В статье освещаются вопросы изменения мотивации персонала, планирования продаж, управления дебиторской задолженностью, мониторинга рынка и конкурентов в период экономического кризиса. Так же дается качественный обзор рынка по секторам экономики, в которых кризис сказался наиболее ощутимо и пути улучшения ситуации для преодоления его последствий. Статья содержит несколько интересных примеров действий и решений по сохранению и усилению позиции компании на рынке в период кризиса.

Сергей Филиппов / Генеральный директор тренинговой компании Вертекс / www.salestrening.ru / (812) 645-79-29

О мировом финансовом кризисе сказано и написано в последнее время достаточно много и достаточно подробно. Появилось много прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации, относительно продолжительности кризиса, относительно его последствий и т.д. и т.п. данная статья не об этом. Давайте взглянем на мировой финансовый кризис и его последствия с точки зрения продаж компании и управления этими самыми продажами. Для этого давайте зададим простые очевидные вопросы, ответы на которые позволят нам выработать правильное понимание кризиса с точки зрения управления продажами и управления бизнесом в целом.

Первый вопрос: что такое мировой финансовый кризис с точки зрения продаж и управления продажами? Это – внешний фактор. Фактор, влияющий примерно в равной мере не только на деятельность вашей компании, но и всех ее конкурентов. И так происходит во всех секторах рынка. В каком-то секторе рынка влияние данного фактора особенно сильно, как например, в металлургии, в каких-то минимально, как например, в секторе продуктов питания, или даже улучшает ситуацию с продажами, как например, в секторе табачных изделий и алкогольной продукции.

Какой вывод можно сделать из того, что кризис – это просто внешний фактор, в равной мере влияющий и на Вашу компанию и на всех ее конкурентов? Вывод очень простой: если появился дополнительный, отсутствовавший ранее внешний фактор, сильно влияющий на продажи, то необходимо его учитывать и принимать соответствующие решения. Так же будут поступать и Ваши конкуренты. Т.е. чем более правильные решения будете принимать Вы, тем больше вероятность потеснить своих конкурентов на рынке и занять более сильные позиции.

Но ведь и в обычной ситуации без кризиса, ситуация такая же, кто принимает более правильные решения, тот и выигрывает. Так, но не совсем. Сильный внешний фактор, тем более негативный, заставляет (именно заставляет) конкурентов принимать решения, и эти решения совсем другие, чем те, которые они принимают в обычной ситуации. Там где раньше все шло “по накатанной”, и ваша компания не имела шансов попасть в эту “струю” в которой плыл ваш конкурент, теперь конкуренту необходимо принимать новые решения, которые могут сильно сдвинуть ситуацию в сторону. Эти решения и Вы, и конкурент принимаете в стрессовом режиме, так сказать, что еще больше добавляет личностный фактор человека принимающего решения, задействует его отношение к риску, способность сохранять хладнокровие и т.д.

Вывод первый: кризис необходимо учитывать как сильный внешний фактор, практически одинаково влияющий как на Ваши продажи и бизнес в целом так и на продажи и бизнес конкурентов. Поэтому правильное принятие решений может сильно изменить позиции Вашей компании на рынке.

Второй вопрос, который можно задать: как кризис влияет на рынок сбыта, т.е. наших покупателей и заказчиков?

Ответ на данный вопрос, безусловно зависит от продукции или услуг, которые Вы продаете. Но есть общее понимание влияния кризиса, как внешнего фактора, давайте остановимся на нем подробнее.

Мировой финансовый кризис приводит к подорожанию кредитных денег. Т.е. ставки по кредитам увеличиваются, требования к обеспечению кредитов возрастают, возрастает так же и количество отказов в предоставлении кредитов по тем или иным причинам.

Что это означает:

- Это означает, что предприятиям невыгодно приобретать в кредит товары с долгим сроком окупаемости. При дорогих кредитных деньгах выгодно покупать быстро окупаемые товары. К товарам с долгим сроком окупаемости можно отнести, например машины и оборудование.

- Это означает, что предприятия будут использовать для приобретения таких товаров собственные средства, что приведет к снижению заказов. Как следствие – усиление конкуренции.

- Это означает, что заказчики Вашей продукции, бизнес которых был сильно зависим от кредитных денег сильно “сбавят обороты”, что приведет и к уменьшению Ваших заказов и как следствие – усиление конкуренции. Например, строительные компании.

- Это означает, что заказчики будут сокращать расходы на товары не первой необходимости. Если Ваш товар или услуга относятся к таким товарам или услугам, то для Вас это означает уменьшение заказов и усиление конкуренции. Например, сокращение расходов на маркетинг.

Относительно машин и оборудования необходимо сделать одну важную поправку. Если речь идет о действительно необходимом оборудовании, или об оборудовании необходимом для предприятий оборонной промышленности, то как правило, деньги на такое оборудование есть, и они успешно доходят до поставщика. Как правило речь идет о сложных технологичных комплексах. На мелкое переоснащение таких производств деньги, как правило, не остаются.

Вывод второй: в зависимости от того какой товар или услугу Вы продаете, ситуация с продажами будет разной, но в большинстве случаев необходимо принимать в расчет усиление конкуренции из-за сужения рынка сбыта.

Вопрос третий: какие решения относительно управления продажами принимать для того, чтобы сохранить устойчивое положение на рынке или даже усилить его?

Для ответа на этот вопрос давайте разделим управление продажами на следующие составляющие:

- мотивация персонала, какой она должна быть в данных условиях

- количество и уровень профессионализма продавцов

- ценовая политика (себестоимость и наценка)

- ассортимент товаров

- риски неплатежей (управление дебиторской задолженностью)

- мониторинг конкурентов

- управление косвенными расходами на продажи

Каждый из вышеперечисленных пунктов влияет на продажи, давайте кратко остановимся на каждом из них. 

Мотивация персонала.

Более жесткая конкуренция требует более сильной мотивации персонала. Одним из возможных методов мотивации может стать прогрессивная комиссия. Т.е. есть план продаж, есть выполнение плана и в зависимости от перевыполнения плана процент комиссии растет. Например, при перевыполнении плана на 5% - комиссия 5% от годового оклада (или например 2% от объема продаж данного менеджера, если применяется комиссия от объема продаж), при перевыполнении плана еще на 5%, комиссия за эти дополнительные 5% перевыполнения составит 10% от годового оклада (или 4% от объема продаж) и т.д. При этом сумма гарантированной окладной части уменьшается. Таким образом идет смещение акцента от гарантированного оклада, который является постоянной затратой на продажи к комиссии – переменной затрате, что приводит и к лучшей мотивации менеджеров и к уменьшению постоянных затрат. Есть продажи – есть затраты, нет продаж – затраты минимальны.

Количество и уровень профессионализма продавцов.

Если Вы не проводили анализ эффективности работы Ваших менеджеров по продажам (выручка, валовая прибыль, дебиторская задолженность и т.д.), то самое время это сделать. Цели здесь две: самому понять эффективность работы менеджеров по продажам для понимания потенциальных кандидатов на сокращение в случае необходимости и вторая – подтолкнуть менеджеров к более активной работе по продажам, экономии, контролю “дебиторки” и т.д.

Ценовая политика (себестоимость и наценка)

Кризис дает хорошую возможность провести переговоры с вашими поставщиками по улучшению условий поставки (большим скидкам, отсрочкам платежей, дополнительным бонусам и т.д.). В условиях кризиса многие готовы пойти на уступки. Относительно наценки и ценовой политики в общем – это достаточно сложный и неоднозначный вопрос. В целом Ваша ценовая политика должна быть не слепой гонкой за минимизацией цены и ценовой борьбой с конкурентами, а инструментом, который реализует Ваши планы и задачи. Можно и “подемпинговать”, если это “выжмет” с рынка Ваших конкурентов, но нет более верного способа оказать на грани банкротства чем слепо уменьшать цену, опасаясь того, что клиенты не будут покупать и убегут к конкурентам. Берите мастерством и профессионализмом Ваших менеджеров, а не уменьшением цены и собственной прибыли.

Ассортимент товаров

Казалось бы, разумным действием будет расширить ассортимент в область товаров более высокого спроса в условиях кризиса. Однако необходимо понимать, что это всегда приводит к дополнительным расходам (содержание склада, рекламу, зарплата продавцов, пока они изучают новый товар и как его эффективно продавать и т.д.). Оценить эти расходы, безусловно, можно, хоть и примерно, а вот оценить прибыль от продаж нового продукта в условиях кризиса крайне сложно и легко обмануться. Поэтому общая идея: расширять ассортимент только теми продуктами или услугами в отношении которых есть четкое понимание технологии продаж, есть примеры для оценки объемов продаж и соотношение минимального прогноза по прибыли к максимальному прогнозу по затратам позволяет Вам иметь допустимую для Вашего бизнеса маржу.

Риски неплатежей (управление дебиторской задолженностью)

Можно много продавать, но оказаться на грани банкротства из-за большого количества просроченной дебиторской задолженности. Поэтому контроль дебиторской задолженности в условиях кризиса выходит на одно из первых мест. Можно включать параметр, связанный с дебиторской задолженностью в систему мотивации персонала как поощряющий (в случае выполнения) или наказывающий (в случае невыполнения данного параметра) фактор, либо как условие выплаты премирования, комиссии (т.е. премирование либо комиссия выплачиваются в случае нормальных показателей дебиторской задолженности или их выплата откладывается, пока менеджер не выправит “дебиторку” до нормальных показателей). В зависимости от специфики Вашего товара или услуги периодичность контроля дебиторской задолженности будет разная (например, раз в месяц, или раз в квартал и т.д.). Смещение акцента в договорах на продажу от постоплаты к авансу так же является важным моментом, способным существенно облегчить ситуацию. Многие заказчики будут готовы оплатить авансом, но получить товар быстрее или с большей скидкой или с улучшением иных условий поставки, и это необходимо учитывать менеджеру по продажам, ведущему переговоры.

Мониторинг конкурентов

Отслеживание новостей о конкурентах способно дать хорошие возможности для их вытеснения с рынка или ослабления их позиций. Например, новость о больших сокращениях персонала или отказ от участия в значимых выставках может быть использована в переговорах с их заказчиками как нестабильность положения этого конкурента на рынке с предложением переключиться на Вас, как более надежного поставщика и т.д. Новость о закрытии филиалов в регионе может быть использована как возможность взять на работу в данном регионе их представителя с наработанными связями, опытом и т.д. для продажи аналогичной или смежной более ходовой продукции, которая есть у Вас, но нет у Ваших конкурентов и т.д. Отслеживание новостей о конкурентах в период кризиса может “подбросить” много идей как упрочить свое положение на рынке и “оттеснить” конкурента.

Управление косвенными расходами на продажи

Про такие затраты на продажи, как себестоимость продукции и заработная плата и комиссия менеджеров по продажам мы уже поговорили, давайте кратко остановимся на косвенных расходах (реклама, маркетинг, обучение персонала и т.д.) и общем принципе отношения к этим затратам в условиях кризиса. Общий принцип можно выразить словами: данные затраты необходимо максимально перевести из постоянных в переменные или условно переменные, зависящие от объема продаж или прибыли. Что это значит? Это значит, что объем расходов на рекламу, на обучение, на маркетинг должен быть сформирован в виде, например, бюджета, но запускать в работу ту или иную статью бюджета необходимо исходя из достигнутого объема продаж за месяц, квартал и т.д. исходя из специфики Вашего бизнеса. Кто-то может сказать, что мы запрягаем телегу впереди лошади, ведь реклама дает приход клиентов, а не наоборот. Но в том-то и дело, что ситуация не как обычно, а другая, есть сильный внешний фактор – кризис, который вносит сильную неопределенность в прогнозы на будущее. Если у Вас есть методы расчета продаж в зависимости от рекламы, обучения персонала и т.д., то их необходимо учитывать, но в большинстве случаев этого нет и приходится как на болоте, прежде чем сделать следующий шаг необходимо уверенно встать на обе ноги на месте где ты уже стоишь.

Однако есть и исключение – специализированные бизнес тренинги. Они позволяют максимально задействовать человеческий ресурс (повысив умения и навыки менеджеров по продажам), исходя из специфики и задач именно вашего бизнеса. Таким образом, данные затраты не столько относятся к косвенным затратам на продажу, сколько к инвестированию в персонал, которое дает хороший результат. Ведь согласитесь, когда конкуренция становится жестче, как в условиях кризиса, более квалифицированные менеджеры имеют больше шансов “отжать” необученных менеджеров конкурентов и потеснить позиции конкурента на рынке, а именно это и позволит Вам держать продажи на уровне и укреплять позицию компании.

Вывод третий: в условиях нового сильного внешнего фактора, такого как кризис, необходимо принимать новые решения в отношении всех составляющих продаж, от мотивации персонала до управления дебиторской задолженностью и косвенными затратами.

Безусловно, финансовый кризис имеет разное влияние на разные секторы рынка. Это связано с взаимосвязями подорожания кредитных денег, ужесточением требований к заемщикам, увеличению количества отказов в предоставлении кредитов и спецификой приобретения тех или иных товаров и услуг. Подорожание и ужесточение предоставления кредитов лизинговым компаниям приводит к спаду спроса на автомобили и как следствие падению спроса на металл, так как основным потребителем является автомобильная промышленность. Увеличение ставок по кредитам приводит к нецелесообразности приобретения за кредитные деньги оборудования с большим сроком окупаемости, что приводит к спаду спроса на станки, производственные линии и т.д. Строительные компании, бизнес которых напрямую зависит от внешнего кредитования, так же оказываются в ситуации невыгодности завершения части строительства, что приводит к появлению “незавершенки” и т.д.

Давайте рассмотрим несколько примеров интересных решений компаний в ситуации кризиса. Уверен, эти примеры будут интересны с точки зрения их отличия от решений подавляющего большинства других компаний (таких как массовые сокращения, урезание заработной платы, задержка оплат поставщикам и т.д.) – эти примеры “решений” и так у всех “на слуху”.  Из соображений этики бизнеса имена компаний опустим.

Итальянская компания, выпускающая крупное металлообрабатывающее оборудование (спрос на которое значительно упал в связи с кризисом) вместо того, чтобы сокращать персонал, открыло целый ряд представительств в разных странах, взяв на работу сокращенных менеджеров по продажам аналогичной продукции из представительств конкурентов. Таким образом, компания рассчитывает при выходе из кризиса иметь широкую клиентскую базу и прямые представительства в ряде стран, где раньше продавала через партнерские компании, что не давало ей возможность заключать контракты на поставку с максимальной маржой.

Журнал, специализирующийся на строительном секторе рынка, потеряв большую часть своих рекламодателей – строительных и смежных с ними компаний, полностью пересмотрел свою политику продаж (большому количеству мелких компаний по прайс листу) и сосредоточился на индивидуальных рекламных проектах для нескольких крупных строительных компаний, что позволило им успешно закрыть рекламные площади на текущий год.

Крупная торговая компания, специализирующаяся на поставках промышленного оборудования, прогнозируя вероятность наступления кризиса (по информации с западных рынков и США, ведь о кризисе “трубили” еще с марта-апреля 2008 года, а дошел он к нам только к октябрю) сместила акцент в сторону крупных предприятий оборонной промышленности и энергетики, что позволило ей включить ряд крупных контрактов в бюджеты закупок данных компаний на 2009 год.

Какой-либо панацеи, или схемы, действуя по которой можно однозначно выйти из кризиса победителем, конечно, быть не может, но понимание кризиса как сильного нового внешнего фактора, его влияния на разные секторы рынка и взаимосвязи его влияния с разными другими процессами позволяет принимать правильные решения для того, чтобы выйти из кризиса с меньшими потерями, чем ваши конкуренты, тем самым обеспечить себе более прочное положение на рынке и хорошие позиции для старта при последующем выходе из кризиса. Так или иначе, кризис не вечен, он так же заканчивается как и все остальное, и необходимо это понимать и учитывать при принятии решений.