Аутсорсинг отдельных задач - "король" на рынке аутсорсинга. К сожалению, правда, чуть засидевшийся на своем троне. Он является наиболее простой и распространенной формой взаимодействия. Согласно проведенному в 2003 году компанией Elashkin Research исследованию, такую модель применяют 42% опрошенных российских компаний.

Таблица 1. Направления аутсорсинга
Business Level(уровень бизнеса)	BPO	BSP
Technical Level (технический уровень)	ITO	ASP
	Dedicated Environment (выделенное окружение)	Shared Environment (совместно используемое окружение)

Данная модель взаимодействия подразумевает передачу выполнения проекта, ограниченного бюджетом и сроками, внешнему исполнителю. При этом работу контролирует непосредственно исполнитель, он же несет полную ответственность за реализацию проекта. О выгодах такого вида аутсорсинга сказано уже немало, главное же его преимущество состоит в том, что он дает компании-заказчику возможность сфокусироваться на профильных, ключевых сферах деятельности, оставив решение непрофильных задач внешнему подрядчику.

Аутсорсинг ресурсов является следующей стадией развития этого вида отношений. Наиболее интересен здесь аутсорсинг человеческих ресурсов. В условиях постоянно развивающихся и усложняющихся технологий становится экономически нецелесообразным содержание многочисленного штата высококвалифицированных специалистов узкого профиля для обслуживания ИТ-инфраструктуры. Они привлекаются (арендуются) на определенный срок для выполнения конкретных задач и работ. При этом арендуемым ресурсом управляет непосредственно заказчик. При таком подходе компании не приходится "кормить" высокооплачиваемый персонал в периоды его вынужденного простоя, а также обучать его и нести прочие сопутствующие расходы.

Другой подход в аутсорсинге ресурсов заключается в аренде элементов ИТ-инфраструктуры, что позволяет динамически выделять информационные ресурсы в соответствии с изменяющимися потребностями компании. В качестве примера здесь можно назвать концепцию e-business on demand компании IBM. Помимо гибкости и мобильности такое решение обеспечивет еще одно важное конкурентное преимущество (особенно это касается публичных компаний) - эффективное управление потоком наличности (cash flow). Вместо капитальных инвестиций в арендуемые элементы ИТ-инфраструктуры компания осуществляет периодические платежи, что значительно облегчает управление ИТ-бюджетом.

Аутсорсинг процессов логично развивает аутсорсинговую модель, при этом на внешнее исполнение передается не решение какой-то задачи, а обеспечение целого процесса в области информационных технологий. Это позволяет более полно реализовать такие преимущества, как сокращение и оптимизация расходов, концентрация на профильной сфере деятельности, возможности масштабируемости и укрепления потенциала роста.

Конечной стадией эволюции моделей взаимодействия стал аутсорсинг сервисов. Его принципиальное отличие от аутсорсинга процессов состоит в том, что на обслуживание передается не отдельный элемент инфрастуктуры, а сервис в целом. Сервисами в данном случае являются составляющие бизнес-процесса компании - например, электронные коммуникации, хранение данных, обеспечение безопасности, функционирование бизнес-приложений и т.д. Это существенный момент, так как при обслуживании отдельных компонентов исполнитель не несет ответственности за общее качество исполнения сервисов, особенно если проблемы возникают на стыках.

Неотъемлемой частью аутсорсинга сервисов становится определение требуемого качества их работы, которое закрепляется в соглашении об уровне обслуживания (SLA - Service Level Agreement). Если в других моделях аутсорсинга использование SLA является опциональным инструментом, то в аутсорсинге сервисов это ключевой документ, регламентирующий все основные аспекты взаимоотношений поставщика услуг и заказчика. В целом аутсорсинг сервисов наиболее близок к тому типу, который в терминологии Gartner называется BPO - аутсорсинг бизнес-процессов.

Необходимо отметить, что первые две модели не являются аутсорсингом в чистом смысле этого слова. Скорее их можно назвать моделями out-tasking, поскольку они в первую очередь ориентированы на передачу проектных функций, но не процессов. Тем не менее в последнее время в среде потребителей таких услуг наблюдается четкая тенденция смены приоритетов в сторону "настоящего" аутсорсинга (рис. 1).

Аутсорсинг ИТ-сервисов на практике
Одним из наиболее удачных примеров применения модели аутсорсинга ИТ-сервисов является аутсорсинг технической поддержки информационной инфраструктуры компании.

Не секрет, что эффективность инвестиций в информационную инфраструктуру компании в первую очередь определяется тем, насколько качественно и своевременно осуществляется ее поддержка и развитие. Именно этот фактор позволяет гарантировать соответствие ИТ-инфраструктуры бизнес-задачам компании в условиях быстрого изменения требований контрагентов и условий внешней бизнес-среды. По мере развития инфраструктуры растут и требования к уровню технической поддержки и сопровождения (рис. 2).

Зачастую бывает так, что реальный уровень осуществляемой технической поддержки абсолютно не соответствует предъявляемым к нему требованиям. Многим CIO знакома проблема неэффективного функционирования этой службы. Проблемы решаются "в пожарном порядке" или, что еще хуже, по мере накопления. И при том, что сотрудники ИТ-отдела вечно чем-то заняты, они не могут толком сформулировать, чем занимались весь рабочий день. Нет, они вовсе не злостные лентяи, их даже нельзя обвинить в рассеянности. Просто они честно работают в том "традиционном" стиле, который складывался годами.

Этот стиль был вполне приемлем, пока вся ИТ-инфраструктура состояла из одного сервера и дюжины рабочих станций и со всеми задачами справлялись один-два человека, которых, будто пожарных, бросали на ликвидацию местами "вспыхивающих" проблем. Но постепенно разрастаясь - сначала в разных отделах главного офиса, а затем и за его пределами, корпоративная сеть связывает воедино все филиалы (ступени интеграции и бизнес-взаимодействия на "пирамиде" развития ИТ). И тогда возникает ситуация, при которой "пожарная команда" технической поддержки уже не знает точно, за какой "очаг возгорания" приниматься в первую очередь. Остается только ждать, когда "огонь" из информационной системы однажды перекинется на весь бизнес.

Особенно часто проблемы возникают на стыках ответственности различных специалистов технической поддержки. Как следствие, обратившегося в поддержку пользователя "отфутболивают" от одного сотрудника к другому, в результате он узнает все тонкости функционирования корпоративной ИТ-инфраструктуры, ни на шаг не продвинувшись в решении своей задачи.

Фактически все возникающие в такой ситуации проблемы можно классифицировать следующим образом:

Описанную ситуацию можно облегчить путем внедрения интегрированной системы класса help desk. В таком случае пользователь обращается в сервисный центр, где еще до начала разговора с ним на мониторе оператора появляется вся информация об используемых данным сотрудником ИТ-сервисах. Все описанные симптомы неисправности оператор тщательно регистрирует. Если похожие обращения уже бывали, оператор объясняет, что данная неисправность хорошо известна и сейчас идет работа по ее устранению. На время решения проблемы предлагается временный обходной путь, который позволит хотя бы первое время работать без перебоев. Такой метод гарантирует, что заявка не будет потеряна или по ошибке обслужена дважды. Параллельно происходит накопление статистики - случаев обращений, которые в терминологии help desk называются "инцидентами". Чем таких инцидентов меньше, тем качественнее сервис. Для того чтобы снизить количество инцидентов, нужно выявить их единую корневую причину - проблему - и устранить ее. С другой стороны, это и помогает анализировать проблемы.

В результате служба технической поддержки из "пожарной команды" превращается в "пожарную инспекцию", которая постоянно контролирует всю ИТ-инфраструктуру на предмет потенциальных "очагов возгорания" и предотвращает их еще до того, как начнутся звонки возмущенных пользователей.

Понятно, что разворачивание централизованной службы технической поддержки требует существенных инвестиций - как в оборудование и программное обеспечение, так и в персонал (набор и обучение). При этом поддержка внутренних пользователей, как правило, относится к области непрофильных для бизнеса компании направлений, что делает службу help desk идеальным кандидатом на аутсорсинг. Примечательно также, что задача организации такой службы лежит в плоскости другой популярной сейчас концепции - управления сервисами ИТ (ITSM - IT Service Management).

Рабочий цикл службы help desk включает в себя несколько уровней. На первом находится контакт-центр, который принимает и обрабатывает заявки от пользователей, а также разрешает большую часть инцидентов. Второй и последующие уровни - это технические специалисты, работающие в службе поддержки, местные инженеры и внешние специалисты (в том числе от поставщиков оборудования и ПО, используемого в компании). Им передаются инциденты, с которыми не удалось справиться на предыдущем уровне. Разумеется, с каждым последующим уровнем стоимость разрешения инцидента повышается, а скорость, наоборот, уменьшается. Тем не менее централизованное накопление информации об инцидентах и проблемах, а также наличие баз данных конфигураций и других вспомогательных инструментов позволяет на 30-70% увеличить количество инцидентов, разрешаемых на первом уровне операторами контакт-центра.

Модель аутсорсинга применима к любому уровню технической поддержки. Однако наиболее распространены варианты передачи на аутсорсинг первого (контакт-центр) и второго (узкопрофильные специалисты) уровней. При этом деятельность тех уровней, которые не переданы компании-аутсорсеру, обеспечивается силами заказчика. Постепенно, по мере роста доверия в отношениях между заказчиком и исполнителем, аутсорсингом могут закрываться все остальные уровни поддержки. Такой подход обеспечивает эволюционность процесса перехода к услугам внешнего поставщика, снижая риск неудачи в реализации проекта.

Опасения
Нередко при разговоре об аутсорсинге, тем более аутсорсинге бизнес-процессов, у потенциальных заказчиков возникают опасения по поводу применимости данной модели отношений. Аналитики Elashkin Research выделяют в своем отчете следующие ключевые риски:

Как уже упоминалось, SLA - это ключевой документ в аутсорсинге сервисов. В него закладывается уровень качества предоставляемой поддержки для каждого информационного сервиса, необходимый уровень доступности (например, 99,8%), шкала приоритетов и критичности, матрица времен реакции. Кроме того, в SLA могут быть определены процедуры отчетности исполнителя перед заказчиком, в том числе и по реальному качеству предоставляемых услуг, а также меры его ответственности за качество услуг.

Таблица 2. Пример расчета затрат на содержание штатного сотрудника компании
Статья	Месяц	Примечание
Зарплата	30 000 р.
Налоги на зарплату	10 740 р.	Минимум 35,8% от фонда
Затраты на социальный пакет	5000 р.	Медицинская страховка, корпоративные события, спорт и т.п.
Затраты отдела кадрову	600 р.	Зависят от количества сотрудников в организации
Отпуска	3862 р.	28 дней в год
Больничные листы	3137 р.	Включая риски тяжелых заболеваний, в среднем 15 рабочих дней в год
ИТОГО:	53 339 р.
Процент от зарплаты:	78%
Итого за год:	640 068 р.

При таком подходе к взаимодействию становятся абсолютно прозрачны такие критерии, как эффективность функционирования ИС, структура затрат на ИТ, связь ИТ с бизнес-операциями компании и возможность варьировать объемы вложений в ИТ в зависимости от требуемого уровня качества их работы.

Не меньшие опасения вызывает вопрос сохранности коммерческой информации заказчика. Понять это можно: к сожалению, российский рынок еще не прошел до конца фазу "дикого капитализма". Тем не менее мы настаиваем, что такая позиция по отношению к аутсорсеру: "Он сольет все наши тайны конкурентам", - неконструктивна изначально. Необходимо понимать, что рынок ИТ, а тем более ИТ-аутсорсинга, очень тесен и находится в начальной стадии своего развития. Поэтому недопущение утечки информации клиентов относится к первоочередным приоритетам любой компании. Потерять доверие клиента и получить взамен "волчий билет" очень легко, разрушив при этом не только свой бизнес, но и рынок вообще: Взаимное доверие, подкрепленное соответствующими юридическими документами, - это, пожалуй, единственное работающее решение. Жаль только, что не все это пока осознают.

Цена вопроса
В оценке экономической эффективности передачи технической поддержки на аутсорсинг необходимо принимать во внимание несколько ключевых факторов. Опыт компании "Оберон", специализирующейся на предоставлении сервисных и консультационных услуг по комплексному обслуживанию информационных систем любого масштаба, показывает, что при прямом сравнении затрат на содержание собственной службы поддержки и стоимости услуг аутсорсера под собственными затратами очень часто подразумевается лишь зарплата специалистов, а косвенные расходы не учитываются. Цена текучести кадров складывается из многих факторов: это стоимость и поиска и найма персонала, и вхождения нового сотрудника в рабочий ритм (прежде чем он достигнет нужного уровня производительности), и обучения новичка, и повышения квалификации, и еще многого другого. В сумме все эти затраты могут составить от 75 до 150% от зарплаты профессионала службы Help desk (см. табл. 2)

Ценообразование услуг по аутсорсингу службы поддержки складывается на основании ряда факторов, к которым относятся:

Концепция ITSM
ITSM является одной из ключевых концепций, сформулированных в разработанной Агентством по телекоммуникациям Великобритании Библиотеке передового опыта в области управления информационными технологиями (ITIL - Information Technology Infrastructure Library). У ITSM есть две составляющие: IT Service Support и IT Service Delivery - соответственно поддержка и обеспечение ИТ-услуг. Первая из них ближе к повседневным, рутинным задачам информационных технологий, вторая же - к бизнесу, задачам стратегического планирования и финансового анализа.