Главный редактор - Александр Куликов

Для того чтобы информация в рассылках и на сайте была максимально полезной для Вас - сообщайте, пожалуйста, о темах, вопросах, которые Вас интересуют

Издается при участии: КИА "Инфореклама" (www.inforeklama.ru) и
еженедельного электронного журнала "Бизнес и психология" (http://www.psyon.ru)

Виктор Макушин, президент промышленной группы "МАИР"

Выступление на семинаре «Менеджер и собственник», проведенном 21 февраля 2002 года газетой «Ведомости» и компанией «Росэксперт».

Первое, что я хотел сказать – становление эффективного управления современной экономикой России чрезвычайно важно.

Мое личное мнение на этот счет таково - одной лишь силой эффективного управления можно было бы поднять валовой продукт на 20%. Просто за счет более грамотного менеджмента. Если бы хотя бы 30% российских компаний грамотно управлялись, это стало бы абсолютно возможным. Вообще, я хотел бы отметить, что сегодня уровень конкурентоспособности любой экономики прежде всего зависит от уровня интеллектуального и инновационного потенциала предпринимателей, менеджеров этой страны. Я обращаю ваше внимание на то, что раньше считалось критически важным обладание, скажем, сырьевыми ресурсами – а сегодня мы уже пришли к тому, что экономика во многом базируется на интеллектуальных, информационных достижениях. Поэтому я считаю, что наше правительство сильно недооценивает проблему плохого управления. Данный вопрос стоит очень остро.

Почему сегодня вопрос качественного менеджмента для собственника играет все более и более важную роль? Хотел бы описать главные противоречия, существующие сегодня в системе управления бизнесом в России. Дело в том, что основная масса компаний создавалась за счет того, что у их основателей существовали лоббистские возможности. Еще раз подчеркиваю, – именно лоббистские. То есть, качественного управления там не было. Мы, к сожалению, упустили свой шанс создать то, что на западе называют "молодые деньги". Почему, скажем, Германия была локомотивом экономики Европы? Да потому, что после 1945 года все оказались в равных условиях и наиболее сильные и умные менеджеры создали свои компании. А почему Германия в последнее время стала как все? А потому, что на стыке 80-х и 90-х гг. все эти собственники постарели, стали передавать управление, а, как вы все знаете, "природа на детях отдыхает". И, как результат, - качество управления германской экономикой заметно понизилось.

Знаете, когда меня спрашивают, какая манера управления лучше всего, я отвечаю – авторитарная. Но только тогда, когда "авторитарный управляющий" представляет из себя серьезную, авторитетную личность. Самые великие достижения управления происходят именно при таком раскладе. Я до недавнего времени не знал о характере различий в американской и европейской системах управления, но теперь, когда ознакомился, могу сказать, что американская система, будучи более демократической, представляется мне и более правильной. Поскольку у них, так сказать, "старые деньги" – то есть, уже деньги не основателей компаний. И их быстрый переход, при котором наиболее талантливый менеджер может возглавить компанию – очень правильный. А в Европе есть, видимо, тормоз. Поэтому она и отстает.

Итак, рынок наемных менеджеров. Существует ли он вообще в России? На мой взгляд, в западном понимании такого явления, рынка наемного менеджмента сегодня в России не существует. По той простой причине, что еще буквально несколько лет назад все, кто имел прыть и минимальные предпринимательские таланты могли стать собственниками и сособственниками. И только в последние годы, в связи с тем, что стать собственником уже сложнее, рынок наемных менеджеров только начал зарождаться. Но полностью дойти до того, чтобы применять в России западные законы развития рынка, можно будет еще лет через 10. Я объясню, почему.

Если я построю здесь бизнес по способам, описанным в западных учебниках, то, результат будет такой: примерно, через год-два я перестану быть сособственником своей компании. Вы понимаете, о чем я говорю, – собственность в России не защищена. И поэтому, те правила, которые оправдывают себя не западе, здесь не вполне применимы. И поэтому рынка наемных менеджеров, который существует на западе, у нас сегодня просто не может быть. На сегодняшний день российский рынок наемных менеджеров представляет из себя следующее: собственник создает барьеры (в МАИРе мы тоже этим занимаемся) для выхода менеджера из бизнеса. Проомментирую: первое – "привязка к собственности". Скажем, в МАИРе у нас был рекорд – парень пришел после института, а через два года мы взяли его в сособственники. Морально-психологическая привязка – приходится постоянно отслеживать состояние менеджеров, у нас на это отдельная кадровая служба заведена, в задачи которой входит пристальное наблюдение за примерно 150 высшими менеджерами МАИРа. Очень важно постоянно понимать, чего человек хочет. Важнее даже то, что он хочет, чем то, что он может. Тщательный контроль за деятельностью менеджера. Я мгу себе представить, как такой контроль осуществляется на западе, и у нас мы должны проводить его еще глубже и серьезнее. В МАИРе, в условиях роста компании, мы фактически пришли к тому, что где-то 95% потенциала создания добавочной стоимости – преимущество МАИРа, позволяющее ему безостановочно расти стремительными темпами – сосредоточены в группе в 200 человек. Это те люди, которые четко привязаны к компании, они являются носителями преимуществ МАИРа. Несмотря на то, что с точки зрения ведения бизнеса, это не самый оптимальный выход, мы вынуждены были это сделать.

Теперь я хотел бы коротко остановиться на некоторых моментах, отличающих МАИР в плане построения взаимоотношений с менеджерами.

Первое – материальная заинтересованность. Вот я сегодня закончил свой рабочий день в три часа ночи, где-то в половине второго я с удовольствием завершил уже пятую за время существования МАИРа (9 лет) перестройку, – сегодня вечером поеду уже смотреть результаты. Перестройка взаимоотношений работника с компанией – установка таких правил, при которых личные материальные устремления всех сотрудников – от рабочего до топ-менеджера – были бы максимально приближены к устремлениям самой компании.

Моральное стимулирование. У нас с первых дней существования компании были заведены списки. То есть, человек знал, в каком он списке. Высший менеджмент и собственники были в первом списке. В 1995 году было введено 9 списков. Сейчас эта модель немного перестраивается. Скажем, если человек в третьем списке, то при абсолютно любых проблемах компания берет его под полную защиту. По всей фирме существуют экраны капиталистического соревнования – каждый менеджер, каждый боец четко знает, кто он, и какое место он занимает. В 1995 году я сам лично проходил по коридорам и каждого десятого увольнял. Но при этом мы и много набирали. Допустим, к нам 100 человек приходило, 10 мы брали на работу, через год из них оставался один. И только, когда отработав год, человек у нас оставался, его начинали беречь. И если он увольнялся, то руководитель его подразделения лично со мной должен был разбираться и объяснять, почему тот ушел. Хотя от нас мало кто уходил.

Четкая ответственность. Возможность "перевода стрелок" друг на друга здесь минимальна. В МАИРе практически все управленческие решения моделируются. Три основателя МАИРа – выходцы из Мехмата МГУ, МИФИ и МИСИСа. Поэтому у нас все процессы – от распределения товара до принятия управленческих решений – существуют в виде компьютерных моделей. Все очень просто проверить. Также у нас существует учетная система собственной разработки. Скажем, чтобы было понятно о чем я говорю, - есть амортизация по бухгалтерии. А мы вынуждены были ввести понятие физической амортизации, то есть реальной амортизации (поскольку она отличается от бухгалтерской). Иными словами, в области управленческого учета у нас колоссальное количество know-how, чего я не встречал еще ни в одной компании.

Бизнес-планы у нас пишутся на полгода. Каждые полгода – защита. И финансовые планы тоже – ежемесячно, каждый финансовый директор сначала принимает новый (на следующий месяц), а затем защищает свой финансовый план за истекший месяц.

И последнее, что я хотел сказать – это наша система выращивания кадров. Дело в том, что последний год-полтора МАИР впервые начал покупать кадры. Раньше мы никогда этого не делали. Вы знаете, понимая, что здесь присутствует много наемных менеджеров, я все же хотел бы сказать, что оптимальное время присоединения к МАИРу – это 21-23 года, когда человека еще не научили плохо работать. Когда он приходит в МАИР, его сразу же учат работать хорошо. А покупать кадры мы начинаем либо когда речь идет о специалистах, либо когда в них испытывают потребность мелкие предприятия группы, на которых системный эффект МАИРа, и его основные конкурентные качества не концентрируются. Что же касается топ-менеджеров, то у нас были попытки нанять их на стороне. К сожалению, успехом они не увенчались.

Вопросы

Вы сказали, что у вас существует отдельная кадровая служба, наблюдающая за топ-менеджерами. Что конкретно она делает? Распространяет вопросники? Что значит "наблюдает"?

В.М.: В том числе и вопросники. Они присутствуют на наших заседаниях, они дают рекомендации, собирают характеристики и плюс еще очень много других функций. Их основная задача – разобраться, что нужно конкретному человеку из числа топ-менеджеров.

Вы сказали, что группа из 200 человек фактически контролирует 95% бизнеса? И сколько процентов от общего количества сотрудников компании составляют эти 200 человек?

В.М.: Всего в компании трудится 25000 человек. Скажу вам так, - для того, чтобы расти и развиваться, нужно быть лучше, чем другие. Так вот то, чем МАИР лучше других, то, что позволило ему с нуля подняться до 25000 персонала и $400 млн реализации в 2001 году собственной продукции – вот эти качества и сосредотачивают в себе максимум 200 человек.

Какой смысл вы вкладываете в термин "покупка" менеджеров? И из каких источников?

В.М.: Мы либо через кадровые агентства, либо еще каким-то образом находим менеджера, предлагаем ему работать у нас на определенных условиях. Он соглашается – и выходит к нам на работу. Это, по сути, и есть покупка. Но, еще раз повторю, наша компании в первую очередь стремится взращивать собственные кадры.