Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Как удвоить продажи на Вашем сайте всего за 5 месяцев?

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "FOREX: Анализ рынков" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Апрель 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Михаил Сабанин

Статистика

425 подписчиков
+1 за неделю
←   Все выпуски   →

Удвоение продаж на Вашем сайте за 5 месяцев! Проблема не только в сайтах...


Устали слушать фразу "Сайт должен приносить прибыль" ?

Потому что у Вас он не приносит столько прибыли , сколько хотелось бы Вам, ведь так?

Многие мои клиенты не до конца понимают, что создать сайт мало. Чтобы посетитель сайта стал клиентом, еще нужна работа живых людей. В первую очередь Ваших сотрудников.

Но с ними тоже масса проблем. Они ленивы, они хотят только получать зарплату и ничего не делать, они хотят зарплату вовремя, а сами постоянно не успевают сделать в срок свою работу...

Знакомо?
Думаю, что да.

И сегодня у нас в выпуске статья как раз о той части Вашего бизнеса, которая может убить все Ваши усилия по созданию правильного сайта.

О Ваших сотрудниках, и проблемах с ними.

Статья о Компании ИКК «Баланс-Клуб», внедрившая систему оплаты труда, о которой будет говориться на семинаре 18 мая.

Об особенностях новой системы, а также первых полученных с ее помощью результатах журнал «Торговое Дело» расспросил заместителя генерального директора по персоналу и коммуникациям ИКК «Баланс-Клуб» Светлану Позову.

«Торговое Дело»: - Что послужило причиной перехода к новой форме оплаты труда? В течение, какого времени проходило ее внедрение?

Светлана Позова: - Компания ИКК «Баланс-Клуб» производит интеллектуальный продукт, поэтому ее главным ресурсом является персонал. Мы всегда стремились адекватно оценивать и оплачивать его. Ранее в компании использовались различные виды оплаты труда: сдельная, премиальная (на основе результатов работника), бонусная (на основе результатов не только отдельного сотрудника, но и всего подразделения). Также выплачивались премии - месячные, квартальные, годовые. Помимо этого так называемые «вспомогательные» службы получали оклады вне зависимости от качества работы.

Считалось, что использование различных систем оплаты труда максимально стимулирует персонал. Но такой подход не создавал условий для концентрации усилий всего коллектива вокруг целей компании, не давал возможности каждому сотруднику получить вознаграждение за свой труд в соответствии с его личным вкладом.

В 2004 г. на семинаре Александра Высоцкого я познакомилась с административной технологией Рона Хаббарда.

Она привлекла тем, что
- была полностью направлена на практику,
- позволяла создать сплоченный компетентный коллектив, нацеленный на достижение общих целей,
- давала простые и одновременно эффективные инструменты управления.

К тому же ее можно было внедрять на любом предприятии, независимо от сферы деятельности и количества сотрудников. Основными инструментами административной технологии являются:
- организующая схема, которая дает понимание общего потока производства и конечного результата каждого подразделения,
- коммуникационный центр, который позволяет внутренним коммуникациям проходить правильно и без задержек,
- статистики, которые позволяют правильно оценить вклад каждого сотрудника в достижение результата компании,
- финансовое планирование, которое позволяет компании правильно использовать свои ресурсы и тратить меньше, чем она зарабатывает,
- внутренняя академия, которая позволяет эффективно и минимальными затратами повышать компетентность сотрудников.

Внедрение административной технологии Рона Хаббарда» в «Баланс-Клубе» началось в 2005 г.

В первую очередь были созданы коммуникационный центр компании и ее организующая схема – на это ушел примерно год. Можно сказать, что почти год ушел не на создание этих инструментов, а на осознание их важности и принятие этих инструментов персоналом компании. Год назад начала работу внутренняя академия ИКК «Баланс-Клуб». Еще 9 месяцев заняли разработка статистик для каждой должности, внедрение финансового планирования и переход на новую систему оплаты труда.

ТД: - Что представляет собой система? Как определяется коэффициент участия каждого работника

СП: - Основными задачами новой системы оплаты труда в компании являются:
· сделать каждого сотрудника партнером бизнеса, заинтересованного в увеличении дохода компании и оптимизации постоянных расходов;
· установить прозрачную и понятную для каждого работника связь результатов труда и уровней оплаты;
· создать справедливую систему оплаты труда, которая сможет мотивировать персонал на достижение лучших результатов работы.

Это означает, что работа каждого сотрудника в компании оценивается по результатам работы, а не по личностным параметрам (пол, возраст, состояние здоровья и пр.), которые могут служить источником возможного конфликта на рабочем месте.

Общий фонд оплаты труда всего коллектива компании составляет определенный процент от дохода компании и, подобно доходу, изменяется ежемесячно. Далее фонд распределяется между всеми сотрудниками в зависимости от базового фонда должности и коэффициента их трудового участия.

Базовый фонд должности определяется путем ранжирования должностных обязанностей сотрудника на занимаемой позиции, и никак не зависит от его личностных и профессиональных качеств.

Коэффициент трудового участия (КТУ) зависит от результатов работы сотрудника (его статистик) и изменяется от 0,5 до 1,5.

Статистики – это количественное отражение продукта. Прежде чем определить статистику для каждой должности необходимо сначала определить ценный конечный продукт (ЦКП) должности. Например, для начальника отдела продаж.

ЦКП: доход компании больше, чем расходы и резервы.

Статистики:
1. Доход компании от периодических изданий и книг, который превышает расходы компании и резервы.
2. Количество проданного тиража периодических изданий.

Как видно, у одной должности может быть несколько статистик - в таком случае ее КТУ определяется как среднее арифметическое КТУ по каждой статистике должности.

А вот более интересный пример: менеджер по персоналу сектора корпоративной культуры.

Его ЦКП являются завершенные, направленные на достижение стратегических целей компании мероприятия, которые способствуют повышению позитивного имиджа компании и ее продуктов. Статистика: Средний уровень КТУ сотрудников по компании.

Если невозможно измерить результат какой-то работы, значит, на ней не производится полезный для компании продукт.

Что касается времени разработки статистик для всех должностей, то, как показал наш опыт, все зависит от того, какие инструменты административной технологии уже внедрены в компании и уровень мотивации сотрудников компании.

На момент разработки статистик в компании уже должна быть действующая организующая схема, на которой видны ЦКП каждого подразделения. После этого необходимо тщательно разработать ЦКП каждой должности.

Только в случае правильного определения ЦКП должности возможно правильно определить статистику. При разработке статистик мы основное внимание уделяли тому, влияет ли статистика на конечного клиента компании, на внутренних клиентов должности и на результаты всей компании.

Скорость разработки прямо пропорциональна пониманию сотрудниками важности ведения статистик. Поэтому сначала процесс проходил медленно, первые разработанные статистики отражали количество выполненных действий, а не количество полученного результата. Но со временем, когда были видны успехи подразделений, разработавших и внедривших статистики, остальные подразделения выполнили эту работу достаточно быстро.

Сегодня статистики разработаны для всех сотрудников компании. По результатам работы компании за месяц определяется фонд оплаты труда. Руководители определяют КТУ своих сотрудников. На основании этих данных финансовое управление рассчитывает и начисляет заработную плату для каждого сотрудника.

ТД: - Какой процент от общих доходов компании составляет фонд заработной платы?

СП: - Общий фонд заработной платы всех сотрудников компании составляет примерно треть всех ее доходов, за исключением постоянных расходов. Именно такой подход позволяет сосредоточить внимание сотрудников не только на увеличение доходов, но и на уменьшение постоянных затрат компании.

ТД: - В какую сумму обошлось внедрение новой системы? На какое увеличение продуктивности работников рассчитывает руководство компании с внедрением новой системы мотивации?

СП: - Расходы на внедрение новой системы оплаты труда в компании состоят из расходов на обучение двух сотрудников компании на открытых мастер-классах и оплаты рабочего времени топ - менеджеров, потраченного на разработку статистик и систему оплаты труда. В принципе, можно сказать, что внедрение такой системы - дело не затратное.

Об отдаче можно сказать следующее: в первый месяц работы по новой системе, когда сотрудники еще не получили зарплату по-новому, доход компании вырос на 5%. Учтите, что это доходы, так сказать, в «не сезон». В следующем месяце доходы выросли на 10%. Через 4 месяца после начала использования новой системы оплаты труда мы ожидаем получить увеличение месячного дохода компании не менее 25%.

ТД: - Как улучшилась работа других подразделений помимо отдела продаж? Намерено ли руководство компании работать с возражениями со стороны сотрудников в случае снижения прибыли компании (и, следовательно, уменьшения фонда заработной платы)?

СП: - Поэтапное внедрение административной технологии Хаббарда, которое продолжалось 2 года, позволило создать в компании особую корпоративную культуру, при которой каждый сотрудник ощущает ответственность и за свой личный результат, и за результат компании в целом. Хотя заработная плата у подавляющего большинства сотрудников «Баланс - Клуба» по итогам октября и ноября выросла (что связано как с применением повышающего коэффициента, так и с общим увеличение дохода компании), у некоторых их коллег (к переменной части зарплаты которых был применен понижающий коэффициент) она снизилась. Это не вызвало споров и возражений – люди поняли причину уменьшения. Для них сложившаяся ситуация стала своеобразным вызовом: «Неужели я не смогу в будущем месяце повысить результаты своей работы и заработать больше!».

Но, главное, такая система помогает вдохновить продуктивных работников и освободиться от всех остальных. Например, в одном из отделов сотрудник спросил, как ему увеличить свою зарплату, и уже на 28 ноября выполнил месячный план по продажам на 130%. Другой работник сказал, что он никак на продажи повлиять не может, а уменьшение зарплаты (следствие понижения статистик) его не устраивает. Сейчас этот непродуктивный сотрудник увольняется по собственному желанию: выигрывает и он, и компания.

Итоги работы отдела продаж являются самым наглядным показателем работы компании в целом.

Однако позитивное влияние новой системы оплаты труда стало заметно в работе практически каждого подразделения. У сотрудников значительно вырос уровень ответственности и инициативы. Если твои доходы в твоих руках – ты не будешь ждать, пока кто-то укажет тебе, как лучше выполнять свою работу. Каждый сотрудник на своем уровне вносит в работу инновации, повышающие конкурентоспособность компании в целом.

После внедрения в компании основных инструментов административной технологии мы будем совершенствовать их использование. Поверьте, что результаты, которые мы уже получаем благодаря использованию этой технологии – только начало большого пути.

Если Вы хотите получать такие же результаты, звоните и регистрируйтесь на семинар, который состоится 18 мая, прямо сейчас (495) 726-54-84; 320-99-03, или пришлите заявку на эл. адрес: info@hca.ru.

18 мая в Москве, в Институте Хаббарда по управлению, пройдут семинары «КАК РАССЧИТАТЬ ЗАРПЛАТУ СОТРУДНИКОВ, СВЯЗАВ ЕЁ С РЕЗУЛЬТАТАМИ» и «ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА И ФУНКЦИИ ВЛАДЕЛЬЦА БИЗНЕСА». Проведет их консультант по управлению Александр Высоцкий.
 
В избранное