Построение отдела продаж сложных технологичных продуктов

Сергей Филиппов. Тренинговая компания Vertex.

www.salestrening.ru

Как построить отдел продаж сложных технологичных продуктов, как нанять и обучить специалистов, как выстроить эффективную систему мотивации внутри компании, как добиться стабильных показателей продаж и прогнозировать ежегодный рост доходов. Этими вопросами часто задаются владельцы торговых компаний, специализирующихся на продажах таких продуктов, как станочное, производственное, пищевое, медицинское оборудование, программное обеспечение и многие другие продукты, которые являются технически сложными и как правило достаточно дорогостоящими.

Как правильно подобрать персонал?

Вопрос правильного подбора персонала для компании, продающей сложные технологичные продукты, является одним из ключевых. Каких специалистов необходимо набирать? Какими качествами и опытом должны обладать эти специалисты?

Как показывает опыт, обязательно наличие двух специалистов и чем раньше Вы с этим согласитесь, тем эффективнее будут идти у Вашей компании продажи. Необходимы сервис инженер и менеджер по продажам. Сервис инженер необходим для обслуживания, демонстрации, установки проданных продуктов и обучения персонала покупателя работе. А так же для постоянных консультаций пользователей и самих менеджеров по продажам, что так же занимает большую часть рабочего времени. Как правило, сервис инженер проходит обучение на заводе производителе и потом поддерживает плотный контакт с сервисной службой завода для оперативного решения возникающих вопросов.

Правильно выбрать менеджера по продажам значительно сложнее. Здесь не может быть однозначного совета. Однако, как показывает практика, технический уровень знаний соискателя должен преобладать над опытом продавца. То есть эффективнее и правильнее выбрать грамотного технического специалиста с высокими показателями обучаемости и провести для него серию целенаправленных тренингов, чем брать опытного продавца со слабыми техническими знаниями в данной области. Почему так происходит?

Основная причина, по которой опытный продавец рынка FMCG (Fast Moving Consumer Goods – продукты высокой оборачиваемости) может не быть хорошим продавцом сложных технологичных продуктов заключается в том, что такие продажи имеют ряд особенностей (большое время для проработки задачи, высокая вовлеченность клиента в покупку, специфика создания потребительской ценности, большое число согласований внутри компании покупателя, которые проходят без участия продавца и т.д.). Поэтому проще и надежнее, как показывает опыт, выбирать технически грамотного и опытного соискателя и затем обучать его продажам, а не наоборот. Так, например, превосходные продавцы получаются из бывших сотрудников заводов – покупателей таких продуктов (главных инженеров, технологов, технических директоров и их заместителей). У таких соискателей есть не только сильная техническая база, но и понимание всех проблем пользователя, и наработанные связи в данной области. Средний возраст менеджера по продажам данных продуктов колеблется от 30 до 50 лет, но это не более чем средний показатель, так как всегда есть исключения.

Какая мотивация менеджера по продажам сложных технологичных продуктов является наиболее эффективной?

Этот вопрос всегда вызывает многочисленные споры, как со стороны работодателя, так и со стороны менеджера по продажам. На рынке FMCG продуктов наиболее распространенный способ мотивации менеджера: относительно небольшой оклад плюс процент (с объема продаж, с валовой или маржинальной прибыли) либо бонусная система, так же линейно связанная с объемом продаж или прибылью. Эта система эффективно работает для рынка FMCG по одной простой причине – товары данного рынка имеют высокую оборачиваемость. Объем продаж таких товаров относительно легко прогнозируем и опытный менеджер не чувствует неопределенности в завтрашнем дне.

С продажей технологичных продуктов все значительно сложнее. Чем больше стоимость и сложность продукта, тем меньше единиц продается в год и тем сложнее прогнозировать объем продаж. Если среднее число контрактов в год составляет всего десять контрактов, то два сорвавшихся контракта приведут к тому, что план по продажам не будет выполнен на 20%, что существенно. А если количество контрактов в год на одного менеджера по продажам всего пять, то два сорвавшихся или дополнительно пришедших контракта – это почти половина годового плана продаж.

Опыт многих успешных компаний, продающих сложные технологичные продукты на российском рынке, показывает, что наиболее эффективной формой мотивации менеджера по продажам является значительный оклад и ежегодный (либо раз в полугодие) бонус, определяемый из общей оценки деятельности менеджера по продажам и выполнения годового плана продаж. Чем более дорогостоящие и сложные продукты продает менеджер, чем меньше среднее количество контрактов в год он заключает, тем больший перевес его оклад должен иметь по сравнению с бонусом.

Вопрос мотивации руководителя отдела продаж – это вопрос баланса объема продаж и прибыли компании. Если доход менеджера по продажам, так или иначе связан с оборотом по продажам (например, оклад  на следующий год и ежегодный бонус зависят от выполнения плана продаж, т.е. оборота по продажам), то для руководителя отдела продаж, который является непосредственным начальником менеджеров по продажам лучшим решением будет зависимость его доходов от валовой (или маржинальной) прибыли отдела.

Как и чему учить персонал отдела продаж сложных технологичных продуктов?

Обучение персонала – сложный вопрос и если Вы смогли подобрать хорошую тренинговую компанию, которая разрабатывает для Вас тренинги проектных продаж, то Вам сильно повезло. В настоящее время на рынке тренинговых услуг существует большое число компаний, но все они не имеют четкой специализации, и большая редкость, если они имеют бизнес тренера с опытом личных продаж сложных продуктов. Рынок быстрооборачиаемых продуктов  (FMCG – Fast Moving Consumer Goods) – вот основная специализация тренингов большинства компаний. Для проектных продаж, как часто называют продажи сложных технологичных продуктов такие тренинги полезны только в начале, если менеджер не имеет большого опыта продаж и ему требуются базовые знания. Но в дальнейшем эти знания остаются больше для общей эрудиции, чем для практического применения. Более подробно об особенностях заключения крупных сделок Вы можете прочитать в статье “Особенности заключения крупных сделок” в сентябрьском номере журнала.

Как часто следует проводить обучения персонала? В большинстве случаев хорошие результаты дают ежеквартальные тренинги в течение первого года и в дальнейшем – каждые полгода. По мере увеличения количества менеджеров, необходимо формировать дополнительную группу, а не “подсаживать” новых менеджеров в группу к старожилам. Дело в том, что эффективность тренинга группы, состоящей из специалистов, сильно отличающихся по опыту и навыкам не может быть высокой, так как ориентируясь на новичков, придется повторять многое из того, что “старые” менеджеры уже знают и умеют, это приведет к остановке их прогресса, ориентируясь на старожилов, программа тренинга будет сложна и не понятна для новичков. Ориентироваться “на серединку” – самое плохое из того, что можно предложить, так как в этом случае и новички не поймут и старожилам будет скучно. Так что не стоит экономить на обучении и пытаться впихнуть всех в одну группу – это инвестиции, потраченные впустую.

А как быть с техническим знаниями менеджеров о продаваемом продукте? В большинстве компаний практикуется следующий метод: первый раз менеджер отправляется на завод производитель и там проходит так называемый технический тренинг, а в дальнейшем обучается через постоянное общение с технической службой или путем переписки с производителем или при посещении завода производителя с потенциальными или состоявшимися клиентами. Это достаточно эффективный и экономичный (если завод находится за границей) метод, однако желательно проводить технический тренинг на заводе производителя ежегодно, так как вместе с технической информацией, которую менеджер, безусловно, может получить из писем и общения, но личное посещение и живое общение со специалистами производителя дают гораздо лучший и более устойчивый результат.

Как составить план продаж?

По мере нашего углубления в вопрос построения отдела продаж сложных технологичных продуктов, мы задаем все более и более сложные вопросы. Планирование продаж – один из самых сложных вопросов. Если статистика продаж достаточно высока, то можно просто интерполировать кривую роста продаж на следующий год и скорректировать ее с учетом макроэкономических факторов, влияющих на продажи в данном секторе рынка. А что делать, если менеджеры продают дорогостоящий продукт и количество единиц продукции в год составляет несколько единиц? Здесь по всем законам статистики ошибка планирования соизмерима с объемом годового плана. Однако и здесь можно составить примерный план продаж. Для этого необходимо определить две ключевые цифры – минимальный план продаж на одного менеджера, который обеспечивает рентабельность работы и максимальный план продаж с учетом наработанных контактов и предварительных договоренностей с потенциальными клиентами, достигнутыми в текущем году. Для плана необходимо определить цифру плана, значительно удаленную от первой цифры и максимально приближенную ко второй. Хороший план – это план, который может быть на пределе выполнен менеджером, так сказать “встав на носочки”, и не более этого.

Так как если Вы поставите слишком “низкий” план, это расслабит менеджеров, что приведет к отсутствию наработок на следующий год. А в данных продажах проблемы проявляются не сразу, как при продажах FMCG, а постепенно, и “инкубационный период” проблемы может достигать нескольких месяцев и даже лет. Так, например, если менеджер плохо нарабатывал контакты в текущем году, то он конечно может выполнить текущий план успешно, благодаря хорошей напряженной работе в прошлом году, но вот в следующем году будет “провал” продаж и восстановить его будет не просто. А если учесть, что “провал” ваших продаж, означает, что конкурент может продать свой товар в данный регион, то потом закрепиться в данном регионе с Вашим продуктом становится значительно сложнее. Это приводит к достаточно катастрофичным последствиям, которые сразу не видны. С другой стороны, если сильно завысить план, то это может привести к деморализации менеджеров, так как нереальность плана будет довлеть над ними и показывать неадекватность планирования руководства – а это сильный деморализующий фактор.

Открою маленький секрет, в продажах сложных технологичных продуктах, особенно дорогостоящих с небольшим числом сделок в год, необходимо ставить не только планы отгрузок продукции, так как это не позволяет отследить вышеописанную ситуацию с “провалом” продаж. Практика показывает, что эффективно ставить в план две цифры – план отгрузок и план заключенных контрактов с оплаченными авансами, отгрузки по которым будут в следующем году. Это позволяет не только видеть работу менеджера в текущем году, но и ставить задачу по наработкам на следующий год.

Еще одним маленьким секретом является постановка качественных планов. То есть помимо “цифровых” планов отгрузок и заключенных контрактов необходимо ставить качественные задачи, например, освоить продажи нового продукта, расширить линейку продукции, “закрепиться” в основных регионах страны, найти дилера в удаленном регионе и т.д. Это позволяет производить реализацию стратегического плана развития продаж товара, что значительно важнее для расширения рынка, чем просто обеспечение объема продаж. Представьте, что менеджер “напродавал” в один регион, и все, план выполнил, а тем временем конкуренты поставили свои товары во многие регионы и менеджеру продать туда в дальнейшем становится сложнее. Если эту ситуацию упустить, то можно значительно “подрезать” свои продажи в будущем со всеми вытекающими последствиями.

И в заключение скажу несколько слов о двух основных идеологиях, которые бытуют в компаниях, продающих сложные, дорогостоящие технологичные продукты. Первую можно назвать так: ”Главное - люди”. Согласно этой идеологии продажи делают люди и личный фактор, личный вклад – важная составляющая успешности бизнеса. Согласно этой идеологии и система мотивации и система внутрикорпоративной культуры формируются исходя из первичности личного вклада менеджера (в более широком смысле – сотрудника фирмы). Как правило, такая идеология дает быстрый рост продаж в первые годы работы, но приводит к появлению “незаменимых” специалистов. В целом, как следствие система управления в таких компаниях достаточно демократична. Хорошо это, или плохо, зависит от ситуации. Как правило, накладные расходы в такой компании высоки, а управляемость не высока, так как требует учета мнения многих, что не всегда оперативно. Такая система уязвима для внешней или внутренней “атаки” конкурента.

Вторую идеологию можно назвать так: “Главное – правильно делать”. Согласно этой идеологии личный вклад человека нивелируется. Специалист должен обладать набором характеристик: сообразительность, обучаемость, исполнительность, креативность, и т.д. Во всем остальном компания обучает его и ставит задачи для развития, проводит контроль и т.д. Это приводит к тому, что такая ситуация практически не зависит от людей и очень стабильна к внешним и внутренним негативным влияниям. Как правило, в такой компании основным источником дохода менеджера является достаточно большой оклад. Большие планы продаж, от выполнения которых зависит оклад и бонус на следующий год, позволяют такой компании быть достаточно успешной и конкурентной. Ситуация чем-то напоминает советский период. Как показывает опыт, текучесть кадров в такой компании значительно ниже, как бы парадоксально это не казалось. Видимо стабильность и уверенность в завтрашнем дне и возможность планирования своих доходов приводит к большей привлекательности работы в такой компании. В дальнейших статьях мы еще обсудим этот вопрос достаточно подробно с учетом российского опыта и менталитета.

Но, тем не менее, какая бы компания не была, основополагающим моментом является инвестирование в персонал и в частности инвестирование в знания и навыки менеджеров по продажам, которые как “солдаты на войне” всегда на передовой коммерческого фронта.