У человека нет иного инструмента для познания, кроме собственной личности. Наше «я» - тот платиновый метр, которым мы пытаемся измерять все, с чем сталкиваемся. Именно поэтому профессиональный математик сочтет непроходимым болваном всякого, кто ничего не знает о последовательности Фибоначчи, а профессиональный клерк с презрением отнесется к коллеге, не умеющему работать с Excel. Нередко бывает так, что профессиональный и компетентный сотрудник успешно и долго работает на одном месте и даже не задается вопросом: «Знает ли руководство о том, как много я делаю для компании?». Ему кажется - достаточно того, что он сам об этом знает.

Однако, это далеко не так. Даже в компаниях, которые используют системы автоматизации бизнес-процессов, позволяющие удовлетворять интерес руководителя к работе своих сотрудников, далеко не всегда правая рука знает, что делает левая. Просто потому, что все люди разные и один «платиновый метр» длиннее, другой - короче.

Теперь представьте себе, как удивился бы этот усердный и профессиональный сотрудник, если бы его вдруг лишили премии или даже уволили из-за «недостаточной эффективности»? А на самом деле - из-за того, что он не сумел вовремя продемонстрировать работодателю, насколько он полезен компании. Но каким образом сделать это ненавязчиво, чтобы самому противно не стало?

Писать таймшиты

Проще всего в этом отношении приходится сотрудникам тех компаний, которые сами чрезвычайно озабочены эффективностью каждого из своих служащих. Как правило, они требуют от сотрудников подготовки ежемесячных, еженедельных или даже ежедневных отчетов о проделанной работе. Нередко доходит до курьезов: люди расписывают каждое действие в таких подробностях, что в конце месяца уже не могут вспомнить, чем еще, кроме составления отчетов, они занимались на протяжении четырех недель. А генеральный директор после того, как отчеты попадают к нему на стол, только и делает, что изучает таблицы и вызывает подчиненных для разъяснительных бесед.

Однако, если принятая в компании система отчетности предполагает подготовку кратких отчетов о проделанной работе, которые отнимают не более 5% рабочего времени, это скорее хорошо - ни у кого не возникнет сомнений в том, что наш скромный трудяга так мало говорит о своей работе только потому, что он мало работает. При подготовке таких отчетов не стоит грешить излишним многословием или чрезмерной эмоциональностью. Директора и менеджеры, любители таймбилдинга, вряд ли поверят в правдивость отчета, изобилующего оборотами типа: «до изнеможения», «не жалея живота своего», «собрав в кулак все свои силы», особенно если речь идет о заказе корпоративных буклетов или общении с дилерами.

Другая крайность - чрезмерный лаконизм тоже опасна. Камер-юнкер А.Пушкин однажды написал своему руководству докладную записку о нашествии саранчи следующего содержания: «Саранча летела-летела, все съела и дальше полетела». В современных реалиях он, несомненно, был бы уволен за профнепригодность. И, конечно же, совершенно не обязательно пренебрегать подробностями - любая, даже незначительная работа, которую вы выполняете, значима для компании и должна быть ею оплачена.

Задавать вопросы

К счастью или к несчастью, таймшитами пользуются далеко не все компании. Если говорить о малом и среднем бизнесе, то, кажется, зачем нужны все эти штучки, когда каждый человек на виду и всем понятно, кто действительно работает, а кто - бездельничает. Однако, это не так. Часто именно очень занятые руководители небольших компаний не знают, чем конкретно занимаются те или иные их сотрудники. И, разумеется, в силу обычного буржуазного пессимизма, они склонны скорее занижать, чем завышать свои оценки.

Чтобы этого не происходило, нашему старательному работнику стоит в течение дня отмечать какие-то проблемы и задачи и просто соображения, которые можно было бы обсудить с руководством. А в конце недели суммировать их, приводить в порядок и, в зависимости от принятых в компании средств коммуникации, по электронной почте, в телефонной беседе или лично делиться ими с руководством. Важно, чтобы у начальства не сложилось впечатления, будто этот сотрудник постоянно задает вопросы и выступает с «рационализаторскими предложениями» только оттого, что ему нечем заняться или потому, что он недостаточно компетентен для занимаемой должности. Иначе говоря, вопросы должны быть сложными. Действительно требующими участия руководства.

Вообще, постоянно мозолить начальству глаза, уши и остальные инструменты мировосприятия - любимое средство всех бытовых карьеристов. Не стоит брать с них пример. Ведь бывают (а в последнее время - все чаще) и умные начальники. Просто, чтобы о тебе не забывали, стоит периодически о себе напоминать.

Немного поболеть

Известный тиран прошлого века И.Сталин как-то опустил палец в стакан с водой, извлек и изрек: «Видите: дырки в воде не осталось. У нас незаменимых нет!». Нельзя не заметить, что даже в качестве руководителя корпорации с несколькими миллионами сотрудников, он несколько покривил душой - без многих из них он не смог бы обойтись. Во всяком случае, ощутил бы некоторый дискомфорт, да и дела в государстве пошли бы еще хуже. Что же тогда говорить про обычные компании?

Для многих из них незаменимым может оказаться даже рядовой сотрудник, который уже давно занимает свою должность и обладает всей необходимой информацией и компетенциями для выполнения своей работы. Но даже такому сотруднику не грех время от времени продемонстрировать, насколько он нужен и незаменим. Иными словами, ему стоит как-нибудь сделаться больным в самый разгар бизнес-страды, когда каждый сотрудник на счету. Пусть его коллеги донесут до руководства информацию о том, насколько им тяжело работается без нашего героя. А руководство в свою очередь, пусть запомнит эту ситуацию на случай, если ему вдруг покажется, что они совершенно не знают, зачем этот человек ежедневно приходит на службу.

Стоит отметить, что сама ситуация, в которой сотрудник заботится о том, чтобы продемонстрировать руководству свою компетентность, заинтересованность, работоспособность и пр., показалась бы смехотворной владельцам и руководителям успешных мировых компаний, которые большую часть своего времени тратят на поиск новых талантливых сотрудников и новые возможности для мотивации уже нанятых. В таких компаниях все менеджеры знают, что наиважнейший для производства ресурс расхаживает в ботинках и ежедневно покидает рабочее место ровно в 6 часов, что лидерство и умение руководить людьми - единственный ключ к конкурентному преимуществу, а то, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий.

Однако и здесь есть подводный камень - насколько важный и труднозаменимый сотрудник подходит для работы в конкретном коллективе. И не перевешивают ли его недостатки его же достоинства? Подбирая себе сотрудников, руководители обычно смотрят на их сильные стороны. И даже если они задаются вопросом относительно недостатков кандидата, то часто довольствуются вполне шаблонными ответами. Настоящие же недостатки, по мнению бизнес-психолога Пьера Морнеля, можно выявить, анализируя сильные стороны сотрудников. «Никто не может быть совершенен во всем. Иногда наши достоинства, доведенные до крайности, становятся недостатками. Поэтому спросите кандидата, что он считает своими сильными сторонами, и посмотрите, чем эти достоинства могут обернуться для вас», - пишет Пьер Морнель в книге «Технологии эффективного найма».

Взаимоисключаемость некоторых черт характера часто ставит кадровиков перед сложной проблемой выбора. Директор по персоналу российского отделения TNT Express Worldwide Галина Вайсбанд рассказала, что как раз сейчас столкнулась с подобной проблемой. Компания набирает торговых представителей, и нужно сделать выбор из нескольких кандидатов. «Один из них чрезвычайно креативен. По нему сразу видно, что он может открыть любую дверь и продать все, что угодно, - рассказывает Галина Вайсбанд. - Казалось бы, на позицию торгового представителя лучшего и желать не надо. Но мы не уверены, что он сможет выполнять все наши правила и процедуры. Если бы перед компанией стояла задача привлечь клиента любой ценой, то мы его, безусловно, бы взяли.

И есть, напротив, кандидат предельно исполнительный - можно быть уверенным, что он обойдет нужное количество клиентов и все сделает по предписываемым компанией формам и правилам. Но здесь возникает другое опасение - будет ли он достаточно результативен, так как ему недостает креативности, которая также нужна торговому представителю». Галина Вайсбанд говорит, что в идеале все ищут гармонично развитых людей. К примеру, в меру исполнительных и в меру творческих. «Но на практике часто приходится выбирать из противоположностей. Поэтому здесь важно твердо определиться с целями компании», - говорит она.

Универсальной методики определения слабых сторон на основе сильных не существует. По мнению психологов, здесь надо ориентироваться на принципы элементарной логики - если где-то прибыло, значит, где-то убыло. Этим принципом руководствуются многие специалисты по кадровым вопросам. Вице-президент по человеческим ресурсам ОАО «Исток» Алла Гридасова говорит, что при подборе кандидатов на должности топ-менеджеров она нередко сталкивалась с тем, что руководители с ярко выраженной стратегической способностью и ясным видением перспектив развития бизнеса часто оказывались неэффективны в своей работе на операционном уровне. «В таких случаях я стараюсь минимизировать возможные риски и подбираю „ясновидящему“ лидеру заместителя, который по своим характеристикам способен эффективно управлять повседневными задачами и обеспечивать выполнение стратегических планов», - говорит Алла Гридасова.

По словам психолога Андрея Цветкова, в управленческих командах часто формируются пары «доминант - субдоминант». «Хороший руководитель, подбирая себе помощника, часто ориентируется на принцип комплементарности, т. е. он ищет людей, которые в принципе ему противоположны по складу характера, но при этом не угрожают его авторитету. Тем самым они восполняют свои слабые места», — говорит Цветков. Поэтому, к примеру, у авторитарных руководителей часто встречаются мягкие, демократичные заместители. В сумме они образуют пары «хороший/плохой начальник», и качества каждого из них востребованы в зависимости от ситуации.

Оборотная сторона есть практически у всех качеств, которые принято «показывать лицом» при устройстве на работу. Значит, всегда приходится выбирать меньшее из двух зол. «Нанимая демократичного менеджера, можно быть уверенным, что он создаст сплоченную команду, но при этом надо понимать, что, возможно, в его коллективе отдых будет начинаться уже в пятницу и причем на работе», - замечает Андрей Цветков. А, к примеру, человек с высокой коммуникативной активностью будет облагораживать отношения в коллективе, но в то же время он? скорее всего? будет вспыльчив и крайне чувствителен к критике.

Чрезвычайно целеустремленный кандидат, из резюме которого видно, что он, например, длительное время проработал за небольшие деньги, желая добиться определенных целей, может оказаться человеком, для которого личные цели будут превалировать над целями компании. Хорошее образование и большой багаж знаний могут сыграть демотивирующую роль при недостаточном их использовании. А в отношении сотрудника с высокой лояльностью к компании может быть справедливой поговорка «заставь дурака богу молиться…». «Здесь можно столкнуться с тем, что человек, преданный целям и принципам компании, не сможет эффективно действовать в кризисные периоды, когда надо наступить „на горло корпоративной песне“ и сделать что-то выходящее за принятые рамки», - поясняет Андрей Цветков. Учитывая, что недостатки есть у всех, по словам Цветкова, надо относиться к ним как к данности и думать о том, во что может вылиться этот недостаток на конкретной должности и в определенном коллективе.