Внимание! Спешите! Очень скоро!

Цикл семинаров по практическим вопросам разработки и внедрения систем электронного обучения (в рамках eLearnExpo Moscow 2005)

Дата проведения: 24-25 мая 2005 года
Место проведения: Москва, ул. Нежинская, д.7, здание МЭСИ
Организатор: журнал "e-Learning World", МЭСИ
Контактная информация: (095) 442-77-77 (доб.231) ,442-24-88, d.boytsov@elw.ru (Денис Бойцов), a.mikhayluk@elw.ru (Андрей Михайлюк)

У вас осталась последняя возможность принять участие в семинарах!
Стоимость 2-х дней (с обедом) - всего 5900 рублей! Гибкая система скидок!

Темы семинаров:

Скоро!

2-я Международная выставка и конференция по дистанционному обучению

eLearnExpo Moscow 2005

Дата проведения: 26-27 мая 2005 года
Место проведения: Москва, Центр Международной торговли
Организатор: ITE LLC Moscow
Контактная информация: (095) 935-73-50, 935-73-51, khaikina@ite-expo.ru, Алла Хайкина .
http://www.elearnexpo.com

Александр Тартаковский ,
ведущий консультант по системам дистанционного обучения компании WebSoft

Аудиторное обучение vs дистанционное обучение

В процессе роста и развития бизнеса большинство крупных компаний сталкивается с необходимостью обучения и переобучения персонала. При этом предметом обучения могут быть как базовые навыки, так и знания, специфические для данной компании.

В целом ряде случаев на рынке труда невозможно найти специалиста, владеющего абсолютно всеми необходимыми навыками и базовыми знаниями.

Например, общеизвестен дефицит кадров, занимающихся продажами. В условиях данного дефицита многие компании вынуждены брать специалистов по продажам из любых областей, главное – чтобы он умел хорошо продавать. Однако таким специалистам в любом случае необходимо иметь представления о предмете продаж и определенный набор межфункциональных знаний – например, если человек ранее торговал бытовой техникой, а теперь переходит на продажи финансовых/банковских/страховых услуг, ему необходимо понимать азы микро- и макроэкономики.

Другой пример связан с использующимся в компании программным обеспечением – ведь если кандидат при приеме на работу по профессиональной квалификации стопроцентно подходит, но не владеет навыками работы с какой-либо офисной программой, то нецелесообразно отказывать ему в приеме на работу только по данной причине.

Классическими путями решения данной проблемы в крупных компаниях с разветвленной филиальной сетью или большим количеством сотрудников являются внутренние аудиторные тренинги или делегирование специалистов на проводимые обучающими организациями семинары. Однако эти способы не всегда эффективны по целому ряду причин.

Во-первых, аудиторное обучение в многофилиальной компании может стоить достаточно дорого в случае, если предстоит обучить большое количество сотрудников, поскольку оптимальное, на наш взгляд, количество участников аудиторного семинара – 10-15 человек, а максимальное – не более 30 человек. При большем количестве участников тренеру бывает сложно дать индивидуальную оценку каждому из участников обучения, поскольку такая оценка должна базироваться не только на результатах формального тестирования после окончания обучения, но и на впечатлениях преподавателя относительно активности и креативности слушателей во время обучения.

Особенно актуально просчитывать отдачу от обучения при организации аудиторных тренингов в регионах. Дело в том, что «на месте», как правило, нет тренеров необходимой квалификации, а если сравнивать уровень оплаты обучаемых сотрудников из регионов и уровень оплаты московского тренера, то экономическая эффективность от такого обучения нивелируется затратами на проведение дорогостоящего тренинга.

Во-вторых, в целом ряде отраслей (особенно розничная и оптовая торговля, сфера услуг) наблюдается высокая степень ротации или текучести кадров. В результате у компании постоянно появляется значительное количество новых сотрудников, которым необходимо пройти обучение.

В-третьих, далеко не всегда для обучения можно привлечь человека со стороны. В каждой компании есть свои «носители знаний» - как правило, это высококвалифицированные специалисты и менеджеры, лучше которых дать навыки и знания в компании не может никто. Внешний тренер не знает специфических особенностей, присущих именно данной компании, а внутренний «носитель знаний» чаще всего настолько загружен основной работой, что даже при должной мотивации не всегда может выделить необходимое время для своего участия в аудиторном обучении сотрудников.

Все вышеперечисленные доводы не могут, естественно, привести к полному отказу от аудиторных тренингов и семинаров – это нецелесообразно, поскольку в некоторых прикладных областях – в основном в законодательстве – постоянно происходят изменения, которые трудно оперативно учитывать в дистанционном обучении. На наш взгляд, компании необходимо соблюдать разумный баланс в использовании методов повышения квалификации сотрудников.

Если же компания приняла принципиальное решение о том, что дистанционное обучение ей необходимо, то возникает, как правило, две группы проблем:

• проблемы организационного характера, связанные с тем, кого и чему учить и как заставить людей учиться;
• проблемы технологического характера, связанные с правильным внедрением обучающего программного обеспечения в корпоративные сети компании.

В течение последних лет авторам статьи довелось участвовать в целом ряде проектов по созданию систем дистанционного обучения в крупных российских компаниях. Несмотря на то, что клиенты компании Websoft принадлежат к совершенно различным отраслям – от розничной торговли до банковского бизнеса - многие проблемы, возникавшие в ходе работ по внедрению систем были общими.

Типовые организационные проблемы внедрения дистанционного обучения

Естественно, что ключевым организационным фактором успеха внедрения дистанционного обучения (e- Learning) является поддержка проекта высшим менеджментом компании. Но без привлечения руководителей структурных подразделений (управлений, отделов, филиалов) к разработке содержания обучения также обойтись нельзя.

Первой реакцией многих линейных руководителей на возможное внедрение данного новшества может быть и откровенное непонимание: мол, опять наверху что-то придумали. Здесь важно объяснить, что МОЖЕТ получить подразделение от такого обучения, и что все учебные курсы будут четко ориентированы на решение вполне реальных бизнес-проблем компании.

Создание электронных курсов. Наиболее важным после принятия принципиального решения о создании e- Learning является решение вопроса о выборе или создании электронных курсов. Для выработки решения необходимо разработать определенные внутренние процедуры:

• назначить внутри компании общего координатора проекта, имеющего статус и авторитет при обсуждении связанных с электронным обучением вопросов;
• создать рабочую либо экспертную группу, в которую были бы включены линейные руководители, на сотрудников которых ориентировано создание системы, а также эксперты, которые будут определять содержание выбранных учебных курсов.

Вряд ли кто-то будет сомневаться, что 90 % сотрудников не обладают в той или иной мере необходимым объемом знаний и навыков. Все не может знать никто. Задача линейных руководителей – осознать потребности в дистанционном обучении и предложить внутренним координаторам проекта те курсы, которые они считают необходимыми.

Следующий вопрос: какими силами создавать курсы? При создании электронного обучающего курса по конкретной тематике необходимо участие как минимум двух человек.

Во-первых, это внутренний эксперт компании, с которым в обязательном порядке согласуется содержание учебного курса. Без участия внутреннего эксперта, по нашему мнению, не должно обойтись внедрение ни одного, даже самого типового учебного курса. Например, курс по обучению сотрудников азам работы с MS Word лучше проиллюстрировать примерами оформления документов, действующими в данной компании. Конечно, можно использовать и «коробочные» программные продукты и курсы, которые не предполагают учета пожеланий заказчика, но здесь разница в качестве примерно как между фаст-фудом и хорошим рестораном и определяется в первую очередь бюджетными ограничениями фирмы.

Степень участия внутреннего эксперта в разработке курса может варьироваться от полного описания тематики курса до участия только в утверждении и обсуждении тематики. Последнее является достаточно распространенной практикой, поскольку внутренние эксперты, как правило, имеют весьма плотный рабочий график и не в состоянии описать учебный курс «от А до Я». В этом случае компания Websoft, например, привлекает для работы внешнего эксперта, а внутренний эксперт в выступает в роли рецензента работы внешнего.

Внутренний эксперт должен быть обязательно мотивирован со стороны компании. В случае отсутствия мотивации внутренний эксперт, являясь по роду своей основной деятельности весьма загруженным человеком, может стать причиной срыва сроков внедрения e- Learning или снижения качества курсов.

Тем не менее, одних только экспертов для разработки учебных курсов недостаточно. Эксперт, прекрасно разбираясь в предмете курса, как правило, не является специалистом в области обучения. А материал курса должен отвечать не только профессиональным запросам, но и быть наглядным, удобным и четко структурированным. Для этого к работе обязательно должен подключаться методолог. Данный специалист находится в постоянном контакте с экспертами, согласует с ними материалы курсов, контролирует сроки работы экспертов и занимается разработкой внешнего вида и формы подачи конечного продукта – электронного обучающего курса.

Методолог может быть сотрудником компании-заказчика или сотрудником компании, которая берется за разработку и внедрение e- Learning. Например, в «Спортмастере» нашли методологов по разработке электронных курсов внутри компании, а банковские структуры, как правило, выбирают вариант с использованием внешних методологов и разработчиков.

Таким образом, при внедрении системы корпоративного дистанционного обучения заказчик имеет возможность взять разработку «начинки» курсов полностью на себя. В этом случае компания-провайдер занимается только разработкой и внедрением программного обеспечения.

Использование электронных курсов. Вторую группу организационных проблем необходимо решать после того, как курсы разработаны и внедрены и сотрудникам компании объявили, что разработан корпоративный обучающий портал, где каждый желающий может либо должен пройти соответствующее обучение.

Необходимо решить проблему мотивации персонала. Как заставить учиться? Если компания просто делает рассылку по электронной почте своим сотрудникам, где говорится о том, что для реализации возможностей повышения квалификации открыт корпоративный обучающий портал, то, по нашему опыту, «добровольно» будут проходит обучение в среднем около 5% сотрудников, находящихся в Москве, и около 10-15% сотрудников из регионов. Существенно большая доля заинтересованных в обучении сотрудников региональных офисов связана с тем, что в большинстве российских регионов попросту нет никакой возможности пройти аудиторное дополнительное обучение. В целом спрос на участие в семинарах и тренингах есть, но если в Москве действует несколько десятков разнообразных обучающих центров, то в некоторых регионах таких центров может не быть вообще, или соответствующие тренинги и семинары не проводятся вследствие того, что местные провайдеры аудиторных семинаров и курсов не могут собрать группу для проведения семинара по чисто финансовым причинам. Средняя стоимость участия в 2-дневном региональном семинаре составляет порядка 2 тыс. рублей, и с учетом всех накладных расходов аудиторный семинар в регионе проводится, как правило, только в случае набора группы более 20-30 человек.

Ни один из наших клиентов не применяет материальной мотивации участия в процессе дистанционного обучения, т.е. не платит сотрудникам премий за прохождение обучения. Это разумно, поскольку общая производительность компании может упасть с учетом увеличения расходов на оплату труда и временных затрат на обучение в ущерб основным должностным обязанностям.

Тем не менее, нематериальная мотивация достаточно широко применяется нашими клиентами. Так, «Русский алюминий» и «Северсталь» выдают наиболее успешным сотрудникам по результатам подведения итогов обучения дипломы своих корпоративных университетов. Некоторые компании учитывают результаты дистанционного обучения при ежегодной аттестации сотрудников, что косвенно влияет в том числе и на зарплату.

В некоторых случаях дистанционное обучение может вводиться в приказном порядке как жестко обязательная процедура. Например, для сотрудников, входящих в кадровый резерв компании, как правило вводится ежегодное обязательное повышение квалификации с использованием системы дистанционного обучения путем определения перечня обязательных курсов, или общего количества курсов, которые сотрудник обязан пройти в течение квартала, полугодия, года.

Некоторые курсы априори не могут быть «добровольными»: например, если курс касается продуктов или услуг, являющихся объектом основной деятельности компании. Очевидно, что сотрудники должны иметь единое представление о предмете основной деятельности фирмы и в данном случае обязательное прохождение определенного курса для всех или большинства сотрудников является весьма оправданным.

Организация учебного процесса. Часто встречающейся проблемой при распространении практики дистанционного обучения после его внедрения является формальное отношение к этому обучению некоторых менеджеров низшего звена, которые воспринимают подключение сотрудника к корпоративному обучающему порталу как манкирование своими должностными обязанностями, аналогичное увлечению на работе компьютерными играми и бесцельному хождению по сети Интернет.

Здесь следует отметить, что если сотрудник НЕ ХОЧЕТ работать, то он В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ найдет способ не работать. Поэтому, помимо неформальной разъяснительной работы с менеджерами всех звеньев, необходимо и формальное оформление обучения: например, издание приказа по компании, которым официально вводится разрешение пользоваться корпоративным обучающим порталом не менее определенного количества часов в день.

Нельзя также пускать процесс корпоративного обучения на самотек.

Во-первых, в случае, если часть курсов объявляется обязательными, необходимо четко планировать сроки обучения по группам сотрудников и подразделениям.

Во-вторых, желательно регулярно подводить итоги обучения и доводить эти итоги до заинтересованных лиц, т.е. поддерживать обратную связь с руководителями региональных филиалов и линейных подразделений.

В-третьих, необходимо проводить постоянный мониторинг потребностей сотрудников в дополнительных курсах. Содержание системы дистанционного обучения не должно быть статичным и должно дополняться и обновляться по мере изменений как внутри компании, так и вне.

Технологические проблемы внедрения систем дистанционного обучения

Эти проблемы могут на первый взгляд показаться мелочью по сравнению с собственно разработкой содержания. Часто считают, что готовые «коробочные» системы дистанционного обучения не требуют особых дополнительных настроек, а просто инсталлируются наподобие любой офисной программы. Однако на практике все обстоит далеко не так просто.

Доступ к системе. Чтобы компания имела возможность знать, кто, когда и какие курсы прошел, необходимо, чтобы каждый сотрудник имел соответствующий пароль для доступа к корпоративной обучающей системе. До внедрения такой системы практически любой сотрудник компании уже имеет как минимум один-два пароля для доступа к корпоративным системам, это могут быть:

• пароль для входа в Windows и подключения к локальной компьютерной сети;
• пароль для доступа к почтовой программе (например, Lotus Notes);
• пароль для доступа к специализированным АРМ и/или Интранет.

Если компания не хочет умножать количество паролей, можно выбрать ту корпоративную систему, которой по факту уже пользуется большинство сотрудников компании, и привязать к ней систему авторизации входа в корпоративный портал дистанционного обучения. По нашему мнению, данное решение будет для компании оптимальным, поскольку необходимость заучить еще одну пару логин-пароль может стать критической при использовании обучающего портала. Гораздо удобнее, когда логин и пароль для e- Learning СОВПАДАЕТ, например, с паролем для входа в Windows.

Необходимо также, чтобы результаты корпоративного обучения можно было оценивать с помощью различных статистических выборок: по подразделениям, по филиалам и т.п.

Важным аспектом является определенная иерархия доступа к системе: чтобы сотрудники определенных подразделений имели доступ не ко всем имеющимся курсам, а только к тем, которые администрация считает необходимыми. Конечно, необязательно ограничивать сотрудников в правах доступа к обучающим курсам, однако правильно разработанная иерархия доступа позволит начальнику ознакомиться с результатами обучения своих подчиненных, а HR-менеджеру – проконтролировать исполнение учебного плана определенными группами сотрудников.

Практически готовый шаблон для правильной организации иерархии доступа содержится в штатном расписании компании. Но, как правило, программа для кадрового учета (будь то ERP система, «1С Кадры» или модуль SAP HR) не имеет непосредственной стыковки ни с корпоративной адресной книгой, ни с Windows Active Directory, где хранятся пароли для входа в Windows, которые так удобно использовать для входа в систему.

В штатном расписании, т.е. в системе кадрового учета, идентификатором является чаще всего табельный номер сотрудника. В Active Directory идентификатором будет являться логин, используемый для входа в систему, который далеко не обязательно совпадает с фамилией сотрудника. В корпоративной адресной книге также используются свои идентификаторы. В результате, с учетом разнообразия используемого в компаниях программного обеспечения, для выстраивания правильной иерархии доступа практически всегда возникает технологическая проблема стыковки нескольких внутренних корпоративных систем. Это связано с тем, что у компаний не так уж и много информационных систем общего доступа, и не возникает необходимости выстраивания единой системы, пока не появляется система дистанционного обучения.

Трудность в решении данной проблемы заключается также и в том, что за ведение корпоративной адресной книги отвечают, как правило, ИТ-подразделения, а за ведение базы данных по кадровому учету – HR-департаменты. Поэтому для провайдера внедрения систем дистанционного обучения важно иметь опыт стыковки различных корпоративных систем друг с другом.

Настройка и коммуникации при эксплуатации портала дистанционного обучения. Современный мультимедийный обучающий курс требует наличия у компании определенной технической базы, в частности, высокоскоростных каналов связи. Но и при наличии таких каналов не все компании готовы выделять для корпоративного обучения существенный объем трафика. Это может быть связано как с экономическими факторами, так и с организационными, когда большой объем трафика резервируется под данные по основной деятельности (например, в кредитных организациях).

В связи с этим при выборе системы дистанционного обучения необходимо понять, насколько система допускает возможность гибкой настройки. Возможные варианты настройки системы таковы:

• Система инсталлирована в едином центре, доступ к ней осуществляется через имеющиеся каналы связи;
• Система инсталлирована в едином центре, однако в некоторых региональных филиалах с учетом пропускной способности каналов стоят дополнительные локальные копии системы, которые ежедневно обмениваются результатами с центром;
• Все учебные курсы установлены на местах, при этом может быть предусмотрен обмен необходимыми данными с центром.

Например, система WebTutor благодаря использованию возможностей платформы Lotus Domino и поддержке международных стандартов обмена учебными материалами AICC допускает реализацию любых вариантов работы: полностью централизованного, комбинированного или полностью распределенного. Все эти варианты уже практически реализованы в различных компаниях.

При внедрении учебных курсов также важно знать, на всех ли компьютерах в компании стоит необходимое программное обеспечение. Чаще всего мультимедийные обучающие курсы работают с помощью Internet Explorer, но в процессе работы могут использовать различные приложения типа Java, ActiveX, JavaScript, Dynamic HTML, Macromedia Flash и т.д. Важно перед установкой курса выяснить четкие требования к программному обеспечению на компьютере пользователя системы и проверить, у всех ли сотрудников есть данное ПО.

Например, в российских компаниях в силу их бурного развития последние несколько лет практикуется передача устаревшей техники в региональные филиалы. В некоторых филиалах есть компьютеры, работающие еще на Windows 95, тогда отдельные Java или MS XML-совместимые приложения работать не будут.

Поэтому перед запуском корпоративного обучающего портала необходимо провести инвентаризацию программного обеспечения, и быть готовым к проведению обновления системного ПО.

Сложности интеграции также могут быть связаны с тем, что в процессе бурного роста бизнеса, сопровождающегося в том числе приобретениями и поглощениями бизнесов конкурентов, у компании постоянно появляются новые подразделения, которые иногда являются самостоятельными юридическими лицами. Юридически оформление групп и холдингов происходит гораздо быстрее, чем их стыковка на уровне используемых корпоративных информационных систем. Например, при внедрении системы дистанционного обучения в одном из крупнейших российских банков нам пришлось столкнуться с ситуацией, когда одновременно эксплуатировалось системное и прикладное ПО на платформах Microsoft, Lotus и Oracle. В этом случае авторизацию пользователей в системе пришлось поддерживать как относительно Active Directory так и относительно адресной книги Lotus Domino. В другом случае единая по сути компания представляла собой 2 юридических лица, в связи с чем учет кадров велся в разных базах данных, что потребовало специального учета при внедрении системы.

Поэтому внедрению системы дистанционного обучения должен предшествовать аудит используемых корпоративных информационных систем, который необходим для того, чтобы правильным образом провести их интеграцию и перестроить систему коммуникаций внутри компании.

Одной перенастройки программного обеспечения может оказаться недостаточно, в связи с этим основное, на что необходимо ориентироваться при выборе провайдера для построения системы дистанционного обучения, – это опыт внедрения подобных систем в крупных многофилиальных компаниях, а также опыт разработки обучающих курсов.

Все сказанное выше позволяет сделать вывод: внедрение системы дистанционного обучения в крупной компании не является просто установкой очередного «коробочного» продукта. Это сложный интеграционный проект, в который вовлекаются представители многих подразделений и, в конечном итоге, практически каждый сотрудник компании. В подобном проекте важна не только функциональность программного обеспечения для дистанционного обучения, но и опыт интеграции различных ИТ-систем, а также методологическая поддержка со стороны провайдера системы.

Источник: журнал "e-Learning World", №5-6'2004

Читайте в №2'2005 журнала "e-Learning World"

Безопасность систем электронного обучения

Александр Родионов, Андрей Михайлюк
В статье не ставилась задача указать на конкрентные проблемы с безопасностью в той или иной системе электронного обучения (LMS). Цель - обратить внимание на то, что система является в конечном счете сложным веб-приложением со множеством компонентов, и безопасность всей системы будет определяться самым уязвимым из этих компонентов.

Корпоративное обучение: начнем с азов (Часть II)

Дмитрий Куприянов, Елена Лурье, Марина Пахомкина
В прошлом номере была опубликована первая часть книги «Корпоративное обучение», выпущенной компанией Begin Group. Сейчас мы предлагаем вниманию читателей вторую часть, из которой вы узнаете о том, как правильно составить план обучения персонала в компании, сформулировать цели и задачи тренинга, отобрать участников, выбрать ресурсы для проведения обучения.

Корпорации выбирают e-Learning

Руслан Смелянский
Системы дистанционного обучения, которые недавно появились в России, позволяют организации экономить деньги и время, а сотруднику – овладевать необходимыми знаниями. Не понаслышке об этом знает Руслан Смелянский, президент компании REDLAB и генеральный директор компании REDCENTER.

Использование ресурсов Интернет в обучении иностранным языкам

Евгения Полат
В одном из прошлогодних номеров журнала (№2’2004) вышла статья А.Печенкина «Оценка эффективности e - Learning проектов», где подробно описывались подходы и методики оценки проектов обучения. На их основе была разработана авторская методика, адаптированная непосредственно для e - Learning проектов, которая и изложена в нижеприведенной статье. Для удобства использования оценка эффекта производится в три последовательных шага: сбор данных, изолирование эффекта обучения, конвертация данных в денежную форму. Рассмотрим каждый из них подробно.

Электронное обучение в современной компании

Александр Печенкин, Ирина Кузнецова
Активное внедрение информационно-телекоммуникационных технологий в процесс обучения как сотрудников компаний, так и слушателей учебных заведений, стало на сегодняшний день одной из самых заметных тенденций. Что нужно знать об электронном обучении? Материал раскрывает основы e- Learning проекта в современной корпоративной среде.

Российский рынок LMS: "Новая волна"

Виктор Жуков
Рынок e-Learning в России растет с каждым годом. Ни у кого не вызывает вопроса необходимость наличия в том или ином виде интегрированной среды сервисов электронного обучения – СДО (в зарубежной терминологии – LMS), или проще говоря, учебного портала. Возникают куда более сложные и менее однозначные вопросы выбора такой системы, определения критериев оценки, используемых при выборе. Статья расскажет об одной удачной разработке - системе Learn eXact.

IMS Learning Design: как спецификации меняют современную среду e-Learning

Даниэль Бургос, Нидия Бербегал, Дай Гриффитс, Колин Таттерсол, Роб Копер

Если ваше учреждение приобретает коммерческое приложение или принимает решение использовать продукт с открытым кодом, в обоих случаях вы столкнетесь проблемами: необходимо изучить программное обеспечение, получать результаты, используя это приложение. А что произойдет, если завтра вам придется поменять приложение, например, из-за серьезного обновления, появления лучшего ПО или перехода в другую организацию? Неужели… выбросить наработанный материал?

Организационно-методические подходы к разработке учебного контента электронных курсов

Виктор Мордвинов
Да, сейчас на рынке e-Learning-услуг существует достаточно много предложений по электронным курсам различного направления. Но с большим сожалением приходится констатировать, что подавляющая часть готовых курсов, возможно, даже обладающих прекрасным дизайном и значительными объемными характеристиками, малоэффективна в качестве учебных средств.

"Ученье" с иголочки

Феликс Тинкчян
Основываясь на известном принципе Парето, можно с уверенностью утверждать, что лишь 20% потраченного на обучение времени дает 80% полученного эффекта. Возможно ли повышение результативности обучения? Одну из таких возможностей предоставляют технологии индивидуализированного обучения ( individualized instruction).

Европейские тенденции интеграции в области развития дистанционного обучения

Мартин Волперс, Гуннар Мартин, Ирина Самуйлова
В каждой стране существуют свои методы оценки, повышения качества и популяризации ДО. Одним из возможных путей развития является стандартизация на основе обмена опытом ведущих организаций. В качестве примера, достойного внимания, можно привести сетевой проект PROLEARN, стартовавший 1 января 2004 г. в рамках Исследовательской рамочной программы Европейского союза под руководством Учебной лаборатории Нижней Саксонии (L3S).

Подписаться на новый номер журнала "e-Learning World" можно здесь
Подписной индекс в каталогах "Роспечать" - 83222.