Итак, проработав в правительстве крупного региона несколько лет, мне захотелось подвести итоги этой работы и оценить различия между работой на госслужбе и в бизнесе. Есть ли эти различия и в чем они состоят. Как влияет госслужба на людей, меняет ли их, какие качества начинают выходить на первый план. Поразмышлять о природе государственной корпорации и ее жесткой иерархической структуре.

Иерархия пирамиды и тип людей, который она востребует.

Природа государственной власти вообще и в России в частности, востребует к себе на работу в Систему людей двух основных типов – Начальников и Исполнителей. Как правило, это две различные, почти не пересекающиеся касты, попадание в которые особо никак не связано с личными талантами или интеллектуальными способностями. Исполнителями становятся те, кто пришел на госслужбу работать, окончив ли академию госслужбы или просто по конкурсу на низшие должности специалистов и постепенно или очень постепенно поднимаясь вверх по служебной лестнице. Начальник отдела – вот предел для большинства из них. Переходная ступень – начальники департаментов. На нее могут попасть грамотные начальники отделов, так же, как и в равной степени знакомые и друзья министра или замов министра. Еще частый вариант для руководителя департамента – знакомые попросили трудоустроить своего знакомого или друга. Это, так называемый блат или более культурно выражаясь – бюрократическая валюта – ты мне, я тебе. Это не значит конечно, что на важную должность возьмут откровенного дебила (хотя нет правил без исключений), это значит, что при прочих равных на нее попадут кто-то из списка знакомых или знакомых знакомых. Формальные требования (конкурс, соответствие должностным инструкциям и прочее, играют все меньшую роль для повышения должности, а знакомства все большую). Запретительными ограничениями выступает судимость, запрет занимать госдолжности по решению суда, отсутствие формального высшего образования и наверное, какие-то серьезные заболевания.
Для большинства – это предел. Дальнейшее совершенствование профессионального мастерства и уровня знаний и компетенций слабо коррелируется с вероятностью попадания в «высшую лигу». Там начинают играть другие правила.
Исполнители живут на свою зарплату. Конечно, имеют место небольшие взятки, но поскольку как правило, сложная и многоуровневая система согласования решений оставляет исполнителю техническую работу, то его влияние на конечное решение очень небольшое. При его попытке блокировать документ, с понятной целью, всегда есть возможность повлиять на это с более высокого уровня. Так что мало кто рискует откровенно хамить на работе, предпочитая стабильную работу, периодическое индексирование зарплат и гарантированную пенсию риску вылететь с «волчьим билетом». Исполнителей подавляющее большинство. Более 95%. Их работу мало кто замечает, общество их тоже относит к «чиновникам» в отрицательном смысле слова, однако в большинстве своем это честные и профессиональные люди, аккуратно выполняющие свою работу, часто и во внеурочное время.
Начиная с замов министра и министров начинается другая каста. Начальники. Они берутся из знакомых и друзей. Друзей друзей и знакомых знакомых. Конечно, некоторое соответствие опыта и образование должности должно быть, но не критично. Главное, как говорят – доверие. Россия по своей культурной традиции и ментальности стоит между Востоком и Западом, поэтому государственная машина, как консервативный агрегат ближе к Востоку, а бизнес ближе к Западу. На Востоке, как известно, управлением занимаются кланы, причем как правило, родственные кланы, поэтому протяженность жизни таких кланов – это сроки жизни Семьи, исчисляемые сотней-другой лет, значительно превосходящей жизнь одного человека. На Западе, наоборот, культ индивидуализма, поэтому планы короткие, союзы временные, приоритет отдается конкретным компетенциям в конкретной ситуации. Если ситуация меняется, меняются и люди, что немыслимо для Востока, где люди остаются, а ситуации текут вокруг них.
В России же, как представляется, реализовалась промежуточная модель, при которой тоже образуются своеобразные кланы, но не родственные, а вассальные. К лидеру по мере его продвижения по карьерной лестнице, прилепляются сотрудники, помощники и партнеры. Лидер меняет место работы – они тоже переходят вслед за ним. Необязательно на аналогичные должности (их может и не быть), но на аналогичную орбиту относительно лидера. Поэтому в силу сложившейся традиции, когда меняется лидер верхнего уровня (например министр или губернатор), то его ближайшее окружение тоже постепенно или сразу снимается с места и плывет вслед за ним, а на их места приходят соответствующие сотрудники «новой команды». При этом в последнее время считается хорошим тоном оставить на время некоторых членов предыдущего капитана, чтобы не производить впечатление полной замены команды на «своих». Однако, это касается относительно нехлебных и геморроеемких должностей, например социалки или ЖКХ, которые требуют нескольких лет погружения в местность, каковых у новой команды может попросту не быть, поскольку придется освобождать место для следующих.
Также, можно сформулировать закон полураспада чиновников, который в современной России составляет в среднем 3 года. То есть в течение трех лет в региональном уровне власти меняется половина Начальников. Исполнители остаются и их вообще мало колышут перемены над ними. Их волнует, чтобы новый начальник оказался относительно нормальным человеком, не мучил по пустякам. И чтобы их подразделение было на хорошем счету. Могут ведь в результате реорганизации вообще сократить или серьезно урезать. А так, все понимают, что начальники приходят и уходят...
Итак, на Начальника как правило, стараются пригласить своих, ориентируясь главным образом не на профессионализм или компетентность в этой сфере, а на уровень доверия, личной преданности и способности мобилизоваться для решения конкретных задач, если надо. Почему не столь важен профессионализм понятно – это компетенция Исполнителей, он живет там. Там готовятся документы и аналитика, варианты решений. Сами решения принимают Начальники. Всегда должно быть обоснование для различных решений. Но истинная мотивация принятого решение часто отличается от его обоснования, поэтому исполнители могут ее и не знать или только догадываться.
При этом, конечно, всегда стараются соблюсти политес и сделать видимость конкурса на должность Начальника. При его выборе показать его уникальный опыт и способности. Внести несколько кандидатур. Но, как и в российских демократических выборах, имя победителя известно заранее, поэтому это как дресс-код. Должен соблюдаться, но ни на что не влияет.
Также интересно то, что Начальники всегда очень сильно заняты. Совещания у их Начальника. Совещания с другими Начальниками. Совещания с подчиненными исполнителями. Море входящих и выходящих документов. Все чего-то от тебя хотят. Чтобы ты решил. Чтобы подписал. Завизировал. Просто поговорить. Просто представиться. Договориться. Посоветовал к кому обратиться. А еще поручения общественного характера. Короче, времени спокойно посидеть и обдумать какую-нибудь одну проблему категорически нет. Нет времени подумать вообще. Думать приходится на ходу, на бегу, во время совещаний на другие темы, поскольку надо сидеть и слушать долгие скучные доклады, которые тебя не касаются, но зовут всех. Или даже не подумать, а просто быстро на весах взвесить риск непринятия решения, ведь высока вероятность, что проблема сама рассосется, а также риск принятия любого решения и что за это может быть. Понятно, что принять решение намного труднее, потому, что это всегда риск. Риск может быть скомпенсирован нездоровым желанием сделать дело или показать себя, ну или в крайнем случае возможностью за принятое решение что-то получить. Ну не на зарплату же жить, в самом деле. Зарплата у регионального министра около 100 тысяч рублей в месяц. У губернатора немного побольше, но не на порядок. И не на эти деньги можно поддерживать свой высокий статус, конечно. Таким образом в сухом остатке получаем. Первое. Стратегирование отсутствует как класс. Тактически, если ты правильно не замотивирован, то лучше решения не принимать вообще. Грамотный чиновник знает тучу способов аккуратно перекинуть решение товарищам, чтобы при этом его не обвинили в саботировании. Так и летают в воздухе сотни решений, которые можно принять мгновенно, но которые никто принимать не хочет, потому что это никому не нужно, несет риск – мало ли что. Машина работает вхолостую и страшно греется. Низкие по сравнению с бизнесом на аналогичных должностях зарплаты провоцируют коррупцию.

Доминирующая система управление – по указаниям.

В науке управления различают четыре основных способа управления: по указаниям, по целям, проектное, и ценностное. Основа работы государственной машины, как у хорошего арифмометра – по указаниям старшего Начальника. Они бывают устные и в виде письменных поручений на бегунках. Так не промахнешься, не сделаешь лишнего, успеешь отчитаться, не попадешь впросак. При этом сами руководители уверены, что они работают как минимум по целям. Однако если взять руководящие документы – утвержденные Стратегии 2020, планы, целевые программы, то между провозглашенными там целями и доступным чиновнику инструментарию влияния на эти цели лежит пропасть. Не говоря уже о том, что в одиночку он на них влиять не в состоянии. Простой пример – ввод жилья. Каждый год каждый губернатор и его правительство отчитывается – сколько его область построила жилья. Есть соответствующие программы. Однако конец года всегда один и тот же – лихорадочное упрашивание частных строителей дать информацию сколько они введут до 31 декабря. И это еще тот показатель, на который власть при желании может влиять, хоть почти и не делает этого. Совещания не в счет. А еще есть сотни, на которое не влияет никак.
Проектное управление – это вообще высшая математика. Начнем с того, что ему надо отдельно учиться, а потом отдельно практиковать. Когда люди, никогда не занимавшиеся ни тем, не другим начинают отвечать за его внедрение, дело всегда заканчивается красивым промежуточным отчетом и необходимостью увеличить финансирование. Аналогично с ключевыми показателям эффективности. Или скажем, с внедрением электронного документооборота, которое просто дублирует старое прохождение документов, только теперь начальники даже не расписываются на них, это гуляет само по себе, удлинив время хождения в пути и потеряв по дороге ответственность.
Управление по ценностям вообще обсуждать не стоит, потому что ценности – это понятия из другого мира. У арифмометра нет ценностей. Это механизм, состоящий из шестеренок и стерженьков, которые делают четыре арифметические операции и все. Поддержать, отказать, дополнительно проработать и рассмотреть. Пусть он и довольно большой, и роль шестеренок играют люди-исполнители, роль стерженьков – люди-начальники. Им не стоит тешить себя иллюзиями, что если они начальники, то и вправду могут принимать какие-то решения. Они могут только толкать шестеренки и то только в одну сторону. Решения принимает пользователь арифмометра. Он же заказывает расчеты. Пользователь у арифмометра в один момент времени может быть только один. Иного физика не позволит. А вот завидовать ему не надо, потому что он вынужден всегда и везде таскать с собой этот тяжелый арифмометр, потому что только отвернешься, то другие пользователи стащат. И станешь ты никем. То есть начальником или исполнителем. Стерженьком или шестеренкой. Или вообще убьют. Вариант с почетной пенсией бывает крайне редко пока. Так что это и вправду есть своеобразная каторга или образно выражаясь – «галеры».

Однако, если эту машину, за счет целенаправленной смены людей перенастроить на систему хотя бы проектного управления, а примеры такие и довольно успешные в мире есть, то она перестанет быть калькулятором, а станет айпадом. А это уже большая разница.

Кем быть.

И вообще, не так все плохо. Это было описание Системы на макроуровне. А на уровне индивидуальном все зависит от человека. Например, в системе легко может жить нечистоплотный интриган, решающий исключительно личные проблемы. Она, кстати, к таким довольно терпима, поскольку если они выполняют свою роль в механизме, даже формально, то в целом все нормально. А когда негативная карма ненависти окружающих (кинутых, обманутых или обойденных на повороте) достигает критического порога, то они довольно легко переходят в другую систему, где начинают все сначала.
С другой стороны, в ней может попробовать реализоваться человек творческий и созидательный, также отдавая свою дань системе в виде подписей, решений и присутствия на общих совещаниях, но оставляя часть времени для решения проектных задач, блокируясь для их решения с коллегами и сотрудниками. Тогда для него ценность этого места становится измеримой не количеством ренты, которую он может из него извлечь, или аппаратного веса, а возможностью реализовать один или несколько проектов, которые он с гордостью будет называть «своим делом». Конечно, привлекательность таких людей в системе сегодня меньше. При высокой активности, они даже начинают представлять для нее угрозу, потому что шестеренка не должна вращаться быстрее положенной скорости, которая согласована со всем механизмом, иначе это нарушает работу всей машинки. Поэтому попытки реформирования отдельных частей машины как правило обречены на неудачу, а реформаторы выталкиваются из гнезда, как «мешающие спокойно работать». Все больше своего времени они вынуждены отдавать борьбе с интригами. Системе самой не нужна производительность труда. Ей нужно вращение колес власти, если оно происходит, то не столь важно, какие именно решения и каким способом они принимаются. Поэтому тому деятелю, который хочет в ней продержаться подольше, необходимо либо выступить разрушителем существующих правил, либо постепенно накапливать изменения, пока они не станут необратимыми. Речь не идет о внедрении технических устройств, типа замены счетов на компьютеры и копировальной бумаги на ксероксы. Речь идет о рациональном целеполагании на каждом уровне управления, о разумной самостоятельности подразделений, о создании сетевого взаимодействия для выработки решений. Но с самого начала – постоянно должна вырабатываться Идеология и Стратегия – куда и зачем мы идем, какими способами мы идем.
Есть еще одно разделение людей на две категории – созидателей и паразитов. У Стругацких в «Понедельнике...» паразита легко было вычислить – у них на ушах активно росли волосы. В обществе с этим немного сложнее, но главное отличие – у них нет своего продукта. Никакого. Зато есть активное потребление. Основная проблема государств – наследников социализма, а также государств всеобщего благосостояния в том, что они плодят большое количество социальных паразитов, не желающих и не умеющих работать, а груз по их обеспечению перераспределяется на остальных членов общество. Конечно, речь не идет о детях, стариках или больных. С этой проблемой кстати, столкнулся современный нам Сингапур, когда в 50-х годах он выбирал свой путь выживания. Просто при определенном проценте паразитов, особенно с учетом уезжающих за рубеж созидателей, обществу становится трудно удержаться на плаву. Сколько нас продержит высокая цена на нефть? Это как Аэрофлот, который долгие годы был прибыльной компанией только за счет государственного платежа за пролет над территорией России иностранными самолетами.
Сегодня, к сожалению, наша система власти превратилась в самодостаточную корпорацию, которой почти нет необходимости быть соединенной с обществом и миром. Она загружена до предела решением внутренних проблем, которая сама же себе и генерирует. Особенно это касается региональной власти, поскольку муниципалитеты ближе к земле, а федералы ближе к небу. Для страны это довольно опасно, поскольку такая система власти не способна работать в условиях кризиса, а тем более – системного кризиса, в который довольно быстро погружается цивилизация. Это будет означать ее разрушение и воссоздание на этой территории иной системы управления, более адекватной времени, современным людям и технологиям.
Вспомним еще раз государство Сингапур. Начав в 50-х с населением в 2 млн. человек, разрушенной уходящими англичанами экономикой, сегодня это государство с одним из самых высоких в мире душевым доходом, валовым национальными продуктом всего лишь в пять раз меньше огромной России с ее нефтью и газом, одним из наименее коррумпированных и наиболее эффективных правительств. Поскольку у Сингапура нет никаких природных ресурсов, то они быстро поняли, что их основной капитал – талантливые люди. Правительство Сингапура делает все, чтобы найти и воспитать таланты в своем населении и привлечь таланты со всего мира. И вот результат.
Правительство Татарстана регулярно посылает своих министров учиться туда. Однако, когда в Свердловской области у губернатора родилась благая идея сделать также, программа обучения совместно с бизнес-школой Сколково и колледжем государственной службы Сингапура была подготовлена и все договоренности достигнуты, началось блокирование этого решения всеми согласующими министрами. Всем было «не до этого». Попытка перенести программу с весны 2011 года на осень тоже не получилась, поскольку осенью у нас были выборы. И все опять были очень заняты...
Так нам по сей день и некогда учиться лучшим практикам и искать лучших людей. А жаль, такая Страна пропадает...


Использованная литература:
1.«Голем хочет жить» А. Лазарчук, П. Лелик, 1987.
2.Щедровицкий П.Г. «Цикл лекций в Иркутске». 2011.
3.Переслегин Сергей «Опасная бритва оккама». 2011.
4.Стругацкие Аркадий и Борис «Понедельник начинается в субботу»
5.Ли Кван Ю «Сингапурская история – из «третьего» мира в «первый».