Управление стоимостью брэнда, маркетинговые стратегии
V-RATIO BCC Новости стратегического планирования, маркетинга и финансов
N 111, 28 июня 2006, число подписчиков: 2368 www.v-ratio.ru (C) 2006
<> /> /> /> />>
Опытные менеджеры всегда недоверчиво относятся к прогнозам, особенно к долгосрочным. Каким бы хитроумным
способом не был бы подготовлен прогноз, как бы тщательно он не был обоснован, про себя они всё равно думают, что события
будут развиваться как-то по-другому. Их опыт заслуживает уважения: даже на стабильных рынках неопределённость достаточно
высока, чтобы ею пренебрегать. Однако мало кто идёт дальше отрицания несбыточности прогнозов. В очень короткой статье директора
консалтинговой компании Decision Strategies приводится обзор методов, позволяющих принимать решения, учитывая неопределённость.
На самом деле, для того, чтобы управлять будущими денежными потоками, вовсе не обязательно строить точечный прогноз. Мы предлагаем
нашим клиентам использовать вероятностные модели в рамках систем управления стоимостью. Сегодняшняя статья Что
общего имеют все точечные прогнозы? - Они все ошибочны. открывает цикл публикаций на эту тему.
Игорь Бут, Руководитель практики стратегического планирования V-RATIO BCC
Большинство компаний при составлении бюджетов и прогнозировании прибыли используют
точечные прогнозы. Это практически бессмысленное занятие, поскольку вероятность реализации такого прогноза близка к нулю.
Так как же должны менеджеры справляться с неопределенностью и риском, присущими их бизнес планам, бюджетам и инвестиционным
проектам?
Есть девять «смертных грехов», которые могут испортить любое слияние. По крайней
мере, так считают бывшие выпускники Гарвардской школы бизнеса и Массачусетского технологического института, работающие сегодня
в Booz Allen Hamilton. Большинство слияний проваливаются на этапе реализации, но это можно поправить.
Procter & Gamble обладает одним из лучших в корпоративной истории подразделением
исследований и разработок. Но когда компания выросла до $70-миллиардного предприятия, глобальная инновационная модель, которую
она изобрела в 1980-ых, перестала справляться с задачей.
На первое место среди рисков командообразования выходит эффект совладения информацией.
Действительно, в командной работе в ходе проблемных совещаний нередко появляются сведения, факты, которые неизбежно становятся
известны всем участникам коллективной работы. Между тем мы знаем, что информация — это валюта на внутриорганизационном рынке.
Вовремя поданная информация, да еще в соответствующем моменту виде, ценится очень и очень дорого, иногда она бесценна.