приходят в тот же офис, и становятся уже реальными работниками, служащими, а значит, участниками и действующими лицами постановки под названием МОЯ ЖИЗНЬ, то многое уже становится непонятным. Куда-то девается проницательность, нередко притупляется интуиция, исчезает широта охвата картины происходящего.

 

Также и в бизнесе.

Работают люди в компании, зарабатывают деньги, одни больше, другие меньше. И хорошо, если дело – ладится, есть удовлетворение от работы, причем, не только моральное. Ну а если эта самая работа превращается в проблему, становится источником стрессов, конфликтов, а конечном итоге, приводит к депрессии, а то и к серьезным заболеваниям?

И хуже всего, когда это проблема не одного или нескольких сотрудников, а практически всей компании. Ну, а если, к тому же, руководство не готово найти и решить эту проблему, да еще и назначает «крайнего», перекладывая на  него всю ответственность…

Ситуация, описанная Светланой как раз об этом.

 

«Я работаю менеджером по персоналу. И практически с самого начала столкнулась с тем, что в компании присутствует конфликтность, неорганизованность. Я долгое время не могла понять, в чем дело, но потом пришла к выводу, что на ситуацию во многом влияет стиль руководства.

Наш директор личность довольно своеобразная. Он очень любит устраивать совещания, на которых говорит больше всех. Эти совещания иногда растягиваются на пол дня. И на них обсуждаются практически все вопросы компании, вплоть до того, какого сорта бумагу нужно купить для сотрудников. В ходе обсуждения рождается масса идей и предложений, большинство из которых так и не доводятся до конца.

Ему довольно трудно скрывать свое недовольство, раздражение, поэтому нередко он из-за мелочи может устроить скандал, а то и истерику. Причем, я заметила, что если это происходит в присутствии сотрудников, которые подыгрывают ему, он быстро успокаивается и получает явное удовлетворение, но есть несколько человек, причем, это ключевые сотрудники нашей компании, которым эти сцены не нравятся. Они соответствующим образом реагируют на его поведение. Он замечает это, и стресс его еще больше усугубляется.

Все это создает общую нервозность и разбалансированность в управлении.

Я советовала ему бороться со своим стрессом, например, успокаиваться в одиночестве, научиться релаксации, медитации, переключаться в такие моменты на другую деятельность. Но мои советы его еще больше раздражают.

Я предлагала формализовать отношения в компании, прописать функции, должностные обязанности. Дело в том, что многие начинали бизнес вместе и делали все. Теперь настала пора структурировать компанию, т.к. этот сумбур мешает нормальной работе.

Но директор, прочитав мои предложения, сказал, что я его не убедила, и что мои предложения могут разрушить «командный дух».

Тогда я предложила ему пригласить внешнего консультанта или тренера, который бы помог разобраться с нашей проблемой. Однако директор отказывается, т.к. не доверяет чужакам. Да еще дал мне понять, что он недоволен моей работой. Ведь это мой участок работы, я за него отвечаю,  и сама должна во всем разобраться, ведь  именно для этого меня взяли на работу.

Даже не знаю, что мне делать. С одной стороны от меня требуют решить проблему, но и, вместе с тем, мои предложения отвергаются…»

 

В данной ситуации я вижу как минимум две задачи:

1.        Как оптимизировать работу компании?

2.        Как объяснить директору необходимость изменения своего поведения?

 

Руководители компаний по-разному реагируют на проблемы. Одни приглашают внешних консультантов (которые обнаруживают проблемные участки бизнеса, выявляют набор потенциальных источников проблем, намечают варианты решений для их устранения и представляют свои заключения руководству компании). И это правильно – со стороны виднее.

Другие активно размышляют, совещаются и пытаются найти решение проблем самостоятельно. И это тоже правильно – неизвестно кто придет, насколько он заинтересован в успешности компании, насколько он компетентен, да и удовольствие не из дешевых…

 

Директор компании, в которой работает Светлана, видимо, из тех, кому убеждения (недоверие к «чужим», неверие в их эффективность и пр.) или финансовые средства не позволяют воспользоваться услугами внешних консультантов. Поэтому можно предложить Светлане попробовать для начала оценить проблемы компании самостоятельно с точки зрения психоаналитической типологии организаций. Этот способ довольно простой, не требующий серьезного исследования, и рассчитан на общее восприятие динамики компании.

 

Практически во всех компаниях прослеживается тенденция к тому, что именно высшее руководство задает тон, определяет стратегию и тем самым обусловливает структурный климат.

Можно выделить следующие типы организаций:

1.    Параноидные организации, в которых недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле создают обстановку чрезмерного контроля и наблюдения.

Власть, как правило, сосредоточена на самом верху, а сотрудники, даже из высшего менеджмента, используются лишь для сбора и подготовки информации о внешних и внутренних опасностях. В этих организациях доминирует консерватизм, люди боятся показаться слишком изобретательными и инициативным.

Жизненное кредо сотрудников: «Как-нибудь выкрутимся!»   

Чтобы как можно больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех возможных производственных процессов. Атмосфера, скорее, холодная, рациональная, лишённая эмоциональной теплоты.

2.    Эпилептоидные организации, где стремление к совершенству не знает границ. Ошибки, неточности, неясности, неопределённости должны избегаться любой ценой.

Здесь царит культ планирования и регламентации, т.к. есть опасения, что неожиданные факторы могут парализовать работу компании. На всё здесь имеются принципы, руководящие установки и указания, которые накапливаются многие годы. Ничто не делается случайно, мелочей здесь не бывает. Такие организации довольно консервативны и не умеют быстро реагировать на изменение внешней среды. Они сильно привязаны к  определённым сегментам, стратегиям развития, методам и схемам продвижения товаров и услуг.

Основной мотив такой организации – нежелание от чего-либо или от кого-либо зависеть. Они хотят сами всё определять на своём рынке. Решения принимаются очень тяжело, и при недоскональной проработке вопроса с лёгкостью откладываются до лучших времён.

Общая проблема этих организаций: «За деревьями не видят леса, в котором водятся страшные звери».

3.    Истероидные организации, в которых нормальные производственные процессы превращаются в драматические инсценировки и представления.

Процесс важнее результата.

Все гиперактивны, импульсивны, однозначно предприимчивы и непринуждённы. Отвага, риск и самостоятельность в принятии решений – основа деятельности всех и вся. Но в первую очередь, сотрудники компании необходимы для того, чтобы подкрепить склонность к самолюбованию его первого лица. Для него компания – это сцена, на которой можно демонстрировать себя и свои «смелые» и оригинальные управленческие решения.

При этом абсолютно нет места нормальному управлению. Все спонтанно. Нет стратегии, невозможно строить не то что долгосрочные, но и краткосрочные планы, отсутствует система, контрольные механизмы не работают.

Философия такого руководителя: «Я хочу быть значимым и производить на людей  впечатление».

4.    Депрессивные организации отличаются пассивностью, отсутствием уверенности в своих силах, бесцельностью и бессмысленностью своего существования.

Что бы ни происходило за окнами офиса, жизнь такой организации наполнена рутиной описанных процедур, и отсутствием всякого желания что-либо менять. Компания не живет, а – доживает.

В верхнем эшелоне – вакуум. Стремление удержаться на изменяющемся рынке с помощью вчерашних товаров и услуг вызвано не стратегией минимизации рисков, а желанием «не ошибиться». Неуверенность и подавленность руководства выражается в жалобах и поисках внешних причин неудач компании.

Сотрудники деморализованы и демотивированы. Все пронизано пессимизмом. Коллективные девизы: «тише едешь – дальше будешь» и «моя хата с краю».

5.    Шизоидные организации, которые представляются окружающим холодными, отрешёнными, замкнутыми и даже порой опасными.

Руководитель здесь интровертен, лишён контактов, беспомощен в тактических вопросах и даже не пытается давать чётких указаний. В подобных случаях сильно влияние немногочисленных руководителей среднего звена, имеющих «доступ к телу».

Нарушено единство бизнес процессов. Линейные и горизонтальные структуры живут сами по себе, что приводит к снижению общей активности.

Обычно сотрудники в такой компании находятся в информационном вакууме и любую информационную утечку стараются использовать для продвижений по карьерной лестнице. Кредо руководителей шизоидных организаций может заключаться в какой-нибудь навязчивой идее, связанной с ревностью к компетентности или инициативности кого-либо из подчиненных, к удачливым конкурентам. Установление внутренней и внешней дистанции служит своего рода защитой.

 

Судя по всему, директора Светланы (и, соответственно, его компанию) можно отнести к истероидному, демонстративному типу, которому необходимо внимание окружающих, ему нужна «сцена» и возможность показать себя. Если он не подпитывается энергетикой других, он становится неуверенным, раздражительным.

 

На этом пока все.

Продолжим рассматривать ситуацию Светланы в следующей рассылке.

 

Жду ваших писем с собственными историями или вопросами. Пишите, и я с удовольствием опубликую свой ответ или вашу историю, мнение в рассылке.

 

Обращаю ваше внимание, что по принципиальным соображениям в консультационную переписку не вступаю (консультирую, как правило, очно - индивидуально или в группе во время тренингов. По электронной почте я консультирую только своих постоянных клиентов (формат поддерживающего режима).

Просьба в письмах указывать, из какой вы рассылки, а то у меня, их аж 6 штук! (Внизу страницы можно обнаружить полный рассылочный перечень, и подписаться на остальные)

 

Удачи!

 

Александр Кичаев

www.kichaev.ru

info@kichaev.ru

 

Внимание! О возможности публикаций ваших писем:

Если нет явного запрета, письма могут быть процитированы в рассылке.

Адрес электронной почты публикуется, только если он указан в теле письма.

Все мои рассылки:

PR для Антизомби или КАК создать ПЕРСОНАЛЬНЫЙ БРЕНД
ПРЕЗЕНТАЦИЯ, ПЕРЕГОВОРЫ: секретные технологии воздействия
Как выделиться из толпы в лидеры? NEW!!!
Антизолушка: секреты женской успешности и влияния
Коучинг: технологии достижения целей
Как ПРАВИЛЬНО познакомиться с VIP мужчиной?
В избранное