Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Школа IT-менеджмента (бизнес-анализ, управление проектами).

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Секреты бизнеса. Предприниматели рассказывают..." на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Январь 2002   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Людмила Лунькова

Статистика

3.550 подписчиков
-3 за неделю
←   Все выпуски   →

Школа IT-менеджмента (бизнес-анализ, управление проектами).


Служба Рассылок Subscribe.Ru

Школа IT-менеджмента АНХ

День добрый всем подписчикам рассылки, всем 2674 людям, которые читают нас сейчас. Информация очередного выпуска рассылки - это крупица в мире, который каждый из нас хочет познать. И я хочу пожелать Всем удачи и успехов в этом благородном деле! (Zexh)

Сегодня в рассылке:

1. Сто правил для Project Manager

2."Как победить, как выжить..." - по мотивам Круглого стола "Преимущества и недостатки IT-групп: самооценка и взгляд со стороны"

Комментарии: самые первые наши читатели могли видеть несколько правил в первом выпуске рассылки. Перевод этих правил немного подкорректирован, и представлены новые правила, которые будут регулярно появляться в следующих выпусках рассылки.




1. Сто правил для Project Manager (Руководителей проектов).

Джерри Мадден, ассоциативный директор Управления по проектированию полетов в годдардском Центре космических полетов НАСА, собрал эти драгоценные камни мудрости много лет назад из различных источников. Род Стюарт, из службы мобильных данных в Хантсвилле, штат Алабама, отредактировал и обновил их. Это, конечно, не первоначальный вид, но здесь представлен полный список. Если вы знаете или слышали о каких-то существенных изменениях в этом списке, пожалуйста, сообщите об этом ведущему рассылки Алексею Шиндину.

Оглавление:

  1. Project Manager - Руководитель проекта (в этом выпуске рассылки)
  2. Начальная работа (в этом выпуске рассылки)
  3. Коммуникации (в этом выпуске рассылки)
  4. Люди
  5. Обзоры и доклады
  6. Подрядчики и люди, заключающие контракты
  7. Инженеры и ученые
  8. Аппаратное обеспечение
  9. Компьютеры и программное обеспечение
  10. Высшее руководство, программирование офисных работ и выше
  11. Программное планирование, составление бюджета и оценка
  12. Клиент
  13. Инструкции по управлению
  14. Принятие решений
  15. Профессиональная этика и честность
  16. Руководство проектом и командная работа
  17. Встреча и избежание неудач

Project Manager (Руководитель проекта)

Правило 1: Project Manager должен хотя бы раз навестить каждого, кто делает что-нибудь для данного проекта; должен знать всех менеджеров своего проекта (как руководство, так и подрядчиков) и всех членов коллектива и структуру их взаимодействия. Людям необходимо видеть, что руководитель интересуется их работой, и самым убедительным доказательством этого будет навестить их и посмотреть, над чем они сейчас работают.

Правило 2: Project Manager должен знать мотивацию подрядчиков проекта (то есть, систему вознаграждения, финансовую сторону дела, политику и культуру их компании).

Правило 3: Принципы управления остались теми же самыми. Изменяются только инструменты управления. Вы по-прежнему находите нужных людей для выполнения необходимых дел и создаете условия для их работы.

Правило 4: С кем бы Вы ни имели дело, будьте честны. Мир очень тесен. Вы можете быть удивлены, насколько часто Вам придется взаимодействовать с одними и теми же людьми. Так лучше пусть они относятся к Вам уважительно, чем испытывают недовольство.

Правило 5: Project Manager могут быть порочны, полны недостатков и неприятны в общении. Но у них не должен отсутствовать интерес к жизни, энергия, сильная воля.

Правило 6: Подходящий Project Manager - тот, кто ожидает очередного назначения или тот, кто на грани увольнения. Стабильность и безопасность не нормальны для Project Manager.

Правило 7: Основная проблема новичков в проектном менеджменте - каждый хочет помочь им решить их проблемы. Мудрость опытных Project Manager гласит: "Каждый должен заниматься теми проблемами, для решения которых он нанят".

Правило 8: Повседневная спешка не должна лишать Вас возможности поразмыслить над жизнью. Вам необходимо находить время, чтобы отдохнуть и насладиться плодами Вашего труда. Для успехов в работе Вы также должны иметь время обдумать и осмыслить последствия своих действий.

Правило 9: Project Manager может не знать, как выполнять работу, но он должен знать, чего он хочет. Ему лучше решить, чего он ждет, и что он хочет, если он еще не знает. В противном случае такие Project Manager имеют тенденцию ходить по кругу.

Правило 10: Не все удачливые Project Manager компетентны, и не все неудавшиеся Project Manager некомпетентны. Удача обеспечивает существенную часть успеха, но сопутствует лишь компетентным и трудолюбивым руководителям.

Правило 11: Никогда не пытайтесь расквитаться, обидеть или выказать неуважение за некоторую недобросовестность кому-либо в проекте. Это не лучший выход - и Вы сами в будущем можете оказаться в таком же положении. Кроме того, это может причинить вред проекту.

Правило 12: Не будьте слишком самолюбивы. Вы должны уметь изменить свою точку зрения, особенно если Ваш персонал говорит, что Вы не правы. Вы должны культивировать отношения в проекте, при которых каждый может высказать Вам мнение о принятом решении.

Правило 13: Project Manager , являющийся одновременно и системным архитектором, и менеджером по финансам в проекте, уподобляется хирургу, который пытается сделать операцию на сердце самому себе.

Правило 14: Сила Project Manager в навыках и умениях их сотрудников.


Начальная работа

Правило 15: Не сейте семена проблем с самого начала. Начальное планирование - наиболее важная часть проекта. Рассмотрение наиболее неудачных проектов и проблем, связанных с ними, показывает, что провалы были запланированы изначально.


Коммуникации

Правило 16: Совместная работа требует определенных усилий для поддержания хороших отношений и надежную систему предотвращения конфликтов. Project Manager должен стараться держать своих партнеров в курсе всего того, что происходит, и должен первым сообщать им о появлении каких-либо слухов или фактических изменений в плане. С партнерами необходимо проконсультироваться до того, как Вы внесете изменения в проект, даже если они незначительны. К Project Manager, который огорошит своих партнеров подобного рода новостями, впредь будут относиться как к ненадежному человеку.

Правило 17: Время, потраченное на разговоры - потерянные деньги; но лучший способ понять коллектив или техническую проблему - поговорить с нужными людьми. Иногда недоговоренность может привести к гибели проекта.

Правило 18: Основная часть международных встреч проводится на английском языке. Для большинства участников встреч этот язык является иностранным, например, для американцев, немцев, итальянцев и т.д. Необходимо подбирать такие выражения, чтобы они не могли быть истолкованы неверно.

Правило 19: Образование крайне необходимо для современного Project Manager. Вы должны уметь общаться с людьми той местности, где работаете. Сейчас существуют простые и доступные курсы по изучению языков, компьютеров, средств коммуникаций и т.д. Вы не сможете управлять, если не будете понимать, что было сказано или написано.

перевод
Школы IT-менеджмента АНХ





2. Как победить, как выжить...

В Академии народного хозяйства (АНХ) прошел круглый стол, организованный PC Week/RE, Школой IТ-менеджмента АНХ и компанией Рамблер

В разговоре участвовали:
Игорь Агамирзян (Microsoft), Алексей Беляев ("Рамблер"), Ирина Рогожкина (Школа ИТ-менеджмента АНХ), Игорь Рябенький (Unitspace), Сергей Королев (Luxsoft), Виктор Вайнштейн ("АйТи"), Владимир Дрожжинов ("Стратегические бизнес-системы"), Марина Трошенкова (Ulter Systems), Андрей Кошкин (Департамент правительственной информации).
Вел встречу Игорь Ашманов ("Ашманов и партнеры").

Ведущий: Затравкой для нашей беседы послужил опрос, проведенный среди руководителей ИТ-компаний. Он обнажил некоторые интересные проблемы. Высказывались мнения, что якобы большой головной болью является платежеспособность заказчиков. Так ли это? Что, в принципе у них нет денег, или люди не готовы платить? Или те, кто сетовал на это, просто не смогли выйти на нормальные сегменты рынка или не смогли заработать денег по какой-то другой причине? Далее отмечалось, что стоимость проектов постоянно растет, сроки, как правило, не выдерживаются, заказчик всегда недоволен, а ТЗ не соответствует тому, что сделали. Опять же, в чем причина? Может быть, большинство проблем из-за низкого уровня менеджмента?
Еще интересный момент: многие участники опроса считают, что инвестиции российским ИТ-компаниям не нужны. Почему не нужны? Потому ли, что в ИT и так денег достаточно, или нет проектов, под которые нужны внешние деньги, или эти деньги опасно привлекать?
Полагаю, что порядок вопросов не важен, хотя они как бы выстраиваются в некую цепочку. Хотел бы, чтобы наше обсуждение сформировало некий алгоритм: а что делать российским компаниям, как победить, как выжить, как захватить большой рынок, как заработать большие деньги и т. д. Кто хочет начать?
В. Дрожжинов: Наличие платежеспособного спроса у нас никто никогда толком не оценивал. Правда, компания EDC/Market Visio провела исследование российского ИТ-рынка по состоянию на лето этого года и представила конкретные цифры по предприятиям, отраслям и регионам.
В. Вайнштейн: Я бы хотел добавить, что у многих предприятий бюджета на ИТ как такового по-прежнему нет и деньги выделяются по запросам ИТ-служб, которые не имеют у руководства компаний достаточного веса. Такой вот неприятный фактор. И второе - средства, выделяемые на ИТ в России, наверно, в десятки раз ниже, чем на Западе.
В. Дрожжинов: А я полагаю - люди просто-напросто не умеют работать. Все присутствующие здесь бизнесмены знают, что в конкурентной борьбе есть три позиции: 1 - вы обладаете неким уникальным продуктом, 2 - у вас есть какая-то необыкновенная близость к неким клиентам, 3 - вы смогли построить внутри компании очень эффективный операционный механизм, дающий вам конкурентное преимущество. Теория построения бизнеса утверждает, что невозможно иметь преимущества по всем трем позициям, потому что это стоит огромных денег. В России, и все мы это знаем, доминирует в основном показатель "близость к клиенту". Тот, кто "близок" к клиенту, как правило, оказывается на коне. А те жалобы, что прозвучали в вопросе, высказали, очевидно, люди, которые не смогли добиться такой близости.
В. Вайнштейн: Еще по поводу платежеспособного спроса. Здесь нужно сделать следующую поправку. Бюджет выделяется на ИТ, но часто он оседает внутри организации и не попадает на рынок. Во многих организациях уже существуют свои ИТ-группы и деньги спускаются им, а они либо увеличивают свой штат, либо заказывают разработку на стороне. А иногда нанимают какую-нибудь команду, а потом постепенно стараются все прибрать себе, т. е. контролировать бюджет. И им кажется, что если они наймут разработчиков и станут все делать своими силами, то это будет дешевле.
И. Рябенький: Когда бюджет выделен, начинается конкуренция между внутренними ИT-подразделениями (или домашними ИT-фирмами и внешними разработчиками. И даже если есть бюджетные средства и у фирмы, обеспеченной деньгами, существует реальная потребность в разработке какого-то проекта, то все равно нужно пройти через конкуренцию с внутренними подразделениями этой компании, и не только по этому проекту, а еще по нескольким другим, которые, как правило, претендуют на этот общий бюджет.
И. Агамирзян: Речь идет не столько о платежеспособном спросе, сколько о размере рынка. Рынок в России маленький. И это мы все знаем. Он составляет единицы процентов, например, от американского рынка. Но самое главное - у нас совершенно другая пропорция сектора информационных технологий, в разы отличается.
На мой взгляд, речь должна идти не о неправильном позиционировании и неспособности выйти на денежный сегмент, а о подъеме рынка информационных технологий внутри России в целом. Опять-таки, о подъеме в разы, с тем чтобы в структуре экономики он занял такое же место, как и в развитых странах.
В. Дрожжинов: По большому счету, разницы между российскими и западными компаниями по способу поведения на рынке никакой нет. И те и другие выбирают способ, который наиболее оптимален для конкретного рынка. И в этом случае, как показывает практика, все средства хороши для успеха бизнеса. И финансовое дыхание российской компании гораздо короче, чем у западной. Понятно, что капитализация отечественных ИT-компаний значительно ниже, чем западных. Поэтому, если идет борьба за "увесистого", с большим кошельком клиента, то здесь российская компания просто не может победить, потому что борьба эта достаточно продолжительная, порой и год, и полтора, и два. Это ведь очень важная проблема. Все западные компании, чьи представители присутствуют здесь, - это глобальные компании, но мы не знаем ни одной глобальной российской компании в этой области. В борьбе за большие контракты неоспоримые преимущества - у глобальных информационно-технологических компаний.
В. Вайнштейн: Еще и брэнд играет свою роль.
В. Дрожжинов: Естественно, и брэнд, и прочее. Однако у западных компаний есть "best practice" - "передовой опыт". Они аккумулируют этот опыт со всего мира, создают распределенную корпоративную базу знаний и с ее помощью всегда могут найти наилучшее решение для данного конкретного случая. Это как раз самая большая беда всех российских компаний - у них нет этого "best practice".
И. Агамирзян: "Best practice" - это действительно важно. Я располагаю длительным опытом работы в транснациональной компании и очень хорошо знаю те преимущества, которые он дает. Но я о другом. Тут прозвучал замечательный термин "глобальная российская компания"...
Существуют глобальные индийские компании, очень много глобальных американских компаний, есть в ИT-секторе считанные единицы глобальных германских, японских компаний и т. д. Но вообще-то этот термин не корректен, потому что некоторые фирмы скрывают под американским брэндом свою национальную принадлежность, в том числе и наши.
И здесь в каком-то смысле все играют на одинаковом поле. И как было правильно замечено, в каждой конкретной стране, в каждой конкретной ситуации выбирают наиболее эффективный способ игры. Когда нет больших финансовых возможностей, нет близости к транснациональным корпорациям, к крупным клиентам, то выручить может уникальный продукт. А таких - очень мало. Все мы знаем, что за последние десять лет были разработаны и созданы считанные единицы уникальных продуктов.
С. Королев: Я хотел бы поговорить на тему борьбы за крупные заказы. Срок - это не самое большая проблема. Например, наша компания смогла бы выдержать годовой марафон в битве за заказчика. Но "best practice" в том плане, как вы его упомянули, у нас есть. То есть мы в состоянии найти самое оптимальное решение для данного конкретного случая. Но вот в чем проблема. Например, есть отличное решение, но в нем задействованы некоторые продукты, которые в России никогда и никто не применял. Можно с большим трудом после участия в тендере оценить примерную стоимость такого решения, стоимость разработки. Но, когда дело дойдет до реализации, то на освоение этого нового продукта уйдет неразумно много времени. Проигрыш получается именно из-за того, что у компании нет опыта применения некоторых технологий, некоторых больших решений. Хотя и здесь есть выход. Когда мы участвовали в одном таком тендере, поняли, что все решение не сможем взять на себя, и мы объединились с другим участником, который тоже считал, что он в одиночку не пройдет. Как ни странно, этим вторым участником была IBM.
И. Рябенький: Ну, это общая практика. Но мы забываем две вещи, которых российские компании напрочь лишены: раскрученный брэнд, необходимый в борьбе за западные проекты, и высокая капитализация. Поэтому даже наличие суперуникального продукта, очень "крутого" и нужного, рядом с которым продукты "раскрученных" известных конкурентов - ничто, дела не решает. Какой здесь путь? Или слиться с кем-то "раскрученным" на Западе, но не имеющим хорошего решения, либо, если повезет, найти готовую менеджмент-команду с именем, под кого дадут деньги те, кто поверит в ваше решение.
Отсутствие брэнда и денег сказывается не только на западных, но и на российских проектах. Когда мы приходим к крупному российскому заказчику, одни или с какой-то консалтинговой фирмой, и предлагаем ему действительно уникальное решение, намного превосходящее по технологическим характеристикам и западные, и российские аналоги, и притом гораздо дешевле, то нам дают от ворот поворот: мы недокапитализированная компания и кто знает, сколько это решение проживет?
И. Агамирзян: Я употребил термин "уникальный продукт" именно как совокупность того, о чем здесь было сказано. То есть он включает в себя некий брэнд, "раскрученность". Понятно, что без имени и капитализации он ничего не решает.
В. Вайнштейн: Если мы уж заговорили о западном рынке, то я бы хотел подчеркнуть значение такого брэнда, как брэнд "Россия". Многие, с кем мы общались, нам говорили: "Извините, ребята, мы вас очень любим, вы действительно хорошо работаете, вы объективно лучше индийских компаний, но брэнд "Россия" - очень слабый, и наши топ-менеджеры запретили нам даже думать о вашем регионе с точки зрения каких-то стратегических взаимодействий. Эту проблему можно решать, но не на уровне ИТ-сектора.
Ведущий: Насколько я знаю, был предпринят поход к Президенту, и те, кто к нему ходил, сказали: "Ради бога, не надо никаких льгот, потому что за ними придет неизвестно кто, но вы должны хоть раз в месяц показываться на экране перед компьютером, и этого будет вполне достаточно". Маркетингом России никто не занимается. Поэтому многие успешные российские компании просто мимикрируют под западные, чтобы убрать этот неблагоприятный брэнд. Это большая тема, возможно, мы к ней в конце обратимся. Андрей Николаевич, что вы скажете по этому поводу?
А. Кошкин: В России со времен варягов лучшие практики никак не приживутся ...

Эдуард Пройдаков, Ирина Дмитриева
Еженедельник PC Week

(продолжение дискуссии ведущих специалистов Российского IT-рынка в следующем выпуске рассылки Школы IТ-менеджмента АНХ)

С уважением, ведущий рассылки Алексей Шиндин

Copyright 2001, All rights reserved ITM ANE

Информация о Школе: Школа проводит переподготовку TOP-менеджеров: CIO, MIS по 570-часовой программе (1 год); IT-менеджеров: project manager, бизнес-аналитик по 530-часовой программе (8 месяцев) без отрыва от производства, по окончании обучения выдается диплом государственного образца Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

Контактная информация: www.itmane.ru, тел. +7 (095) 937-0294, 564-8758, email: info@itmane.ru

http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться
Убрать рекламу
В избранное