Организация рабочего процесса в оперативной полиграфии
Часть II

Георгий Кнабе, опубликована в журнале Компьюарт, № 5 за 2006 г.

В первой части этой статьи мы рассмотрели структуру организации и управления салоном оперативной полиграфии. Теперь обратим внимание на тех, кто непосредственно выполняет заказы, — дизайнеров, операторов печатной техники, менеджеров и других работников.

В условиях современного динамичного рынка только сбалансированная, хорошо отлаженная структура может обеспечить надежную, прибыльную и бесперебойную работу предприятия. Такая структура должна быть стабильной и легко масштабируемой. Если кто­то из работников по тем или иным причинам (болезнь, увольнение или загруженность другими заказами) не может выполнять свои обязанности, то другой сотрудник должен быть способен заменить его.

Существует ряд факторов, которые могут способствовать созданию и успешному функционированию подобной структуры.

Автоматизированная система управления

Для выполнения оперативного учета и анализа результатов работы предприятия применяются различные по сложности решения. Наиболее простой способ — использовать для ведения оперативного учета документ Excel, созданный под специфику работы конкретного предприятия. В этом случае все расчеты производятся менеджером в полуавтоматическом режиме, что, с одной стороны, делает систему в значительной степени зависящей от человеческого фактора (например, менеджер может ошибиться, занося данные, или в запарке просто забыть внести ту или иную информацию), а с другой — обеспечивает высокую гибкость и позволяет осуществлять расчет всех необходимых показателей в режиме реального времени. Именно так был организован учет в салоне оперативной полиграфии «МетаПринт»: система учета, созданная на основе документа Excel, использовалась на протяжении более трех лет, обеспечивая возможность в любой момент получать информацию о текущей кассе, операционной прибыли, рентабельности, выполнять статистическую обработку данных, рассчитывать себестоимость работ и заработную плату сотрудников.

Однако если для небольшого предприятия, работающего по упрощенной схеме налогообложения, каким был печатный салон «Мета­Принт», такой системы вполне достаточно, то для средних и крупных компаний требуется более строгая форма учета и подготовка гораздо большего объема различной отчетной документации. В ручном или полуавтоматическом режиме решение этих задач может занимать слишком много времени. В связи с этим все большую популярность приобретают автоматизированные системы управления, которые могут либо представлять собой специализированные программные решения, либо строиться на основе существующего программного обеспечения, например «1С:Предприятие».

Автоматизированная система управления должна выполнять такие основные функции, как:

∙ оформление и регистрация поступающих заказов;

∙ расчет предварительной и фактической себестоимости, затрачиваемых материалов и формирование технологической цепочки выполнения заказа;

∙ планирование и диспетчеризация выполнения заказа;

∙ планирование расходов и закупок;

∙ расчет заработной платы сотрудников;

∙ управление складскими запасами — учет ТМЦ и готовой продукции;

∙ ведение бухгалтерского учета и создание всей необходимой отчетности и документации (счетов, расходных накладных, чеков, платежных поручений и др.);

∙ хранение и систематизация данных о клиентах (ведение базы данных клиентов);

∙ формирование управленческой отчетности;

∙ анализ плановых и фактических показателей работы предприятия.

Использование автоматизированной системы управления рабочим процессом дает возможность сократить количество ошибок при расчете стоимости изготовления заказа, облегчить учет расходных материалов, получить мощный инструмент для анализа финансовых результатов работы и в конечном счете повысить производительность труда и прибыль, приносимую предприятием. Непосредственный доступ руководства к первичной информации делает невозможным ее искажение в процессе передачи по цепочке управления, а разграничение прав доступа в зависимости от должности работника позволяет обеспечить необходимую защиту информации.

Решения на базе существующего программного обеспечения обладают достаточной гибкостью и в то же время не требуют серьезных затрат на разработку и отладку. Систему можно настроить с учетом особенностей конкретного предприятия и в дальнейшем корректировать ее по мере необходимости. Для этого не нужно нанимать штатного программиста — достаточно приглашать специалиста фирмы­разработчика только для внесения необходимых изменений, а работать в системе может сотрудник фирмы, обучение которого требует сравнительно небольших затрат времени. Такое решение довольно успешно используется в настоящее время в нашей рекламно­полиграфической компании «Абрикос».

Использование специализированных автоматизированных систем управления оправданно для крупных и средних предприятий, потребности которых не могут удовлетворить системы, построенные на базе тех или иных готовых программных продуктов. Разработка собственной системы управления и учета связана с большими затратами времени и средств. На начальном этапе необходимо произвести анализ существующих на предприятии процессов. Необходимо учесть возможности масштабирования системы (например, в случае приобретения нового оборудования), корректировки полученных заказов на лету (не редки случаи, когда клиент изменяет заказ уже после того, как тот был принят в работу), расчета сложных нестандартных заказов, формирования бухгалтерской отчетности и других документов.

Следует сказать, что, несмотря на то, что задача построения эффективной системы автоматизации является весьма сложной и трудоемкой, наличие подобной системы значительно повышает производительность работы предприятия и стоит затраченных на ее разработку усилий.

Работа с персоналом

Грамотный и квалифицированный персонал играет очень важную роль в работе любого предприятия. Для салона оперативной полиграфии или рекламно­полиграфической фирмы сотрудники — ее основной капитал. Один хороший дизайнер может сделать фирме имя, и от него зависит, будут ли клиенты пользоваться ее услугами или нет. То же самое можно сказать практически обо всех остальных сотрудниках — если заказчики видят равнодушное отношение или некачественную работу хотя бы одного сотрудника, то у них сложится негативное мнение о фирме в целом и, скорее всего, они начнут искать другого подрядчика.

Не менее важно, чтобы каждый работник соответствовал занимаемой должности и был в состоянии справляться со своими обязанностями — таким образом можно будет максимально использовать его потенциал и при этом создать у него комфортное самоощущение. Если же навязывать человеку обязанности, к которым у него не лежит душа, то это в конечном счете приведет к росту недовольства собой, а возможно, и к увольнению ценного в других отношениях сотрудника.

Оплата труда

Один из основных вопросов, связанных с персоналом, касается оплаты труда работников. В различных фирмах этот вопрос решается по­разному. Задача состоит в том, чтобы каждый сотрудник был непосредственно заинтересован в результатах своей деятельности и в то же время относился к своей фирме лояльно. Поэтому обычная ставка далеко не всегда может в достаточной степени стимулировать работника.

Труд сотрудников, выполняющих различные виды работ, может соответственно оплачиваться по разным формам. Всех работников можно разделить на несколько основных категорий, для каждой из которых может применяться различная система расчета заработной платы.

Менеджеры — это сотрудники, непосредственно контактирующие с заказчиками. Это офис­менеджеры, сотрудники маркетингового отдела, коммерческий директор, директор. От них зависит, будет получен заказ или нет. Поэтому таким людям имеет смысл выплачивать вознаграждение от полученного заказа в виде определенного процента. Если у такого сотрудника имеются обязанности, напрямую не связанные с поиском заказов (например, в обязанности офис­менеджеров могут входить ответы на телефонные звонки, первичный учет, распределение заказов, инвентаризация и др.), то в дополнение к проценту у него может быть фиксированная ставка.

Творческие работники — это те, кто выполняет те или иные творческие работы: дизайн, видеомонтаж, нестандартные заказы и др. Такие работники могут также получать вознаграждение в виде процента от стоимости заказа.

Рабочие — сотрудники, выполняющие различные технологические операции: резку бумаги и оттисков, обслуживание печатной техники, ламинацию, тиснение и пр. Привязывать оплату их работы к операционной прибыли, получаемой от заказов, как правило, нецелесообразно, так как в этом случае суммы окажутся несопоставимы с затратами времени и труда. В то же время выполнять эти работы так или иначе необходимо. Поэтому для таких сотрудников оптимальным вариантом является фиксированная ставка (возможно использование тарифной системы с определенными нормативами по видам работ) плюс премии за сверхурочную работу или за выполнение особо важных или сложных заказов. Размер премии определяется руководителем исходя из конкретной ситуации.

Для выполнения ряда работ нет необходимости иметь штатного специалиста — вполне достаточно время от времени привлекать внештатных сотрудников на основе сдельной оплаты. Это может быть системный администратор, обслуживающий компьютеры и локальную сеть предприятия, наладчики оборудования, специалисты по монтажу рекламных конструкций, то есть все те работники, чьи услуги могут потребоваться от случая к случаю. Желательно наладить контакты с несколькими специалистами, которые при необходимости могут заменять один другого.

В общем случае при формировании заработной платы сотрудников следует соблюдать следующие принципы:

∙ оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, сколько необходимо для удовлетворения его насущных потребностей. В противном случае сотрудник будет искать дополнительный заработок или другую компанию. Для этого целесообразно установить минимальное значение оплаты, ниже которого оклады в данной компании не должны опускаться;

∙ уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Увеличение оклада повышает лояльность сотрудников к компании, переменной составляющей — мотивирует их к продуктивной работе и к достижению более высоких результатов;

∙ оплата труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Критерии оценки их деятельности и достигнутых результатов должны быть зафиксированы в нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена. Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать свой бюджет, что неизбежно вызовет у него недовольство своей зарплатой.

Эффективна система оплаты, предусматривающая разного рода бонусы — за выполнение нестандартного заказа, сверхурочную работу, внедрение новой технологии, привлечение интересного заказчика, освоение нового вида деятельности и др. Каждый сотрудник в таком случае четко понимает, что его творческие изыскания и желание работать на благо компании будут обязательно оценены по достоинству.

Социальное обеспечение и моральный климат в коллективе

Руководителю необходимо помнить, что квалифицированного, опытного и хорошо вписавшегося в коллектив работника нужно беречь и что найти ему замену далеко не так просто, как может показаться на первый взгляд. Затрачивая время и средства на обучение специалиста, компания вкладывает в него капитал, который может быть безвозвратно утерян с уходом работника. Более того, весь накопленный сотрудником опыт остается при нем, и если этот сотрудник устроится работать в конкурирующую фирму, то его знания могут работать уже против вырастившей его компании. А если при этом расставание прошло нехорошо и сотрудник затаил обиду, то это может обернуться для фирмы большими неприятностями в будущем.

В современных условиях одной заработной платы, независимо от ее размеров, бывает недостаточно для обеспечения нужной мотивации работников и борьбы с текучкой кадров (в области оперативной полиграфии зачастую довольно ценных). В связи с этим популярны так называемые компенсационные или социальные пакеты — материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником помимо заработной платы в качестве компенсации за предоставление им компании своего времени и навыков.

Руководитель компании должен правильно определить, какие средства будут наиболее рационально и эффективно работать в каждом случае: питание сотрудников, их проезд, предоставление ссуды, дополнительная оплата отпусков, оплата мобильных телефонов, доплата за использование личного транспорта в служебных целях, предоставление дополнительных отпусков, аренда спортивного комплекса, добровольное медицинское страхование сотрудников (и их семей), предоставление скидок в магазинах и т.д.

Каждый работник имеет личную жизнь и должен отдыхать, а компания может помочь организовать ему культурный отдых. Следовательно, сотрудники смогут вместе провести время и найти дополнительные точки пересечения интересов (рыбалка, танцы, экскурсии и др.). Это, в свою очередь, сможет обеспечить большее взаимопонимание в профессиональных вопросах. Организация лечения и отдыха сотрудников (их семей) за счет социального страхования, обеспечение новогодними подарками детей сотрудников, а также самих сотрудников (то есть все то, чем раньше занимались профсоюзы) также являются эффективным инструментом мотивации. В советское время сотрудникам предоставлялась возможность оставлять детей в яслях, детских садах, отправлять их в летние лагеря отдыха — эту практику сейчас успешно применяют многие компании.

Особый аспект — моральное удовлетворение сотрудника, получаемое в процессе работы. Например, для дизайнера важно признание его способностей и оценка его работ. Профессиональная гордость — это то, что заставляет человека задерживаться после работы или брать работу на дом, чтобы выполнить ее вовремя и на должном уровне — даже если за это не предполагается получение дополнительного вознаграждения.

Каждый сотрудник должен ощущать себя полноценным членом коллектива, чувствовать себя на своем месте и быть уверенным в том, что о нем всегда позаботятся и его интересы будут учитываться при любых условиях. Создание атмосферы единой команды, взаимопонимания и сознания общей цели может принести даже больший эффект, чем материальное стимулирование. Это особенно важно для людей творческих, а ведь в рекламно­полиграфическом бизнесе в основном заняты именно такие люди. Для них моральный климат на работе значит очень много, и руководителю следует учитывать это обстоятельство.

Рациональная организация труда

Залог успеха фирмы, занимающейся оперативной полиграфией, заключается в ее способности выполнять заказы в максимально сжатые сроки. Поэтому очень важно правильно распределить работу между исполнителями в соответствии с их профессиональными навыками и предпочтениями. Как показывает практика, наибольшие потери времени происходят в том случае, если работник вынужден по тем или иным причинам отвлекаться от выполнения заказа. Это происходит тогда, когда его участие необходимо для расчета стоимости заказа или определения сроков его исполнения, а также для общения с заказчиком.

Чтобы максимально снизить подобного рода издержки, необходимо по возможности разграничить зону общения с клиентами и рабочие помещения. Желательно, чтобы дизайнеры и другие специалисты, занятые творческой работой, вообще находились в отдельном помещении и не видели приходящих в офис заказчиков. Важно, чтобы рядом с дизайнером мог находиться только тот клиент, с которым он непосредственно работает в данный момент. Если при этом в одном помещении работают несколько дизайнеров, их рабочие места должны быть организованы таким образом, чтобы клиенты, работающие с одним из них, не мешали остальным.

Задачу общения с клиентами, расчета заказов и распределения их между исполнителями решает офис­менеджер, квалификация которого должна быть достаточно высока, чтобы не обращаться за помощью к другим работникам. Если заказ слишком сложный, офис­менеджер должен направлять клиента к исполнительному директору или технологу.

Режим работы офис­менеджера может быть очень напряженным — ему приходится одновременно отвечать на звонки, принимать клиентов, просчитывать различные заказы и контролировать процесс выполнения текущих заказов. Если объем заказов становится слишком велик для обработки силами одного человека, имеет смысл нанять еще одного или нескольких офис­менеджеров и распределить обязанности между ними — например один менеджер работает на телефоне, другой — с теми клиентами, которые пришли в офис, а третий контролирует выполнение текущих заказов.

Оптимизация загрузки оборудования

Для максимально эффективного использования имеющегося оборудования нужно свести к минимуму простои, возникающие по технологическим причинам или в результате неправильного распределения заказов. Эта задача на первый взгляд кажется простой — производительность современной цифровой печатной техники даже среднего уровня достаточно высока, чтобы ее можно было вообще не принимать во внимание. Действительно, цифровой копир способен печатать 22 полноцветные копии в минуту — при такой производительности, казалось бы, не может возникнуть ситуации, при которой объем заказов оказался бы настолько большим, чтобы их нельзя было напечатать в срок.

На самом деле это не так. Когда требуется напечатать один макет большим тиражом, оператор выполняет подготовительные операции и запускает задание на печать всего один раз, растровый процессор обрабатывает его тоже один раз, а затем принтер печатает с высокой скоростью. В результате за полчаса может быть распечатан тираж в несколько сот экземпляров. Но если требуется напечатать меньший тираж нескольких макетов, оператору необходимо отправлять на печать каждый макет отдельно, и принтер будет заново обрабатывать каждое такое задание. Время обработки процессором одного макета, в зависимости от его сложности, может достигать 10­15 минут, и в результате на получение 20 оттисков может уйти несколько часов.

Задача офис­менеджера — учитывать особенности печати каждого заказа и распределять их таким образом, чтобы не возникало эффекта «бутылочного горлышка». При этом от некоторых заказов бывает лучше вообще отказаться, чтобы иметь возможность выполнить другие, более выгодные.

Для проведения профилактических и сервисных работ следует выделять определенное время с таким расчетом, чтобы вынужденный простой как можно меньше сказался на выполнении текущих заказов. Разумеется, в реальной ситуации обеспечить это не всегда удается, однако опытные специалисты могут предвидеть возникновение тех или иных проблем и заранее подготовиться к проведению необходимых работ.

Управление материалами и ТМЦ

Грамотное управление закупкой материалов и выдачей их рабочим обеспечивает наличие необходимых материалов в нужное время, позволяет снизить складские запасы и способствует снижению потерь. Этими вопросами в салоне оперативной полиграфии занимается технолог.

Для салона оперативной полиграфии важно иметь в наличии широкий ассортимент запечатываемых материалов, но держать на складе большой запас бумаг — означает замораживать значительные средства, особенно если учесть высокую стоимость многих дизайнерских картонов, специальных материалов и носителей для широкоформатной печати. Целесообразно иметь относительно большой запас только наиболее ходовых сортов бумаги, например мелованной бумаги массой 115­300 г/м2, открыточный картон, два­три сорта дизайнерского картона и самоклейку. Другие виды бумаги следует иметь в количестве, достаточном для печати пробных образцов, а в случае необходимости заказывать бумагу у поставщика. Технолог, который занимается закупками бумаги, должен постоянно быть в курсе того, какая бумага имеется на складе поставщика, чтобы иметь возможность предложить ее заказчику.

Закупка расходных материалов для печатной техники — отдельный вопрос. Доставка чернил и носителей для широкоформатного плоттера или рулонной пленки для ламинации может занимать несколько дней. Обидно упускать хороший заказ просто потому, что нужный материал будет доставлен на день позже, чем нужно, поэтому технолог и офис­менеджер должны постоянно отслеживать наличие необходимых расходных материалов на складе и заказывать их заранее, чтобы не возникали простои по причине их отсутствия. В этом плане удобно заключить договор с компанией­поставщиком, который предусматривает замену тонера или чернил по требованию. В частности, при покупке копира Minolta C350 мы заключили с компанией Minolta договор «С+М» — сервис плюс материалы. По условиям этого договора мы оплачиваем определенное количество цветных и черно­белых оттисков по фиксированной цене (таким образом, отпадает необходимость рассчитывать процент заполнения отпечатка краской), а Minolta выполняет обслуживание копира и замену тонера по требованию. Следует сказать, что за год работы не было ни одного случая, чтобы по вине компании возникали задержки с поставкой тонера или с устранением неисправностей копира (доставка осуществляется в течение нескольких часов с момента запроса). Несмотря на то что стоимость отпечатка получается выше, чем без договора, работа на таких условиях, как показала практика, является более выгодной.

В то же время сервис приобретенного у компании MacHouse широкоформатного плоттера Encad NovaJet 850 не просто оставляет желать лучшего — он просто отсутствует. Это создает проблемы при эксплуатации аппарата, и в случае возникновения неполадок (надо сказать, довольно частых, несмотря на относительно небольшую загрузку устройства), их приходится устранять собственными силами.

Полиграфический портал Metaprint