Маркетинг для пищевой промышленности

Рассылка 57

Надеюсь, уважаемые читатели, что в отпусках не все из вас.
Здравствуйте, оставшиеся на боевых дежурствах, ну и, конечно, временно
отсутствующие тоже здравствуйте!

Прошу прощения за долгий перерыв, летним настроениям подвержены и
авторы рассылок. Сегодня продолжаю начатую в рассылке 55 тему: ответы
топ-менеджеров известных компаний, производителей пищевой продукции
на актуальные вопросы маркетинга.  Итак...

ВОПРОС

Чем определяется ваша ценовая политика? Изменяется ли она в зависимости
от региона и вида продукции. Например, это может быть связано с долей
рынка, которую вы занимаете в той или иной товарной группе. В каких
случаях по Вашему мнению, политика "следуй за лидером" является
эффективной? Придерживаетесь ли Вы ее?

Продукты Питания. Полина Киселева, директор по маркетингу

Ценовая политика определяется, прежде всего, состоянием рынка и
возможностями производства. Да, цена зависит от региона и вида
продукции. Так же, как  и погода от времени года. Эффективной политика
"следования за лидером" становится при существовании такового. В нашей
отрасли ориентироваться сложно. Поскольку четко определенного лидера
нет, то мы не следуем за лидером. Если сопоставлять все эти
показатели, то лидер - "Продукты Питания".  А следовать за самим
собой - странно как-то. Мы адекватно реагируем на изменение рынка.

ОСТ-Алко, Татьяна Пекарева, коммерческий директор

По мнению одного из ведущих теоретиков в области управления Питера
Дойля, политика ценообразования предопределяет как краткосрочную, так
и долгосрочную рентабельность компании. Иным словами, необходимо
устанавливать цены, которые бы обеспечили требуемый объем продаж при
заданном уровне прибыли и готовности потребителя купить этот товар за
предлагаемую цену с учетом аналогичных предложений конкурентов. Цена,
несомненно, зависит от вида продукта и его позиционирования. У нас
существуют базовые цены, от которых строится матрица скидок,
учитывающих и регион покупателя, и условия продажи. Политика
следования за лидером означает назначение цены с учетом уровня текущих
цен  лидера рынка. Компании изменяют цены вслед за лидером вне
зависимости от изменений спроса или собственных издержек. Считается,
что это позволяет сохранять гармонию, а также избежать "ценовых войн".
Мы используем эту стратегию в сегментах, где наиболее высокая
конкуренция.

Альбумин. Валентина Любимова, заместитель директора по маркетингу

Ценовая политика предприятия в данный момент определяется затратами и
уровнем конкуренции, т.е. цены ставятся не выше цен лидеров рынка, с
учетом затрат существующих на предприятии. Предприятие старается
придерживаться политики "следуй за лидером", т.к. в данный момент не
имеет возможностей диктовать рынку свои условия, что естественно
является очень затратным. Как таковая, ценовая политика на предприятии
практически не существует. Данная проблема пересматривается в
настоящее время.

Сладко, Дмитрий Шабанов, директор по маркетингу и продажам

Конечной целью любого бизнеса является прибыль. Цена - инструмент для
её увеличения. Цены по регионам у нас различны, что в основном связано
с транспортными расходами. Например, это может быть связано с долей
рынка, которую вы занимаете в той или иной товарной группе.

Безусловно, при определении цены на продукцию учитывается и доля рынка,
и лояльность потребителей к торговым маркам, и маржинальность, и
производственные мощности. А следовать ли за лидером или нет
определяются исключительно с точки зрения конечной задачи:
максимизации прибыли.

Дарья, Илья Гамов, директор по маркетингу

Для каждого из наших продуктов мы проводим свою ценовую политику в
зависимости от конъюнктуры, сложившейся в том или ином регионе, и от
нашей стратегии по отношению к данному продукту. Например, по
инновационным продуктам мы можем применить стратегию "снятия сливок",
т.е. сверхвысоких цен, если эта действительно новая продуктовая ниша и
спрос на продукт заметен. В остальных случаях можем применять
стратегию низких цен, если необходимо проникнуть на рынок того или
иного региона со стандартной продукцией. Однако все это может гибко
варьировать в широких пределах в зависимости от ситуации.

Фабрика им. Крупской, Нина Степанова, Генеральный директор

Цены на нашу продукцию определяются прежде всего рентабельностью того
или иного производства. Например, мы не будем снижать цену на
шоколадные изделия, хотя бы потому, что соответствующий цех и так
работает с минимальной рентабельностью.

КОММЕНТАРИЙ (комментарий мой - ДФ) По сути, ответы на эти вопросы
должны дать какие-то практические решения вечной проблемы: настолько
можно поступиться принципами в своем естественном желании поднять
цены. Как ценообразование зависит и зависит ли от структуры фирмы,
других аспектов ее маркетинговой политики. Ответы участников
обсуждения отчасти проясняют эту проблему.

Прежде всего отметим, что все фирмы, участвующее в нашем круглом
столе, имеют достаточно большой ассортимент продукции. Почти все они
являются лидерами в той или иной категории, хотя бы в некоторых
регионах. Может быть, поэтому политика "следуй за лидером" не является
для них определяющей. Важнее другое: некоторые компании (Альбумин,
Фабрика им. Крупской) не выделяют необходимость гибкого подхода к
ценам, как превалирующего, не связывают ценообразование с сегментами
рынка. Для них основным фактором, влияющим на цены являются
собственные затраты. Конъюнктура рынка учитывается "по возможности".
Интересно, что и та, и другая компании испытывают определенные
проблемы в расширении рынков сбыта. Таким образом, успех в работе на
рынке достигается за счет осмысленной, продукманной и в то же время
достаточно рискованной (бизнес - это всегда риск!) гибкой ценовой
политики. Цены на продукцию таких компаний зависят не только от
рыночной конъюнктуры, но стратегических целей фирмы: удержать свои
позиции, проникнуть на рынок и т.д. При этом для каждой товарной
группы, каждой торговой марки может существовать своя ценовая полиика.

ВОПРОС

Стремитесь ли Вы как можно больше функций (и каких) передавать внешним
специализированным агентствам (аутсорсинг) или считаете, что лучше и
надежнее развивать собственные подразделения?

Продукты Питания

На разных ступенях развития, компания проходит схожие состояния. Все
циклично. В начале, когда компании молода и мала, она старается
всячески и на всем экономить и во всем ограничиваться своими
внутренними ресурсами. Следующая стадия - стадия бурного роста, когда
существующих кадровых ресурсов не хватает и компания для сохранения
темпов роста привлекает ресурсы извне. И, наконец, стадия становления
компании, когда огромное внимание начинает уделяться качеству работ,
конфиденциальности, тогда формируются структуры внутри компании,
выполняющие функции компаний - аутсорсеров. Иногда отделы выделяются в
отдельные бизнесы компаний, но это уже, как Вы упоминали,
"вертикальная интеграция".

Ост-Алко

Все зависит от конкретной функции. Компании прибегают к услугам
сторонних организаций по ряду причин: снижение издержек, выполнение
работ, требующих особых знаний и компетенций, или привлечение большого
количества исполнителей, например, при проведении полевых исследований.
Понятно, что ни одно предприятие не в состоянии держать армию креаторов
или рекламистов, да это и не нужно. Эти работы можно смело поручить
сторонним организациям. А вот создание нового продукта или упаковки
лучше поручить своему подразделению, если не хотите, чтобы информация
раньше времени появилась на рынке.

Альбумин

В отношении маркетинга, ввиду сложившейся на предприятии ситуации, в
данный момент многие функции отданы на аутсорсинг: создание новых
торговых марок, создание новых дизайнов, проведение рекламных акций,
проведение исследований. Руководство считает, что данные работы будут
выполнены более качественно специализированными фирмами. В ближайшем
будущем планируется расширение отдела маркетинга с целью выполнения
вышеописанных функций непосредственно на предприятии, т.к. это будет
менее затратно и позволит более гибко вносить изменения в поставленные
технические задания.

Сладко
Всё зависит от эффективности того или иного подхода. Скажем, у нас нет
своих профессиональных дизайнеров. И вот почему. В ассортименте КО
"Сладко" есть продукция и для молодёжи, и для взрослой аудитории, мы
производим продукцию практически всех кондитерских категорий (печенье,
вафли, карамель, шоколадные плитки, конфеты и пр.). Поэтому мы
используем услуги различных рекламных агенств, что даёт возможность
выбора наиболее подходящего агенства (дизайнера) для каждого
конкретного задания. Кто-то талантлив в разработке коробочной
продукции, у кого-то лучше получается этикетка на весовые конфеты.
Кто-то отлично чувствует запросы молодёжной аудитории, а чьи-то
дизайны очень любят бабушки.

Примером эффективного сочетания аутсорсинга с собственным
профессионализмом может служить наше подразделение продаж. Мы не
занимаемся прямыми продажами, для этого есть дистрибьюторы (т.е. это
аутсорсинг). Но мы строим собственную профессиональную команду по
работе с дистрибьюторами, предлагаем им тренинги и т.д.

Дарья

Это решают менеджеры по направлениям. Общая политика компании состоит
в том, что мы стараемся решить вопросы своими силами. Однако
специализированным агентствам с удодовольствем отдаем узкие вопросы.
Например, организуя то или иное мероприятие типа выпечки огромного
блина и т.п. мы будем приглашать артистов из сторонней фирмы, а не
держать на зарплате своих на этот случай. То же и с данными
исследовательских компаний: массовые опросы лучше отдавать на сторону,
однако небольшие мы стараемся выполнять своими силами: надежнее,
быстрее, да и конфиденциальность гарантируется.

Ф-ка им. Крупской

Обычно мы стараемся все делать сами, кроме явных ситуаций, там где
помощь сторонних специалистов необходима.

КОММЕНТАРИЙ. Многие помнят, что в советские времена, было принято
иметь в своем хозяйстве все: от ремонтных мастерских до огромных КБ.
Таким образом, при очень высокой степени специализации внутри каждого
министерства, имело место дублирование функций в масштабах страны, а
значит и излишнее расходование ресурсов - ведь все народное хозяйство
фактически было одной компанией, как мы бы сказали это сегодня. При
этом, дублирование функций, увы, не означало конкуренции с ее
спасительным стремлением к повышению качества услуг - перетекания
капитала между министерствами (отделами, дочерними фирмами)
отсутствовали в принципе. Именно невозможность или затруднения в
перетекании капитала, в транзакциях и является препятствием на пути
"всеобщей аутосорсингизации". Другим крайним случаем была бы передача
всех бизнес-функций внешним специализированным организациям. Таким
образом, реальная практика представляет собой то или иное сочетание
этих позиций, зависящее от состояние фирмы. Рассмотрим, как наши
респонденты иллюстрируют этот принцип.

В принципе все они согласны с тем, что в приницпе "все свое" лучше.
Однако это не означает полное НЕТ аутсорсингу. Вот факторы ЗА и
ПРОТИВ аутсорсинга, которые высказали наши собеседники.

ПРОТИВ
1. Выполнение работ собственными силами позволяет сохранить
конфиденциальность или во всяком случае влиять на контроль за ней.
2. Выполнение работ собственными силами дешевле. Правда заметим в
скобках, не всегда в фирмах тщательно учитываются все собственные
затраты.

ЗА
1. Отсутствуют собственные специалисты или их содержание в штате
нецелесообразно (их используют только на конкретных проектах).
2. Есть возможность привлечь очень узких специалистов (дизайнеров,
узкоспециализированные маркетинговые фирмы).
3. Привлекая внешние фирмы, появляется возможность использовать их
опыт в решении достаточно специфических вопросов, например,
проведение крупных исследовательских проектов, праздников или шире
"events" (событий) и т.п.
4. Появляется возможность сосредоточиться на ключевых для бизнеса
фирмы вопросах, не отвлекая управленцев для решения посторонних, менее
важных для них задач.

Заметим, что немаловажен и принцип принятия решения о привлечении той
или иной аутсорсинговой организации. Наиболее гибкой представляется
позиция "Дарьи", в которой эти вопросы решает руководитель каждого
проекта (направления). Заметим, правда, что практическая реализация
этого принципа непроста - он требует хорошей постановки бюджетирования
на предприятии.

Краткие справки по предприятиям

Кондитерское объединение "СладКо"

ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" образовалось в 2001 г. на базе
трех фабрик - "Конфи" (Екатеринбург), "Волжанка" (Ульяновск) и "Заря"
(Казань). "СладКо" - один из крупнейших производителей кондитерских
изделий в России. Он выпускает все виды кондитерских изделий - шоколад,
печенье, вафли, карамель и т.д. "СладКо" занимает со 2-го по 6-е место
в каждой из категорий кондитерского рынка. Доля "СладКо" на рынке
кондитерских изделий составляет около 8%.

В 2002 г. объединение продало 95 тыс. т продукции на 119 млн. долл.

Головной офис объединения находится в Екатеринбурге. Филиалы "СладКо"
работают в Москве, Ульяновске и Казани. Продукция "СладКо" производится
на предприятиях в Екатеринбурге, Казани и на ОАО "Кондитерская фабрика
"Волжанка".

"СладКо" стремится стать ведущим производителем и поставщиком
кондитерских изделий на товарные рынки Российской Федерации путем
повышения качества производимой фабриками продукции, перераспределения
ассортимента, создания качественно новых видов продуктов и единой
дистрибуционной сети для реализации продукции.

http://www.sladco.ru/

Примечание: по последним данным СладКо продало одну из своих фабрик, а
именно, "Волжанку".

ОАО "Альбумин"

ОАО "Альбумин" - один из крупнейших новосибирских молкомбинатов.
Уставный капитал ОАО "Альбумин" составляет 30 млн. руб., разделенный
на 15 млн. акций. Считается одним из крупных молокоперерабатывающих
предприятий области (до 600 т в сутки, но реально загружено около
100 т). В конце года ОАО "Лианозовский молочный комбинат" (Москва)
объявило о приобретении более 30% акций предприятия и намерении
приобрести еще 8,905 млн. шт. акций. По итогам работы за 9 месяцев
1999 г. было произведено 10,647 тыс. т продукции на 89,5 млн. руб.
Суммарные активы ОАО превышают 240 млн. руб.
http://scripts.online.ru

"Дарья"

Компания "Дарья" - российский производитель продуктов "легкого
приготовления". Основана в 1998 г. Сейчас объем производства продукции
под маркой "Дарья" - 100 т в сутки. Компании принадлежит
мясоперерабатывающий завод в Петербурге, в промзоне "Предпортовая".
"Дарья" производит около 100 видов продукции. Компании принадлежат
марки "Дарья", "Царь-Батюшка", "Добрый продукт" и "Легкая жизнь".

"Дарья" ведет несколько аутсорсинговых проектов. По ее заказу лидер
финского рынка компания "Саариойнен" ("Saarioinen") производит так
называемую "итальянскую серию": лазаньи, пасты и запеканки, а
московское предприятие "Морозный узор" выпускает замороженные торты со
свежими фруктами и сливками.
Объемы продаж компании "Дарья" в 2001 г. достигли 33 млн. долл., а в
2002 г. этот показатель составил 48-50 млн. долл. По данным компании
"Бизнес-аналитика", в Петербурге "Дарье" принадлежит 23% пельменного
рынка (в денежном выражении), в Москве - 29%.
http://www.pelmeni.ru

"Продукты Питания"
"Продукты Питания" - один из крупнейших российских производителей
замороженных полуфабрикатов и консервированной продукции из мяса
птицы под собственной торговой маркой "Золотой Петушок".
Компания была основана в 1994 г. Сфера деятельности - оптовая торговля
замороженным мясом домашней птицы. Объем производства составляет
4000 т продукции в месяц.
http://www.petushok.ru

Автор рассылки Дмитрий Фролов           mailto:food@icsti.su