Маркетинг для пищевой промышленности

Рассылка 25

Здравствуйте, уважаемые подписчики!

Во-первых, с Новым годом вас, успехов и счастья!
Во-вторых, специальное предложение для студентов читайте в конце
рассылки. А пока - как обычно...

==================================================================
Сегодня в рассылке:
завершение темы "КАК СТАТЬ БОЛЬШИМ И СИЛЬНЫМ? ВЫБОР СТРАТЕГИИ ФИРМЫ
НА МОЛОЧНОМ РЫНКЕ"
==================================================================
В предыдущей рассылках мы рассмотрели два из четырех основных видов
стратегического позиционирования фирм: коммутантную ("серая мышь" в
зоологической терминологии Х.Фризевинкеля) и патиентную ("хитрая лиса").
Эти стратегии, как правило, реализуются небольшими и средними фирмами.
Для крупных же участников рынка должны быть и есть свои правила игры и
свои стратегии. Фирм такого колибра называют все в той же терминологии
"гордыми львами" (впоследствии они могут превратиться в "могучих
слонов" и, возможно, в "неповоротливых бегемотов"), а их стратегии -
виолентными или силовыми. Что же характерно для этих фирм и на каких
стадиях развития рынка они обычно появляются?

Ранее мы уже говорили о том, что рынок каждого продукта
в своем развитии проходит несколько стадий - от рождения до стагнации
через рост и зрелость. Уже при завершении стадии роста выделяются
основные сегменты рынка и происходит формирование первых брэндов. Эти
события можно считать знаковыми: условия для появления львов созданы.
Вообще говоря, львы могут возникнуть практически на любых стадиях
развития рынка, кроме разве что стагнации, однако дешевле всего в
прямом смысле этого слова их появление обходится именно на стадии
роста. Поскольку основным вектором развития фирмы-будущего льва
является стремление захватить как можно большую часть рынка, это проще
всего сделать, когда рынок интенсивно растет и для увеличения своей
доли достаточно опережать, а не выдавливать конкурентов. Прежде всего
это опережение проявляется во владении наиболее передовыми (читай,
эффективными) технологиями производства и в развитии каналов сбыта.
Собственно, от умения компании превзойти конкурентов по этим
параметрам целиком зависит ее будущее в "львином" качестве.

Основными приоритетами фирмы, которая начинает реализовывать
виолентную стратегию являются:

· в области инвестиций:

- приобретение технологий и оборудования, позволяющих снизить издержки
производства. Заметим, что к таковым следует отнести не только
производственное оборудование, но и управленческие IT-технологии.
Проблема роста, с которой будущий лев столкнется очень быстро, все
равно заставит его проводить автоматизировать управление, поэтому
лучше делать это "на вырост".

- развитие сбытовых каналов. Средства инвестируются не столько в
создание собственных розничных сетей (все-таки это другой бизнес, а
время диверсификации еще не пришло), сколько в создание лучших по
сравнению с конкурентами условий продавцам, реализующим их товар. Это
могут быть большие, чем это обычно принято, отсрочки платежей, т.е.
фактически товарный кредит, рекламная поддержка или другие формы.

· в области управления

- быстрое внедрение автоматизированных систем управления, позволяющих
вести управленческий учет. Внедряемые системы должны иметь возможность
увеличения числа рабочих мест без дорогостоящих внедренческих работ по
диагностике предприятия и позволять интегрировать информацию от
большого количества, в т.ч. и удаленных друг от друга, подразделений
компании.

- Внедряемые управленческие решения должны быть стандартизованы и
включать в себя относительно простые процедуры документооборота.

· в области производства

- постановка системы обеспечения качества продукции, включая входной
контроль. Организация производства должна предусматривать минимальные
издержки, высокую производительность труда и стабильное качество.

- При отсутствии федеральных стандартов на выпускаемую им продукцию
компания должна стремиться разработать и внедрить такие документы,
одновременно противодействуя аналогичным действиям конкурентов.

- Для снижения производственных затрат компания открывает новые
производства, максимально приближенные к рынкам сбыта.

· в области маркетинга

- использование информации по рынкам от профессиональных маркетинговых
агентств.

- Собственный отдел маркетинга необходим, главным образом, для
обработки данных по продажам самого предприятия, выработки собственной
маркетинговой стратегии и ее реализации (оперативный маркетинг).
Подобная организация труда (аутсорсинг), передающая все непрофильные
работы специализированным фирмам, позволяет максимально снизить
издержки, что особенно важно именно  для виолентов.

- Организация рекламной поддержки сбыта (продвижение крупных
дистрибуторов и оптовиков, реклама в магазинах и проч.) входит в
число наиболее важных задач, решаемых отделом маркетинга.

· в области сбыта

- Создание мощной сбытовой системы, включающей в себя оптовые и
дилерские фирмы. При этом доля собственности компании в этой сети не
слишком велика. Значение этой сети для компании заключается не в
получаемой от нее прибыли, а в гарантированной продаже с нужной
рентабельностью основной продукции компании.

- Собственная торговая сеть может быть эффективна только тогда, когда
ее доля в общей торговле достаточно велика, что практически может быть
реализована только на уровне небольших городов. Во всех остальных
случаях собственные магазины реально выполняют роль маркетинговых
центров по изучению спроса, т.е. выступают не в качестве центров
получения прибыли, а в виде центров образования затрат.

- Важной задачей сбытовой сети является централизация товарных потоков
и использование одного канала для продвижения нескольких близких по
физическим характеристикам товаров компании, например, молока и пива
(оба - жидкости).

То, как эти принципы воплощаются в действия реальных компаний, можно
видеть из сообщений прессы, приведенных на врезке "Россия - родина
слонов".  (см. ниже)

Виолентами не рождаются

Виолентная стратегия недаром имеет и второе название - силовая. Многие
результаты, которых обычная компания - коммутант или патиент - может
достичь только путем огромных усилий или сложных комбинаций, даются
виоленту просто "по должности" - например, большие скидки торговых
фирм. Конечно, позиция виолента кажется привлекательной. Однако у нее
есть и свои риски.

Прежде всего к ним относится большая зависимость от макроэкономической
ситуации в стране. Любое движение валютного курса, увеличение инфляции
могут привести к незапланированным потерям, не случайно практически
все мировые лидеры превратились в ТНК - транснациональные корпорации.
Оперирование одновременно на рынках многих стран позволяет уменьшить
общие риски при ухудшении конъюнктуры в одной стране. Не случайно наши
быстрорастущие компании стремятся выйти за пределы России, даже в
такой традиционно "неэкспортноориентированной" отрасли, как пищевая
(тот же ВБД открывает представительства в Европе, стремясь продавать
там свою продукцию, прежде всего отсутствующие там морсы).

Другой важный риск - это неудачная попытка стать лидером. Лидерство на
рынке - обязательное условие для существование виолента, потому что
второй или третий участник, уступающий лидеру по рентабельности
производства, либо вынужден держать те же цены и проигрывать в объеме
прибыли, либо при повышенных ценах получит существенно меньшую долю
рынка и, следовательно, опять же меньший размер прибыли. Большие же
обороты виоленту просто необходимы: задачи, которые он должен решать,
а это прежде всего инвестиции в передовые производственные и
управленческие технологии и логистику, весьма ресурсоемки. Ну и как
это часто бывает тот, кто претендует на многое, но не достигает
необходимого уровня - лишается всего. Истории падения некогда
известных в первой половине 90-х годов торговых и компьютерных фирм у
всех еще на слуху.

Однако, несмотря на описанные выше риски, позиция виолента весьма
привлекательна и к ней, следуя естественной логике развития бизнеса,
стремились и стремятся многие фирмы. Как стать им? Для этого
существует ровно три возможности.

Серая мышь - хитрая лиса - гордый лев

Мы уже писали, что все российские молокозаводы до начала реформ
занимали позицию, которую можно назвать коммутантной. В их задачу
входило обеспечение окрестного населения необходимыми молочными
продуктами стандартного набора. Казалось бы, получив необходимые
финансовые средства на развитие (их источник для нас сейчас неважен,
пусть это будет, например, дешевый зарубежный кредит), фирма может
просто постепенно наращивая оборот стать большой и сильной. В принципе
может, однако этот путь чрезвычайно рискованный, недаром, ни одна из
известных нам успешных компаний им так и не прошла. Дело в том, что
развиваясь, фирма должна суметь решить довольно специфические
управленческие задачи, адекватные своему положению в каждый момент
времени. Вот они вкратце:

На первой стадии развития фирмы (коммутантной) управление бизнесом по
существу, сводится к управлению людьми и решением отдельных
бизнес-задач. Главный менеджер или предприниматель определяет состав
задач, подлежащих решению, и координирует работу отдельных менеджеров,
имеющих разовые поручения (отдельные задачи).

Основная задача второй фазы (патиентной) - это определение основных
бизнес-процессов, подбор и назначение людей, управляющих отдельными
процессами. Управление сводится, главным образом, к управлению
персоналом, функции которого во многом определяются личными качествами
имеющихся сотрудников. Однако появляется регламентация исполнения
отдельных функций. Менеджмент становится "регулярным" (от слова
"регул" - правило). Фирма начинает использовать информационные
технологии и автоматизированные системы управления.

При переходе к третьей фазе развития компании (часто именно тут
компания начинает реализовывать виолентную стратегию) появляется
системное управление или контроллинг. Это функциональная и предметная
специализация подразделений и персонала. Выполняемые бизнес-функции
объединяются в процессы (планирование, контроль, производство,
маркетинг и т.п.). На этой стадии осуществляется фазовый переход от
управления людьми к регламентации управленческих процедур. Все
необходимые для ведения бизнеса функции точно определяются и задача
главных менеджеров заключается в связывании их в единые
бизнес-процессы. Для этого важно документально оформить исполняемые
функции, способы их исполнения, права и ответственность исполнителей.
То есть разрабатывается проект системы управления, имеющий
регламентированные процедуры движения и обработки информации, носители
информации, ответственных и права исполнителей. Возникает
необходимость в написании и утверждении положений об отделах
(подразделениях), должностные инструкции исполнителям,
предусматривающие точное определение выполняемых процедур, права и
ответственность исполнителей. Это стадия в своей наиболее развитой
форме является развитой системой контроллинга, то есть
регламентированного порядка планирования и контроля деятельности
фирмы. Исполнители подбираются и готовятся (обучаются) для исполнения
функций и процессов. Управление людьми сводится в основном к
использованию различных систем мотивации персонала.

Может существовать и четвертая фаза - реинжиниринг бизнес-процессов.
Это переход от функциональной специализации подразделений и
исполнителей к групповой работе с ответственностью за результат
выполняемого бизнес-процесса. Переход к этой фазе означает
революционные изменения в управлении фирмой и возможен только на
основе информационных технологий.

Таким образом, для того, чтобы стать гордым львом, серая мышь должна
не просто вырасти, но вначале побывать и хитрой лисой, реализуя
патиентную стратегию. Реально так и происходит: именно концентрация
ресурсов на продвижении новой в тот момент продукции - стерилизованных
напитков (молока и соков) молока - позволило компании ВБД нарастить
обороты и затем начать реализовывать стратегию виолента.

Все вышеприведенные рассуждения отнюдь не означают, впрочем, что
виолент на рынке всего один. Россия имеет огромную территорию и между
ее региональными рынками объективно существуют разнообразные барьеры,
как административные, так и географические (например,
удаленные районы), позволяющие компаниям занять лидирующее положение в
достаточно крупном районе и стать "виолентом местного значения".
Впрочем, если размер этого "места" превышает территорию нескольких
европейских стран, то это словосочетание не имеет уничижительного
значения. Местного - не значит местечкового.

Кто был никем, тот может стать всем

И, наконец, еще одна возможность стать виолентом есть у
фирм-эксплерентов, разработавших принципиально новые технологии.
Примеры таких фирм у всех на слуху: Intel, Micrisoft, Apple. В самом
деле, подобный прорыв позволяет не просто занять большую долю рынка,
а на какой-то момент весь его целиком, поскольку в момент появления
таких их продукции рынок просто отсутствовал. Разумеется, для этого
требуются точные и энергичные действия, необходимо правильно решить
проблемы роста, который бывает в таких случаях весьма бурным.

Однако "революционность" технологии необязательно должна иметь
глобальный характер. Так, например, до начала 90-х годов российский
рынок йогуртов практически отсутствовал, поэтому фирмы-импортеры,
появившиеся у нас первыми фактически были эксплерентами. Их дальнейшая
судьба (см. на врезке "Богатство России будет прирастать йогуртами")
во многом зависит точности реализации ими виолентных стратегий.
Аналогичный подход может быть применен и к анализу достаточно
большого по объему регионального рынка, особенно, если в силу
каких-либо обстоятельств существуют достаточно высокие барьеры
проникновения на него внешних компаний.

========================================
врезка РОССИЯ - РОДИНА СЛОНОВ

А мы пойдем на север!

Московская производственно-торговая группа "Вимм-Билль-Данн"
ивестировала в создание ООО "Невский молочный торговый дом" 250 тысяч
долларов США. Теперь Царицинский и Лианозовский молочные комбинаты
практически весь ассортимент продукции будут реализовывать через
новую структуру. Продажи будут вестись через уполномоченный институт
дистрибьютеров и оптовых компаний. Уже заключены договоры с крупными
торговыми сетями города.

Как отметил исполнительный директор "Невского молочного торгового
дома" К.Романенко, уже в осени 2001 г. ООО намерено ежемесячно
реализовывать около 2000 т продукции. Планируется в первый год своей
деятельности занять до 15% молочной продукции Санкт-Петербурга, а в
2002-м - до 25%. В планах компании выход на ряд областей
Северо-Западного региона: Ленинградскую, Псковскую, Новгородскую,
Калининградскую, Архангельскую, Мурманскую и в Карелию.

По материалам "Час пик", "Невское время" и др.


Качество как локомотив продвижения

К 2001 г. торговому отделу Брянского молочного комбината (БМК) удалось
наладить регулярные поставки своих товаров в Москву, так что около
20-25% от общего количества реализуемой продукции всех направлений
(здесь и масло, и плавленые сыры, и цельномолочные продукты)
ежемесячно отгружается именно в Москву.

Продвижение своей продукции БМК осуществляет, участвуя в различных
центральных и региональных выставках. Высокое качество продукции
позволило собрать богатую коллекцию наград. Среди них не только
медали за новые продукты, изготовленные по современным технологиям -
такие как плавленый сыр "Неженка" и крем-десерт "Ванильный" с
бета-каротином, но и традиционные - кефир. Другой давно известный
продукт, удостоенный золотой медали - масло "Вологодское",
изготавливаемое одного из лучших российских животных масел по
оригинальной старинной рецептуре.

Особым знаком качества продукции БМК могут стать изображения медалей
на этикетке товаров-победителей: предприятие получило на это право,
став лауреатом конкурса в Нижнем Новгороде.

По материалам газеты "Брянский рабочий"


ВБД на Кубани

К моменту появления на российском рынке конкурентов "Вимм-Билль-Данн"
имела высокую репутацию, являясь владельцем раскрученных брендов J-7,
Rio Grande, 100% Gold, "Чудо-Ягода", "Милая Мила", "Домик в деревне".
Вот краткий путь становления ВБД.

1992 г. Основание компании. Аренда производственных мощностей на
Лианозовском молочном комбинате (Москва). Выпуск первого пакета
сокосодержащего напитка "Вимм-Билль-Данн".

1993 г. Аренда производственных мощностей в Подмосковье.

1994 г. ВБД становится одним из акционеров Лианозовского молочного
комбината (ЛМК).

1995-1996 гг. Начало производства йогуртов. Приобретение контрольного
пакета акций ЛМК и завода детских молочных продуктов (Москва).

1997-1998 гг. Выпуск молочных продуктов "Домик в деревне", "Милая
Мила", "Чудо". Приобретение контрольных пакетов акций молочных
комбинатов в Царицыно, Раменском, Нижнем Новгороде, Новосибирске,
Владивостоке. Открытие офиса в Нидерландах.

1999 г. Начало производства соков "100% Gold Premium" и молочных
продуктов "Bio-Мах". Разработка программы "Молочные реки". Открытие
офиса в Израиле.

2000 г. Производство соков "Любимый сад". Приобретение контрольного
пакета акций молочных комбинатов в Тимашевске Краснодарского края,
Бишкеке (Кыргызстан), Киевского гормолзавода N3.

2001 г. Начало выпуска фруктово-молочного коктейля "Мажитель" и новой
серии кисломолочных продуктов под торговой маркой "Доктор Би-Фи".

- Сегодня "Вимм-Билль-Данн" занимает первое место среди производителей
соков, молочных продуктов и детского питания в России, - заметила в
беседе с журналистами начальник департамента по связям с
общественностью Ю.Белова. - В прошлом 2000 году удалось произвести
250 тыс. т соков и сокосодержащих напитков, более 660 тыс. т молочных
продуктов. За 10 лет компании удалось поднять на ноги по сути
полумертвые предприятия, превратив их затем в мощнейшие
высокотехнологичные производства, способные конкурировать с западными
фирмами.
-
На международной выставке-ярмарке "Зеленая неделя", проходившей в
центре Берлина, ВБД представила натуральный морс "Чудо-Ягода".

Успешно реализуется программа "Молочные реки Подмосковья". Для 20
наиболее крупных хозяйств региона закуплено современное доильное и
холодильное оборудование на $6,8 млн. В одном из таких коллективов -
племзаводе "Барыбино" - побывала и делегация кубанских журналистов.

В хозяйстве 3200 коров черно-пестрой породы.

- Надой на каждую по прошлому году составил 6060 кг молока, -
рассказал главный зоотехник-селекционер А.Серянкин. - Сейчас ежедневно
в Москву на молкомбинат поставляем 60 т продукции высочайшего
качества.
-
На комплексе - новейшее оборудование шведской фирмы "ДеЛаваль", на
приобретение которого "Вимм-Билль-Данн" под будущие закупки молока
выделил $1 млн. Культурные пастбища с электропастухами.

На шее каждой буренки есть ошейник, содержащий магнитный код.
Информация о животном (вес, возраст, родословная, продуктивность)
хранится в центральном компьютере. Благодаря считыванию номеров с
ошейника каждая корова в определенном месте (установлено восемь
автоматических кормушек в разных концах корпуса) получает концентратов
столько, сколько ей положено.

Кубанских журналистов волновал вопрос: какова будет дальнейшая судьба
Тимашевского молочного комбината, который взяла под свое крыло
компания "Вимм-Билль-Данн"? Изменится ли торговая марка предприятия -
"Кубанская буренка"?

- А зачем это делать? - парировал вопрос Е.Чверткин. - Раз люди
привыкли к "Кубанской буренке", берут эту продукцию нарасхват, пусть
живет еще сотню лет. Для нас сейчас важнее другое: расширение и
перевооружение имеющихся мощностей, установка дополнительного
фасовочного оборудования, линий по производству и фасовке йогуртов и
творогов.
-
Важно и то, что сырьевая зона Тимашевского комбината включается в
программу "Молочные реки". Значит, кубанские сельхозпроизводители в
виде инвестиций получат новейшее доильное и холодильное оборудование,
кормоуборочную технику, племенной скот для пополнения дойного стада.
В ближайшие 2-3 года объем инвестиций компании составит в крае
$5,5-8,5 млн.

По материалам газеты "Вольная Кубань"

============================================
Богатство России будет прирастать йогуртами

Голландская компания Campina Melkunie вложила в открытый ею в 2000 г.
в подмосковном Ступине завод целых $50 млн. Расчетная мощность
комбината по переработке молока составляет 65 тыс. т в год. Кроме
того, компания располагает собственной линией по производству
стерилизованного молока, мощность линии - 20 млн л молока в год, ее
стоимость - $2,5 млн. Основным поставщиком ступинского завода является
АО "Малино", в модернизацию которого компания вложила $350 тыс.

Французская компания Danone, работающая на российском рынке с 1992 г.,
открыла свой завод по производству йогуртов, творога и другой молочной
продукции в подмосковном Чехове в ноябре прошлого года. Объем
инвестиций в проект составил $45 млн. В ассортимент продукции нового
завода входят основные торговые марки - "Даниссимо", "Волшебный",
"Виталиния", "Пти Данон", "Утренний". Запланированные объемы
производства составляют 45 тыс. т в год, при необходимости
производственные мощности могут быть увеличены. Также компания вложила
более $4 млн в сельскохозяйственную структуру (оборудование для ферм,
хранилища молока, консультации). По планам компании ежегодные
инвестиции в сельское хозяйство будут составлять около $1 млн. Всего в
долгосрочную программу Danone по развитию собственного производства в
России планировалось инвестировать $100 млн.

Немецкая компания Еhrmann имеет два предприятия по переработке молока.
Основное предприятие находится в Баварии, другой завод был пущен в
1995 г. в городе Фрайберге в Саксонии. С момента открытия этого
предприятия начался экспорт продукции компании в страны СНГ. В марте
2000 г. компания открыла производство йогуртов в подмосковном
Раменском. Ассортимент завода: "долгоживущие" и "живые" йогурты с
фруктами и без фруктов, сметана. Во второй фазе производства будет
выпускаться творог - натуральный, фруктовый. Пробный запуск завода
был сделан еще в феврале, но торжественное открытие перенесли с июня
на осень. Компания также намерена инвестировать в поставку доильного
оборудования и холодильников раменским молочным хозяйствам около
DM100 тыс.

Немецкая компания Onken, специализирующаяся на производстве молочных
продуктов, строит свой завод по выпуску йогуртов в Белгородской
области. Его стоимость составляет около $30 млн. Производство должно
быть запущено в начале следующего года. Предполагается, что вначале
будет выпускаться около 100 т йогуртов в сутки, затем будет запущена
вторая производственная линия - на 500 т в сутки, В качестве основного
инвестора проекта и дистрибьютора продукции белгородского завода
выступает московская торговая компания ВioMix 2000.

Последней в этом ряду стала испанская компания Pascual. Ее руководство
планирует открыть к 2003 г. молокозавод стоимостью $15 млн в Калуге.
Расчетная мощность предприятия - 300 т продукции в сутки. Именно
испанцы скорее всего "успеют к шапочному разбору" - к тому времени
рынок йогуртов в России будет уже окончательно поделен. Однако свою
роль дополнительного конкурента испанская компания скорее всего
сыграет.

По материалам газеты "Финансовая Россия"
====================================================================
На теперь для особо упорных, добравшихся до конца этой рассылки -
специальное сообщение. У меня в журнале освобождается вакансия менеджера
по маркетингу. Только маркетинг и ничего кроме. Для студентов - в самый
раз, как показала жизнь. Можно не только немного (увы!) денег заработать,
но и научиться. Пишите!

Ведущий рассылки - Дмитрий Фролов, главный редактор журнала "Бизнес в
промышленности. Переработка пищевой продукции", сайт журнала -
http://foodmart.faktura.ru Адрес ведущего и, кстати, соавтора этой
статьи - mailto:food@icsti.su. Второй автор - Анатолий Кудинов, директор
консалтинговой группы "Уникон"