Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Исследования рынков продуктов питания

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Маркетинг. Аналитика. Исследование рынков." на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Декабрь 2002   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Alv

Статистика

3.245 подписчиков
+2 за неделю
←   Все выпуски   →

Маркетинг для пищевой промышленности


Информационный Канал Subscribe.Ru 
Рассылка 40

Здравствуйте, уважаемые подписчики!

В одной из предыдущих рассылок (рассылка 37) я опубликовал "задачу"
для маркетологов. Речь шла об отношении к торговым точкам,
принадлежащих непосредственно предприятию. Коротко напомню проблему.

Молочный комбинат владеет сетью розничных торговых точек, однако,
испытывает неудовлетворенность их эффективностью. Доходы лишь
покрывают расходы на содержание этих точек. Более того, комбинат
фактически конкурирует сам с собой: магазины, расположенные рядом с
этими точками начинают отказываться продавать продукцию комбината. Что
делать? Закрывать ли собственную сбытовую сеть (ССС), модернизировать
ли ее, или может быть, сделав значительные инвестиции, развить этот
бизнес до "настоящих" размеров? Вот такие возможные варианты.

Конечно, невозможно заглянуть в конец учебника и посмотреть правильный
ответ: жизнь не школа. Но можно выслушать разные мнения, сравнить
аргументацию и сделать для себя вывод. Ниже я привожу только некоторые
мнения практиков, полученные мною от них "напрямую" специально для
журнала "Продовольственный бизнес".

Дмитрий Шабанов, директор по маркетингу группы компаний "Сладко":

"У нас есть только один собственный магазин, расположенный в здании
завода "Волжанка". Я убеждён, что крупному производителю продуктов
питания не имеет смысла иметь собственную розничную сеть. Причина
проста - это своя специфика, начиная с выбора места для торговой
точки. В каждом бизнесе конкуренция становится жёстче и для выживания
необходимо оттачивать профессиональные навыки в своей области, а это
означает специализацию на нижнем и среднем уровне менеджмента. И
кассир в магазине, и торговый представитель у заказчика нажимают на
кнопочки с цифирками на кассе и на хэнд-хелдере (терминал для ввода
заказов), но за этими похожими операциями стоят очень разные
предыстории.

У компании "Кока-Кола" и в России, и на Украине был проект расстановки
"фирменных" киосков, которые многие из вас видели и с которыми мне
пришлось работать как менеджеру "Кока-Колы". И даже хотя компания
всего лишь сдавала их в аренду клиентам с определёнными требованиями,
не занимаясь непосредственно розничной торговлей, проект отнимал
огромное количество времени и людей, мягко говоря, не принося
существенных результатов. Причина - "Кока-Кола" столкнулась с рядом
несвойственных вопросов и проблем, сама концепция не смогла
предусмотреть всей специфики киоскового бизнеса. С другой стороны, в
своих традиционных областях продаж и дистрибуции, маркетинга
"Кока-Кола" в этих странах является передовиком не только "пузырьковой"
отрасли, но и всей пищевой промышленности.

Мое резюме: каждый должен заниматься своим делом.

Татьяна Безгина, начальник розничной торговли "Группы предприятий
"ОСТ"

У нас есть десять собственных торговых точек, осуществляющих розничную
торговлю. Их суммарная доля в обороте реализации составляет 8%. Оборот
одной торговой точки составляет в среднем 3,5 млн руб. в месяц,
прибыль по одной точке - 400 тыс. руб. в месяц.

Основной целью создания собственной розничной сети является
продвижение собственной продукции. Цены на нашу продукцию в этих
точках ниже, чем в независимых розничных магазинах. Мы допускаем
присутствие в них продукции наших конкурентов, но внимательно следим
за тем, чтобы она была представлена качественными российскими
товарами. Помимо напитков в наших торговых точках присутствуют и
товары других категорий.

Основная цель создания наших торговых точек - продвижение продукции
собственного производства. Наличие в этих торговых точках
конкурирующих с нами товаров дает хорошие возможности проводить
исследования рынка.

Мы не считаем, что реализация нашей продукции в независимой розничной
сети создает конкурентное давление на наши торговые точки. За счет
ограничения торговой наценки наши магазины всегда имеют преимущество.

Места для собственных торговых точек выбирались там, где строятся
новые жилые комплексы, на центральных улицах, вдоль федеральных дорог.

Кадровая проблема в наших торговых точках актуальна. Целенаправленная
работа с персоналом ведется, а именно: вводный инструктаж проходит
каждый сотрудник, также имеет место обучение персонала, аттестация,
ротация персонала.

Анатолий Кудинов, директор консалтинговой группы "Уникон"

Производство молочной продукции и ее продажа - разные бизнесы. При
ограниченных ресурсах и отсутствии классных специалистов смысла нет
заниматься торговлей! торговые точки любой сети (даже собственной) не
могут ограничиться только продажей молочных продуктов. Они сразу
проиграют конкурентам по уровню затрат и доходов. Поэтому потребуются
инвестиции, как в развитие сети (расширение существующих торговых
точек), так и в оборотные средства. Следовательно, будут ограничены
возможности развития производства и продвижения продукции (создания
брэндов в том числе).

Один из базовых принципов ведения бизнеса - концентрация ресурсов.
Прежде всего, ресурсов человеческих. Только в этом случае может быть
успех. Если есть у владельцев завода люди, идеи и навыки ведения
торгового бизнеса (не деньги, деньги будут при наличии идей и навыков),
то торговую сеть можно развивать. Но судя по постановке задачи - нет.
Продавать аккумуляторы и молочные продукты (продукты питания) - совсем
разные вещи. У нас все все умеют. И полагают, что, научившись
продавать куриные яйца, можно продавать и автомобили (такое мнение
существует у работников сбытовой системы "Руспромавто" и известен
результат их продаж). Как-то не принято у нас еще считать, что
торговля - это всего лишь незначительный элемент маркетинга (который
включает планирование продукта, формирование стратегии и политики
контрактации, стратегии и политики дистрибуции, формирование сбытовой
системы, создание коммуникационных каналов с рынком и внешней средой
и т.п.).

Увеличивать продажи завода можно (и нужно), работая с чужой торговой
сетью и создавая собственные брэнды, то есть, занимаясь маркетингом.

Поэтому, торговые точки нужно быстро продать. Вырученные деньги
пустить на формирование брэнда.

Методы создания брэндов достаточно подробно изложены в литературе,
которая доступна и в южно-уральском городе.


Обсуждение этой проблемы читателями журнала и посетителями форума
www.marketing.cfin.ru , которое я не привожу тут из-за объемности,
показало, что в приведенных выше высказываниях содержатся все основные
идеи, которые можно реализовать в этой ситуации. Позволю себе
резюмировать их следующим образом:

Собственная торговая сеть, как непрофильное для Комбината подразделение
не может рассматриваться  как "бизнес". В этом случае потери на его
организацию и управление становятся неоправданно велики. Поэтому
единственной причиной, оправдывающей их содержание на балансе
предприятия, становится использование ССС в качестве инструмента
маркетинга. С их помощью можно проводить исследования рынка,
тестирование новых продуктов, наконец, продвигать свою продукцию,
поскольку не надо платить за место на магазинной полке независимому
ритейлеру. Однако все это лишь вспомогательные функции, основным
бизнесом ССС быть не могут.

В следующих рассылках я предложу вашему вниманию и другие кейсы,
некоторые из них уже опубликована в журнале "Продовольственный бизнес".

Автор рассылки Дмитрий Фролов mailto:food@icsti.su
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться
Убрать рекламу
В избранное