Философия ключевого звена
(окончание)

1. Принцип Парето

20% причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий, отвечает за 80% результатов, получаемой продукции или заработанного вознаграждения.

Вот некоторые другие его формулировки:
20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;
20% ошибок обусловливают 80% потерь;
20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия;
80% ваших посетителей смотрит только 20% страниц вашего сайта 
20% преступников виновны в 80% преступлений
80% результатов, достигаемых в работе, требуют 20% всего затраченного времени.

Эта математическая зависимость была обнаружена более ста лет назад, в 1897 году, итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1923). Его открытие называли по-разному, в том числе принципом Парето, законом Парето, правилом 80/20.
Первоначально открытие заключалось в том, что 20% населения страны распоряжалось 80%  ее богатств - и это действовало применительно ко многим странам и эпохам. Но позднее выявленная закономерность распространилась на гораздо более широкие области. Причем есть примеры ее проявлений и в компьютерную эпоху. Так, в 1963 году в IBM обнаружили, что примерно 80% компьютерного времени тратится на обработку 20% команд программы. Компания немедленно переделала системное программное обеспечение так, чтобы наиболее используемые 20% были наиболее доступны и удобны для пользователя, что сделало компьютеры IBM более эффективными и быстрыми в большинстве приложений, чем машины конкурирующих фирм.

Принцип 80/20 имеет огромную важность по той причине, что он противоречит тому, что мы привыкли считать логичным. Мы вправе ожидать, что все факторы имеют приблизительно одинаковое значение. Что все клиенты одинаково для нас ценны. Что каждая сделка, каждый продукт и каждый вырученный от продажи доллар так же хороши, как и другие. Что все работники отдельно взятой категории приносят приблизительно одинаковую пользу. Что любые день, неделя или год одинаково важны для нас. Что все наши друзья одинаково ценны. Что ко всем бумагам или телефонным звонкам должно относиться с одинаковым вниманием. Что образование, полученное в одном университете, имеет такую же ценность, что и образование, полученное в другом. Что все проблемы проистекают из множества причин, так что не стоит даже стараться искать среди них несколько ключевых. Что все возможности одинаково ценны, поэтому неважно, какую из них мы выберем.
Мы привыкли думать, что 50% причин или вложенных в дело ресурсов дадут нам 50% результатов или конечного продукта. И нам кажется естественным, почти демократичным, ожидание, что причины и следствия приблизительно одинаково сбалансированы между собой. Конечно же, иногда бывает и так. Однако "заблуждение 50/50" является одним из самых не соответствующих действительности, вредных и глубоко укоренившихся в наших мозгах.

Однако действительно универсальной в принципе Парето является констатация неравномерной важности любых групп факторов. А соотношение 80/20 вовсе не инвариант, а лишь следствие произвольной группировки наблюдений и факторов или, попросту говоря, подгонки под ответ: "...значение точки Парето 0,2 – величина очень приблизительная. Казалось бы, велика ли разница между 80/20 и 90/10? – Огромна. Рассмотрим, во сколько раз объект из группы лидеров приносит результата больше, чем из группы аутсайдеров. Оказывается, в (1–a)2/a2 раз. Для 80/20 это 16, а для 90/10 – 81 раз. Для 70/30 это 70/30 это примерно 5,4 раза. Так что различия – существенные и нельзя говорить, что все эти ситуации описываются примерно одним законом". ( http://www.improvement.ru/zametki/pareto/ )
Существенно ограничивает применимость принципа Парето и разное влияние на результат наличия и отсутствия фактора. Какая-то обычно присутствующая деталь может казаться несущественной и не требующей такого внимания как факторы группы 20%. Но стоит ей исчезнуть, как ситуация меняется радикально - буквально все начинает зависеть от этой детали. Да что там долго объяснять - возьмем хотя бы дыхание. Оно обычно не замечается как само собой разумеющееся и не попадает в 20%...

Впрочем, Тимур Василенко дал психологическое обоснование принципа Парето, построенное на ограниченности объема оперативной памяти человека 7±2 смысловых единиц:
"Из 7±2 объектов (групп, дел) 1-2 заслуживают нашего особого внимания (приносят основной результат).
В такой формулировке значение точки Парето находится как раз в пределах 0,1-0,25, что примерно соответствует правилу 80/20. В этой формулировке становится понятно, почему принцип Парето в основном упоминается в книгах по time-менеджменту – неопределенности в оценке важности дел и потребного на них времени настолько велики, что этот принцип не поддается точной количественной проверке. А как наглядный стимул он работает что надо".

2. Критический путь в сетевом планировании

Методы сетевого планирования используются для подготовки сложных проектов, например:

• строительство и реконструкция каких-либо объектов;
• выполнение научно-исследовательских и конструкторских работ;
• подготовка производства к выпуску продукции;
• перевооружение армии;
• развертывание системы медицинских или профилактических мероприятий.

Подобные проекты состоят из ряда элементарных работ, причем выполнение одних работ не может быть начато раньше, чем завершены некоторые другие. Например, укладка фундамента не может быть начата раньше, чем будет вырыт котлован и  доставлены необходимые материалы; прибытие экскаватора и доставка материалов возможны, лишь когда будут построены подъездные пути; любой этап строительства не может быть начат без составления соответствующей технической документации и т.д. Изображение элементарных работ стрелками при увязки их друг с другом дает в итоге сетевой график.

Над стрелками указана длительность работы. Последовательность стрелок от начала до конца проекта, имеющая максимальную общую длительность, называется критическим путем. Работы, лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта.
Критический путь расценивается как самый важный в системе сетевого планирования, т. к. представляет собой основу для выбора оптимального плана и организации контроля за ходом работ. Отношение продолжительности любого пути к продолжительности критического пути характеризует степень его напряженности.

Идеи сетевого планирования были еще в 30-х годах предложены в СССР (на строительстве Магнитогорского металлургического комбината), но не получили распространения и развития. Мировое признание этот метод получил как Program Evaluation and Review Technique (сокращенно PERT) — техника оценки и анализа программ, разработанная в 1958 году консалтинговой фирмой «Буз, Ален и Гамильтон» совместно с корпорацией «Локхид» для проекта создания ракетной системы «Поларис» - ответа США на запуск Советским Союзом первого космического спутника (проект состоял из 60 тысяч операций, осуществляемых около 3 800 основными подрядчиками). Ядром этого метода стал расчет критического пути с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC,  разработанный в 1957 г. коллективом Remington Rand , возглавляемым Kelly и Walker.
Метод был развит в 1997 году в работе Илиахи Голдратта "Critical Chain", предложившего Метод критических цепочек. В МКЦ исходные сети PERT упрощаются: последовательные задачи, не требующие разных ресурсов и имеющие одинаковые критерии завершения, объединяются в одну. Начало каждой задачи отодвигается на максимально поздний срок, когда в ней возникает реальная потребность (чем позже стартует задача, тем больше будет собрано информации о состоянии проекта и удастся точнее оценить объемы оставшихся работ; отсутствуют ненужные паузы в работе; люди не расслабляются, понимая, что любые задержки скажутся на общих сроках).   Тем самым все цепочки сетевого графика приближаются к критическим. За счет такого напряжения плана образуются резервы ресурсов, которые сводятся в общий буфер, призванный компенсировать возможные просчеты в планировании и сбои в работе. Планировать отдельный небольшой буфер для каждой задачи - нерационально. Если же общий буфер перемещается в конец проекта и дополнительные ресурсы черпаются из него по мере необходимости, то он служит серьезной защитой для каждой задачи, не допускает простоев и позволяет закончить проект существенно раньше. Другое назначение основного буфера - мониторинг хода проекта. МКЦ позволяет отказаться от сложных методик контроля, достаточно только следить за соотношением "использованный на данный момент объем буфера/объем выполненных задач КЦ" (например, если это отношение порядка 0,5 - хорошо, 1 - ситуация плоха). Данное соотношение не просто показывает объем законченных работ, а фактически определяет эффектность выполнения критически важных для проекта задач. Но наибольший эффект МКЦ приносит при одновременном ведении нескольких проектов. Хотя составление плана усложняется, но удается точно синхронизировать работу всех сотрудников с учетом ограничений на имеющиеся ресурсы (что при планировании обычно не принимается в расчет) и сосредоточить их усилия на выполнении наиболее важных задач. ( http://www.intalev.ru/index.php?id=12177 ) 
В настоящее время методы PERT являются общедоступными и входят в Microsoft Office Visio 2007 и Microsoft Office Project 2007.
 
3. Анализ первопричины

Существует несколько методов анализа причин явления для выявления ключевого звена. Самый простой из них - метод Сакичи Тойода "5 Whys": для выяснения истинной причины проблемы пять раз подряд задать вопрос "Почему?"

Метод часто подвергается критике:

• Недостаточно просто спросить "почему?". Нужно задать правильный вопрос, потому что на неправильный вопрос невозможно дать правильного ответа.
• У всякого следствия может быть несколько причин. Когда вы начинаете разматывать цепочку "почему", вы идете только по одной ветке, и не обязательно, что эта ветка приведет вас к истинной причине проблемы.
• Когда вы задаете вопрос "Почему?" и отвечаете на него, вы исходите только из своих знаний. Таким образом, если причина лежит вне вашей компетенции, метод не работает. ( http://andrewkulikov.com/archives/64 )

В настоящее время этот метод стал частью методологии Six Sigma, разработанной Mikel Harry для Моторолы. В этой комплексной системе анализа причин дефектов и управления качеством продукции ограниченность метода 5 Whys компенсируется действием шести принципов (Сигм): 1) Искренний интерес к клиенту. 2) Управление на основе данных и фактов. 3) Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса. 4) Проактивное (упреждающее) управление. 5) Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров). 6) Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам. / Очевидно, что подобные принципы позволят сгладить любые просчеты, а последний из них и вовсе взывает к милосердию у судей... ;0)

Другим распространенным методом выявления первопричины является Root Cause Analysis. Он представляет собой ту же цепочку "Почему?", ведущую вглубь проблемы, но обогащенную обзором на каждом шаге природы выявляемых проблем:

• В чем суть проблемы?
• Где возникла проблема?
• Кто связан с проблемой? 
• С чем связана проблема?
• Для чего необходимо решать проблему?
• В чем суть проблемы?
• В чем особенности проблемы?
• Каково идеальное решение проблемы?
• Какие возможны действия в реальных условиях?

Наконец, для построения карты взаимосвязанных проблем применяется диаграмма Ишикавы или "рыбья кость". Такие диаграммы впервые (в 1943 г.) использовал один из крупнейших японских теоретиков менеджмента Каору Ишикава (Ishikawa, Kaori) для анализа качества в сталелитейной промышленности Японии. Ишикава  с начала 50-х годов принимал активнейшее участие в программе JUSE по качеству. Является одним из разработчиков новой концепции организации производства, воплощенной на фирме "Тойота".
 

Идея диаграммы, действительно напоминающей скелет рыбы, в поляризации поля проблемы (обычно слева направо, как идут глаза при чтении строки текста). Проблема изображается основной стрелкой. Факторы, ее усугубляющие, изображаются стрелками, наклонными к основной вправо, а нейтрализующие проблему - с наклоном влево. К стрелкам факторов при углублении анализа могут быть направлены стрелки их факторов второго порядка и т.п.

Работа с диаграммой Ишикавы производится в несколько этапов:

• Сбор всех факторов, причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат.

• Группировка факторов по смысловым и причинно-следственным блокам.

• Ранжирование этих факторов внутри каждого блока.

• Анализ получившейся картины.

• “Отбрасывание” факторов, на которые мы не можем влиять.

• Игнорирование малозначащих и непринципиальных факторов.

Диаграмма Ишикавы используется как аналитический инструмент для отбора факторов и нацеливания на наиболее важные, приводящие к конкретному результату причины, поддающиеся управлению.

* * *

На этом пока все.
Тем, кого интересует работа с ключевыми звеньями, - поделитесь своими наблюдениями.
Пишите ваши соображения...

feod@pochta.ru  

До новых встреч!
Юлий Феодоритов

P.S. Для любителей видеозагадок - загляните на сайт "Образы тайного смысла" - картины, собранные там, ждут созвучных им названий, подписей, афоризмов и стихов...

http://1pic2you.googlepages.com/