Некоторые потребители «хотят», другие напротив «не хотят» чего-либо. Эти группы довольно часто спорят о качестве продукта – «хуже» или «лучше». Маркетологи забывают учитывать еще одну часть потребителей, не последнюю, которые вполне здоровы, но они «не могут» начать – думать, видеть, сравнивать и покупать. Не знают с чего начать, поэтому всё остальное лишь последствия. Это не просто типичное туннельное мышление, а скорее рельсовое. Для таких потребителей важно задать направление, их один раз нужно поставить колесами на рельсы и подтолкнуть. На практике получается огромная разница между двумя первыми группами в этом сравнении с рельсовыми потребителями. Сам мыслительный процесс, сам мозг у них не атрофирован и свободно принимает решение – «хочу» и «не хочу», «могу» и «не могу», но для рельсовых не существует градаций, пока они находятся за рамками «тенденций». Для привлечения новых потребителей требуется не просто тренд, а целое шоу – яркое, доходчивое! Это то самое время, когда производителям требуется вкладывать огромные средства в рекламу продукции для создания спроса. Следовательно, во время потребительского кризиса «рельсовые потребители» не задействованы, они за рамками сегмента рынка и категории товаров, они не выбирают то, о чем не знают или смутно понимают необходимость, в то время, когда есть насущные проблемы.
У понятия «тренд» есть негативная особенность и дело даже не в том, что сам термин легко заменяет значение слова «тенденция». Слова являются синонимами, но «тренд» стал понятием векторным. Находится в рамках двух плоскостей – вверх и вперед, в то время как «тенденция» воспринимается, как более объемное направление, где видно не только плоское развитие вектора, но и понятно, что для роста и движения вперед вполне можно сдвинуться в бок, чтобы обойти «препятствие», в то время как плоский «тренд» вынужден проседать или подскакивать при тех же условиях.
Можно придираться к терминам, но суть нужно воспринимать с очень тонким свойством – человек вполне может срезать дистанцию, пройти не вдоль клумбы по дорожке, а протоптать себе через цветы более короткий путь. Объективно это выглядит не очень симпатично и даже невоспитанно, но эта суть прямого движения – «математически короткая дистанция».
То есть, разница между «трендом» и «тенденцией» можно свести к «выбору оптимального маршрута», либо в плоскости или в объеме.
Когда компания Sony была всемирно известным образцом инноваций, все производители и потребители опирались на её разработки, как на эталон. Точнее сказать, что опора была в том, что сторонние компании видели в разработках Sony направление тенденций.
Тогда и сейчас интересен был не сам принцип новизны применяемых технологий, сколько стратегия компании: «делать только то, что конкуренты не смогут воспроизвести частично или даже в полном объеме в течение двух будущих лет с момента появления продукта на рынке». Таким образом, компания создавала себе буферную зону от конкурентов. Это касалось буквально всего! Там, где технологии плохо распознавались, Sony создавала хорошую маркетинговую основу и даже когда конкуренты дотягивались до технологической вершины качества, они не могли обойти логическое препятствие, которое было создано для укрепления позиций продукта в целом. Позже, конкуренты научились создавать собственные «логические основы». Технологии конкурировали с себе подобными, а не с умозаключениями потребителей.
Чтобы было понятно, нужен простой пример.
В конце прошлого века Sony выпустила телевизор, у которого на экране было прекрасное насыщенное изображение. Конкуренты на этом фоне выглядели «блекло». Надо запомнить основу стратегии:
Первая фаза, когда продукт опережает рынок на два года вперед, пока другие компании не могут воспроизвести нечто подобное или пока не придумают, как улучшить этот показатель собственным способом.
Тут же Sony создает вторую фазу – «логическую основу». Компания выпускает в продажу не просто опережающий свое время телевизор, но называет эту технологию «Hi-Black Trinitron». То есть закрепляет лидерство и дает ему имя.
Третья фаза заключается в том, что когда конкуренты пройдут первую фазу, они столкнутся с необходимостью как-то обойти «логическую основу» второй фазы. Им будет недостаточно сделать аналогичный продукт, придется как-то обозначить, что он не хуже, а может даже лучше, чем «Hi-Black Trinitron». И тут потребители будут сравнивать не результат изображения на экране, а маркетинговую подачу брендированной технологии. То есть, любому конкуренту придется создать некий (условно) «Super Hi-Black Plus» и подать его таким образом, чтобы потребители спорили о пикселах, линейности развертки, чередовании цветов и прочем. Одним словом произойдет логическое сравнение. Это как разница между фактическими и декларируемыми характеристиками. Задача крайне сложная, потому что находится на грани доверия. Стоит конкуренту оступиться в подаче «Super Hi-Black Plus» и его фактически лучший продукт окажется в худшей позиции на рынке. И в этом смысле Sony всегда выигрывала.
И наконец, надо понимать, что «доверие потребителя» зарабатывается потом и кровью, в то время как «разочарование» происходит в один момент. Нынешний потребительский кризис характерный тому пример, когда потребителю нечего предложить, кроме декларации «супер батарейки», что фактически может оказаться пустышкой, так как удвоение ёмкости аккумулятора в 100% случаев не даёт удвоение продолжительности автономной работы. Причин для этого много, для рынка электронных книг – это программное обеспечение, которое и на старой батарейке может работать в 2 раза дольше.
Так уже было в истории. Относительно свежий пример – музыкальный плеер iPod, который разработал инженер из Philips, но он работал крайне мало для мобильного устройства. Apple нашла способ увеличить время работы в несколько раз и решение не исправляло инженерную ошибку, оно изменило подход приоритетов в работе устройства. То есть, решение заключалось в определении важного и не очень среди функций почти на логическом уровне.
Важно поддерживать настроения фанатов бренда, чтобы они не сомневались в декларациях технологий. Иначе новые потребители не пришли, старым покупать откровенно в тягость, у них и так все есть в нескольких экземплярах, тогда на кого рассчитан этот прием? На тех, кто не знал, как работают конкурентные продукты до появления «супер батарейки». Ниша – крайне узкая и безумно опасная с точки зрения доверия потребителей. Первый опыт может оказаться негативным по отношению вообще ко всей категории продуктов, потребитель может поставить жирный крест на любом бренде и технологиях, лишь бы не покупать.
Электронные книги появились относительно давно, но массовый тренд начался одновременно с появлением недорогих мобильных устройств по меркам того времени. Массовый рынок всегда появляется только там, где появляется регулярный доступ к инструменту технологии.
Поначалу устройства были универсальными, а для «чтения» абсолютно неважно, что именно используется в качестве устройства, важно только то, насколько оно пригодно для осуществления функции. Массовый рынок начался с ручных компьютеров. Эту тенденцию подхватили первые специализированные модели с большим экраном и увеличенным временем автономной работы. На какой-то исторически короткий диапазон времени всё оборвалось. Потребители с 2003 до 2005 года пользовались тем, к чему привыкли и что купили ранее. У них не было физической потребности в чём-то новом, хотя бы потому, что Интернет по тем временам не был массовым рынком передачи данных. Поезд электронных книг бежал впереди своих вагонов с контентом.
Компания Sony поняла две вещи, что набирающий силу Интернет еще несколько лет будет отставать от массового рынка, а привлечь потребителей к новому продукту Sony Librié невозможно, если само устройство не будет принципиально чем-то новым для рынка. Компания рискнула использовать бумагоподобный экран разработки E-Ink Lab, производимый в то время китайской компанией PVI. Позже она купила лабораторию разработчика и переименовала себя в E-Ink, то есть в продукт, который известен рынку и это стало торговой маркой и брендом одновременно.
Изначально Sony создала Librié для внутреннего японского рынка. Относилась и проектировала его как «компьютер», клавиатура на корпусе должна была символизировать основу идеи «электронного чтения» – читай как на бумаге, ищи как в компьютере. Контент изначально продавался на картах памяти Memory Stick, что затрудняло расширение рынка сбыта устройств.
Ровно через два года на рынок выходит Amazon с устройством Kindle. Технически и визуально по концепции оно точно повторяло Sony Librié, но выпуск устройства совпал с зарождением действительно массового рынка контента через Интернет. Мало того, все годы до этого Amazon «привязывал» к себе покупателей простой идеей – не важно, что Вы покупаете, начните день с amazon.com. Эта мысль часто повторялась в рекламных целях, чтобы потребители действительно поверили в то, что Amazon создан для покупок.
Джефф Безос в интервью выдавал эту мысль, как исследование его компании: «мне сообщили, что выбор товара потребители начинают с Amazon и мне это очень приятно!». Потребителям тоже приятно, что они сделали правильный выбор, но правда заключена в том, что изначально это маркетинговый трюк, а что самое приятное – он сработал!
С 2007 года именно Kindle с клавиатурой стал товарным знаком. Любой, кто выпускал устройство с клавиатурой получал «логическую основу» – «кинделподобный» и не мог с этим спорить, так как не имел аргументов и причин для того, чтобы оправдать наличие в его устройстве клавиатуры точно такой, как у Kindle. А то, что Sony создала такой формфактор (форму продукта) никто уже и не помнил! Amazon перехватил лидерство благодаря Интернет, что прозевала компания Sony по отношению к электронным книгам. Позже, подобное сказалось и на продаже контента. Где-то пропустили, упустили, не досмотрели, и успех пошел к закату.
Но кроме тенденций и умения их перехватывать, существует логическое и физическое отставание компаний от рынка, что можно назвать «антитрендом» – это то, что должно было стать массовым трендом два года назад, но только сейчас к этому подошли, как к необходимости начать. В итоге отставание от инновации составляет не два, а уже четыре года!
Выпуск инновационного продукта (нулевая дата).
Выпуск массового продукта, на волне тренда (через 2 года).
Логическая готовность совершать не начатую инновацию (через 4 года) или тренд (через 2 года после его начала).
Потребительский кризис диктует производителям и торговым сетям использовать устаревшие технологии. Характерных примеров можно привести целый список, но ограничимся небольшим количеством, чтобы было понятно, о чём идет речь и дальше по аналогии будет проще находить те самые точки взаимодействия с рынком и ничего здесь секретного или невероятного просто нет:
Когда рынок развивается, проще всего выйти на конечных потребителей, чтобы сохранить привлекательность продукта по минимально возможной цене при небольших партиях – это организовать прямые продажи с сайта производителя. Этим занимаются почти все! По мере развития производитель выходит на мелких продавцов, потом подменяет их одним или двумя крупными и контролирует чистоту продаваемого продукта от подделок. Когда крупный продавец начинает диктовать стоимость товара и закупочную цену, происходит усиление продукта, через откат назад – производитель вновь начинает продавать продукт напрямую и тем самым компенсирует маржу, которую сократил реселлер.
Когда рынок насытился типовыми продуктами, производитель предлагает кастомизацию, а рынок выбирает ровно то, за что готов заплатить. Создается типовой конструктор-устройство, а потребитель онлайн выбирает экран, размер батареи, размер памяти, тип экрана – сенсорный или нет. И так далее. То есть, потребитель наглядно видит, как сложится цена, если ему нужна определенная характеристика или не нужна. Это уже происходит, только с одним условием, что потребитель выбирает цену готовой кастомизации, а не сами компоненты. Поэтому у производителя или торгового агента есть возможность манипулировать мнением потребителей – завышая те самые выгоды, за которые платит конечный пользователь.
Тенденции, связанные с контентом, также имеют свои отставание от инноваций. Так как этот рынок услуг, к которым можно причислить продажу контента – является логическим, в отличие от производства физического продукта, который не исправить при грубых ошибках после продажи. Часть тенденций четко повторяет действия лидеров, но цельной картины нет, и происходит снижение количества читателей. Чтение фрагмента, фиксированная подписка на чтение, хранение и синхронизация книг через облако, рекомендательные и социальные сети внутри программ или устройств. И так далее. Это так размыто для потребителя, что сразу будет сложно сказать, чего у одного агрегатора нет, а что есть у другого. Но главное понимать, что в принципе можно сравнить, например, Литрес с Amazon, а вот цельная картина всегда будет в пользу последнего, хотя некоторые технологии у Литрес вполне могут считаться лучшими, но на фоне Amazon их замечает ограниченное число читателей.
И так далее. Многое из того, что сейчас можно сделать для подъема новой волны тренда в области электронных книг – пересмотреть амбиции, взглянуть назад и рассмотреть, что именно не сделано ранее, что пропущено. Необходимо заполнить пустоту в спросе потребителей и начать думать на опережение, чтобы формировать спрос, а не кататься на волнах прежнего или чужого успеха в будущем. «Шильдиковый» этап пора завершить, он безнадежно разочаровывает потребителей в целой категории продуктов.
Перепродавать нечто готовое может каждый при определенных финансовых возможностях. Именно такое отношение к рынку сейчас нивелирует «потребительский кризис», как бы говоря вслух, что потребители уже всё видели, всё знают и их можно удивить только низкой ценой… но и это было тенденцией 4 года назад. Сама цена уже не играет определяющей роли! Приятно купить что-то дешевле, но всегда хочется при этом иметь лучший продукт за меньшие деньги, а не просто что-то доступное кошельку потребителя.
А после «финансового» и «потребительского» следующим в списке идет «производственный кризис». Сократят людей, урежут производство, а по сути, это вопль: «хочешь продавать дешево и при этом заработать – создай уникальный продукт»… в противном случае, потребители – это те самые уволенные сотрудники компаний, у которых на развлечение денег нет. Им нужно выжить, и происходит переопределение целей, на которые будут тратиться деньги. Чтение это пассивное, хотя и развлечение, люди попросту будут перечитывать старое, или «воровать» новое, то есть пиратский контент будет опять на подъеме. Возможно, люди будут записываться в обычные библиотеки, хотя кого сейчас загонишь в помещение, где нет кофе и кондиционера. Наверное, или даже точно – читать будут бесплатно и с помощью обычной бумажной книги. Возможно… если ничего не делать.
Не стоит видеть в этом нечто только плохое. Сейчас такие правила игры, к которым нужно привыкнуть, адаптироваться и научиться делать своевременные выводы на волне прежнего успеха.
