Приветствую вас, коллеги!

Продолжаем публикации эссе из серии "Чужие уроки". Сегодня - история Уильяма Деминга - неизвестного "Творца японского экономического чуда".

* * *

Отчим качества

«Новаторство -  исключительный удел свободы. Новые идеи порождают
люди, которые никому ничего не должны и отчитываются только перед самими собой»
Уильям Эдвардс Деминг

Диссидент

 В возрасте 93 лет Уильям Эдвардс Деминг еще вовсю разъезжал по свету со своими легендарными 4-х дневными семинарами. Вспоминает корреспондент NBC Ллойд  Добинс: «Мэтр всегда выглядел моложе своих лет, хотя сомневаться не приходилось – он давно уже в наипочтеннейшем возрасте!  Вот Деминг медленно перемещается по вестибюлю гостиницы, тело наклонено вперед, взгляд сквозь толстые линзы очков осторожно прощупывает надвигающееся пространство. Издали кажется, что Деминг совершенно лысый, однако приблизившись, понимаешь: блестят его  коротко остриженные седые волосы. В  оба уха воткнуты слуховые аппараты. Идеально сидящий костюм (пошит на заказ!). Карманы пиджака топорщатся: газетные вырезки, записки из зала, калькулятор, лупа, пачка визитных карточек, органайзер, карманный календарь ... Из кармана белоснежной сорочки торчит полдюжины авторучек и фломастеров. На лацкане пиджака — маленький круглый значок. Этим утром рядом с Демингом его ассистентка, одетая с иголочки хорошенькая MBA , годящаяся ему во внучки. Они идут по вестибюлю, взявшись за руки: для патриарха это незабываемое сочетание приятного с полезным!».

В последнее время на семинарах, собирающих тысячные аудитории по предварительной (чуть ли не за полгода!) записи, доктор Деминг передвигался по сцене в инвалидном кресле-коляске. Время от времени ассистенты ставили его на ноги и он, крепко цепляясь узловатой рукой за край стола, легким поклоном распалял и без того шквальные аплодисменты. Перед сценой выстраивались длинные очереди управленцев первого звена, смиренно дожидавшихся автографа от своего кумира и живой легенды. Аудитория, затаив дыхание, жадно впитывала каждое слово Деминга, и каждое это диссидентское слово подрывало устои и приоритеты деловой Америки:

- «ISO 9000 демонстрирует нам полное отсутствие мозгов»!
- «Оценка эффективности работы сотрудников – самая низкая стадия цивилизации»!
- «Самоуправляемые рабочие группы  преследуют лишь собственные узкие цели и потому оказывают  крайне разрушительное воздействие на предприятие в целом»!

Свой последний семинар Деминг провел за неделю до смерти. Ровесник века, он ушел 20 декабря 1993 года, в окружении родных и близких в своем скромном доме, расположенном в пригороде американской столицы. Ушел на пике славы и величия своих главных титулов: ТВОРЦА «ЯПОНСКОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЧУДА» и ОТЦА РЕВОЛЮЦИИ КАЧЕСТВА в современном капиталистическом производстве. Ни больше ни меньше.

Прокол пьяного токаря

Читатели наверняка помнят о «корпоративной культуре» супермаркета «Уолмарт». Помнят и о бесчисленных (безуспешных!) попытках предпринимателей всего мира повторить успех Сэма Уолтона путем слепой имитации его морально-этического кодекса, компенсаторной мифологии и наивных ритуалов («Сага о Мартах: брат Уол»).  «Чужим уроком» для нас стала догадка о том, что Сэм Уолтон создал «Уолмарт» по собственному подобию, вдохнув в неживое тело магазина неповторимую амальгаму протестантской деловой этики и патернализма. В результате на свет появилась чуть ли не первая в истории одухотворенная коммерческая структура, чья уникальность – не в наборе правил, а в неповторимой внутрикорпоративной религии. Можно сымитировать набор правил и алгоритмы, но нельзя сымитировать дух, потому-то успех «Уолмарта» остается недосягаемым идеалом для миллионов амбициозных ритейлеров.

История Уильяма Эдвардса Деминга выводит нашу догадку на несоизмеримо более высокий уровень. Судите сами: концепция «Всеобщего управления на основе качества» (TQM, Total Quality Management), блестяще внедренная Демингом в Японии, продемонстрировала феноменальные результаты, с которыми сегодня не понаслышке знаком каждый владелец внедорожника Toyota Land Cruiser, телевизора Sharp, плеера Sony, фотоаппарата Canon - страна Восходящего Солнца уже давно очаровывает потребителей на всех пяти континентах сотнями товаров эксклюзивного качества.  Первая ласточка: «японское экономическое чудо»  началось в 50-ые годы, однако у себя на родине Уильям Эдвардс Деминг пребывал в полной безвестности еще тридцать лет!  Только в 1980 году, после выхода на экраны документального фильма о достижениях ученого («Если Япония может, почему не можем мы?», NBC, продюсер Клара Крофорд-Мэйсон), Америка наперекор библейской мудрости («Нет пророка в своем отечестве»!) вознесла Деминга на Олимп славы и почета.

Теперь самое интересное: когда Америка открыла Деминга, ученому исполнилось 80 лет. Ну да плевать на возраст: с удвоенной энергией он 13 лет пропагандирует свои идеи, читая лекции и организуя легендарные «четырехдневные семинары». И что же? Единственным результатом его титанических усилий становится формальное превращение «качества производства и услуг» в  некую ритуальную мантру, над которой стало модно и престижно медитировать! В 90-ые годы  9 американских менеджеров из 10 непременно называли это самое «качество» своим главным тактическим и стратегическим ориентиром, однако вы днем с огнем не отыщите в США ни одной компании, которая бы  приняла в чистом виде на вооружение методику Деминга, так хорошо зарекомендовавшую себя в Японии! Уважать уважают, но только на уровне теории. Разумеется,  одними разговорами дело не закончилось: были разработаны десятки альтернативных алгоритмов повышения качества производства и услуг, которые сегодня успешно внедряются в Америке. Однако это уже другие методики, отличные от концепций Деминга.  

Другой пример: в России «Ассоциация Деминга» была зарегистрирована аж 8 февраля 1993 года (еще при жизни ученого!) с благородной целью «пропаганды и распространения знаний о принципах и методах управления на основе качества (Total Quality Management), основанных на трудах д-ра У. Э. Деминга». Прошло 12 лет, а воз и ныне там. На днях читаю: «Доктор Джозеф Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% — исполнители. Э. Деминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем качест­ва — это ответственность системы, на исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он еще более ужесточил эти цифры: 98 и 2%. В России ситуация обратная — ос­новная доля несоответствий падает на исполнителей. У нас в лучшем случае можно говорить о равной доле от­ветственности (50 и 50%), а реаль­нее ожидать соотношение 30 и 70%. А это означает, что при внедрении системы качества на российских предприятиях половину внимания следует обращать на все виды стимулирования персонала к без дефектной работе» .

Ход мысли понятен: поскольку 70 % брака в России возникает по вине пьяного токаря дяди Васи (его японский коллега Фуняо Миядзаки портачит лишь в 2 % случаев), методика Деминга напрочь отторгается отечественными реалиями и обречена на экзотическое существование в узких кругах специалистов, а также счастливых выпускников новомодных курсов менеджмента и научного управления.

Вот, собственно, мы и подошли к главному пафосу сегодняшних «Уроков»: так мне стало обидно за токаря дядю Васю, что захотелось разобраться: почему теория Уильяма Эдвардса Деминга вызывает благоговейное почитание японцев, заставляет лицемерить американцев и морщиться русских?

Красные бусы

Для начала разберемся с самим пресловутым «качеством». Наука доктора Деминга – математическая статистика. Всемирную известность он обрел  исключительно путем популяризации своих высоколобых знаний. Как вы думаете, чем седоволосый патриарх заполнял  свои четырехдневные семинары? Разумеется не рисованием трехэтажных формул на доске и не занудным бубнежом о «средне-квадратическом отклонении и дисперсии». Свои идеи Уильям Деминг доносил в виде наглядных и образных экспериментов, доступных пониманию самого заурядного обывателя.  Наибольшую известность получил эксперимент с «красными бусами», который Деминг ставил в 50-ых годах для своих слушателей в Японии и в 80-ых - в Америке. Выглядело это так. Предлагается запустить производственную линию по отбору белых бусин из большой коробки. Отбор производится с помощью специальной деревянной лопатки с 50-тью углублениями, которая погружается в коробку. Плевое дело, если бы не одно «но»: в коробку подмешено около 20 % красных бусин, которые, как вы догадались, символизируют брак. Из аудитории набираются добровольцы:

- 6 пролетариев – низко квалифицированных рабочих, которым не требуется никакого образования: их всему обучит  знающий свое дело мастер (сам Деминг);
- 2 младших инспектора, умеющих считать до 20;
- 1 главный инспектор, следящий за младшими;
- 1 регистратор, аккуратно фиксирующий все результаты на бумаге.

Производственная норма одного рабочего - 50 бусин в день. Допустимая мера брака – 3 красных бусины в день. Поехали! Мастер проводит подробный инструктаж рабочих: как правильно перемешивать бусы в коробке, в каком направлении крутить лопатками, под каким углом вычерпывать бусины, на каком расстоянии держать руку. Как видите, полная стандартизация производственного процесса, направленная на максимальное снижения отклонения от нормы (в статистике это называется вариацией). 

Рабочие внимательно слушают и усваивают инструкции назубок, поскольку от полученного результата зависит их дальнейшая судьба. Мастер стращает: «Помните, каждый ваш рабочий день может стать последним. Надеюсь, вы получите удовольствие от работы!".

Выбрав 50 бусин, каждый рабочий относит дневную норму сначала к первому младшему инспектору, который подсчитывает число красных бусинок,  затем – ко второму, который делает то же самое. Главный инспектор сравнивает подсчеты и если закралась ошибка, младшие инспекторы все снова пересчитывают. Если данные совпадают, главный инспектор объявляет результат и регистратор заносит его в книгу учета.  Рабочий возвращает свои бусинки в коробку — его рабочий день завершен.

На протяжении всех четырех дней семинара идет неутомимая борьба за повышение качества производства. Мастер сначала комментирует результаты («хвалит Эла за снижение числа красных бусин до 4-ех  под восторженное рукоплескание аудитории и ругает Одри за брак из 16-ти красных под нервные смешки публики»), затем переходит к материальному поощрению: выдает премию Элу.

Вот как описывает дальнейшее развитие событий Генри Нив, на протяжении многих лет ассистировавший Демингу на семинарах: «На следующий день Эл получает 9 красных бусинок, т. к. он чересчур самоуспокоился. Одри приносит 10 — она плохо начала, но теперь она в самом деле начинает исправляться, в особенности после серьезного разговора с мастером в конце первого дня. Стоп, все: — Остановить линию! Бен только что сделал 17 красных! Давайте проведем собрание и постараемся понять, в чем причина плохой работы. Такого рода работа может привести к закрытию предприятия … По мере того как люди осваиваются и становятся более опытными в работе, их результаты должны улучшаться. Вместо этого вслед за 54 красными бусинками, полученными в первый день, на второй день их было получено целых 65. Неужели рабочие не понимают своей задачи? Задача состоит в том, чтобы получать белые бусы, а не красные. Будущее выглядит довольно мрачно. Никто не достиг цели. Они должны стараться работать лучше …  И тогда мастер призывает на помощь известное великое достижение менеджмента — сохранить предприятие, оставив только лучших рабочих. Он увольняет Бена, Кэрол и Джона, трех рабочих, которые сделали 40 и более красных бусинок за четыре дня, и оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать в две смены. Однако даже эти меры не дают результата». В конце концов производственную линию приходится свернуть. 

Надо сказать, что за внешней условностью эксперимент с «красными бусами» предельно  реалистичен. Даже обилие «смотрящих»  не должно смущать читателей: по статистике число служащих, задействованных в контрольных инстанциях на современном американском производстве, приблизительно равно числу непосредственных производителей. По мысли Деминга в подобном порядке вещей поражает упорство, с которым менеджмент пытается решить проблему качества: «крайними» однозначно считают исполнителей (Кэрол, Бена, Джона и иже с ними беднягу слесаря дядю Васю), хотя невооруженным глазом видно, что проблема носит системный характер (те самые 20 % красных бус, которые изначально уложены в коробку). В данном контексте обретает ясность пропорция Деминга: 98 % (вина системы),  2 % (вина исполнителей).

Что делать? Решение очевидно: менять систему!

Японский эксперимент

Биография Уильяма Эдвардса Деминга в равной мере монотонна и поучительна. Отец, юрист и математик, вынужден заниматься сельским хозяйством. На ферме ему помогает мать Уильяма, тонкая женщина, музыкант по образованию и религиозная деятельница по призванию. Не удивительно, что ферма быстро разорилась. Чуть ли не с  пеленок  Уильям приучен к тяжелому физическому труду. Свое обучение в университете штата Вайоминг Деминг финансирует разнообразными приработками: дворником, хористом в церкви, барабанщиков к джаз-банде. Кстати, о музыке. Пожалуй, в жизни Деминга она занимала место даже поважней, чем статистика. Он автор двух литургических месс, бесчисленных псалмов, реквиема, кантик и даже музыкального переложения национального гимна Америки. Также от матери Уильяму Демингу передалась страстная религиозность: практически все свои сбережения он жертвовал на нужды местной епархии. На первый взгляд, удивительный нюанс в биографии человека, всю жизнь посвятившего повышению производительности труда и эффективности экономики, то есть деланию денег!  Вспомним, однако, миллиардера Сэма Уолтона, его пикап-развалюху и пиджак, в котором он проходил чуть ли не полжизни: личное бескорыстие на фоне прямо-таки маниакальной одержимости сберегать материальные ценности – первый признак того, что в экономическую деятельность вмешивается религиозная мотивация. Другое дело, что у мотивации Уолтона и Деминга различная природа, но об этом - чуточку позже.

После университета жизнь Деминга пошла по накатанной стезе: степень бакалавра в электрической инженерии, докторская степень по математике и математической физике (университет Колорадо, затем – легендарный Йейл).  Очень рано он связал свою карьеру со службой в государственных ведомствах: сначала в департаменте сельского хозяйства (с 1927 года), затем в национальном бюро переписей (1939). Надо сказать, что Уильям Деминг очень мало придумывал своего в науке. Интерпретация и адаптация – вот сильнейший аспект его творческой мысли. Практически все основы современной статистики были заложены в 30-ые    годы такими титанами как сэр Рональд Фишер («Отец Статистики»)   и доктор Уолтер Шухарт. Книга последнего «Статистический метод с точки зрения контроля качества», опубликованная в 1939 году, оказала столь глубокое воздействие на Уильяма Деминга, что по праву может считаться краеугольным камнем всех последующих теорий, которые были им развиты и – главное! – применены на практике экономического строительства. Именно практическая адаптация, произведенная Демингом, позволила сухой статистической науке выйти из университетских библиотек и поселиться в каждом японском сборочном цеху и на производственной линии.

В Японию Уильям Деминг попал совершенно случайно – генерал Дуглас МакАртур, командующий американским оккупационным корпусом в послевоенной Японии (читай, диктатор de facto) уверенной рукой расчищал экономические завалы, выводя Страну Восходящего Солнца к светлому будущему капитализма (по иронии судьбы оказалось – на погибель американской производственной монополии!). Первым ударом МакАртур сокрушил влияние семейных трестов, так называемых «заибацу» , которые десятилетиями контролировали всю экономику страны, затем внедрил профсоюзы и провел поистине революционную реформу сельского хозяйства. В 1947 году он пригласил бывшего президента американской банковской ассоциации Джозефа Доджа, который заложил основы современной японской банковской системы, а также героя нашего рассказа – Уильяма Деминга, к тому времени – авторитетного специалиста в области статистического контроля за качеством производства.

Потребность в услугах Деминга напрашивалась именно в Японии. Для этой страны, напрочь обделенной сырьевыми ресурсами, промышленный экспорт является единственным способом буквально физического выживания (множественные попытки решить свои проблемы за счет военной экспансии, как известно,  до добра не довели). Однако качество японской продукции традиционно считалось в Европе и Америке синонимом бросового барахла. В те годы Made in Japan звучало примерно как «махровый Китай» на блошиных рынках Москвы. Доходило до смешного: японские предприниматели переносили  свои сборочные цеха в маленькую деревеньку Уса для того, чтобы с гордостью написать на этикетке Made In USA.

Свою первую лекцию по статистическим методам контроля за качеством в промышленности  Уильям Деминг прочитал в июне 1950 года в Токио. В зале присутствовало 225 человек. Переломной стала встреча, которую глава «Союза японских ученых и инженеров» Исиро Исикава организовал для Деминга с  президентами 21 ведущей компании Японии. В течение следующего года Деминг выступил еще перед 500-ми руководителями  японских предприятий.  Результатом этой просветительской деятельности стало учреждение уже в декабре 1950 года национальной японской «Премии Деминга», которая с тех пор ежегодно вручается предпринимателям и компаниям за выдающиеся достижения в области управления производством и повышения качества продукции. В 1960 году император Хирохито вручил американскому ученому «Орден Священного Сокровища Второй Степени»  (судя по названию, видимо, очень крутой знак отличия), а японская общественность единодушно признала за Демингом роль «Отца экономического чуда».

Тайное знание

Теперь самое важное. Экономическая мудрость Уильяма Деминга отлилась в форму так называемых «14 пунктов успешного менеджмента». Любого непредвзятого читателя знакомство с этими пунктами оставляет в недоумении:

- поставьте перед собой цель и будьте постоянными в ее достижении;
- примите новую философию;
- покончите с зависимостью от массового контроля;
- откажитесь от практики выбора поставщиков только по критерию низких цен;
- улучшайте каждый процесс;
-  проводите регулярную подготовку и переподготовку кадров ну и так далее.

Что тут сказать? По бесцветной обобщенности и пустому морализму «14 пунктов» Деминга составляют достойную конкуренцию «Корпоративной Культуре» «Уолмарта». Во всяком случае, в первозданном виде эти идеи смотрятся вполне универсально и не понятно, почему они приемлемы для японцев и отторгаемы русскими и американцами.

Секрет, однако,  заключается в том, что «14 пунктов» - не более, чем практическое следствие из более глубокой «философии менеджмента», в которую Уильям Деминг как раз и вложил всю свою душу и чаяния. Краеугольные принципы именно этой философии идеально сочетались с японской духовностью, оказавшись неприемлемыми для бизнеса американского. Смотрите:

1. «Сотрудничество - выигрывают все» гораздо лучше, чем «Конкуренция – кто-то выиграл, кто-то проиграл». Глубоко антиамериканский принцип, противоречащий всей шкале социальных ценностей и главной установке на индивидуальный успех (вспомните Айн Рэнд!). В то же время, для японцев, тысячелетия  культивирующих идею общинного единства и подчинения воли личности более высоким целям и задачам рода, этот принцип философии Деминга понятен и органичен.

2. «Главный принцип обеспечения качества: качество начинается с услаждения потребителя». Думаю, ни для кого не секрет, что главным двигателем американской экономики служат интересы акционеров, а не потребителей. Именно в таком ключе и выстраивается вся система рекламы: «Мы придумали тут продукт, который вам непременно должен понравиться!».

3. «Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы» - разве можно представить себе утверждение более унизительное для амбиций западной позитивной науки, чем это?

4. «Артисты, музыканты собраны в оркестре вовсе не для того, чтобы исполнять сольные партии как примадонны и стремиться быть услышанными слушателями. Они здесь для того, чтобы поддерживать друг друга. И обычно это не лучшие музыканты страны» -замечательная иллюстрация принципа, родственного традиционной японской культуре, в равной мере непонятного и неприемлемого для современного западного человека.

Заключительный аккорд

Нам осталось ответить на два вопроса. Первый: почему у американца Уильяма Эдвардса Деминга в голове возникли идеи, чуждые соотечественникам? Религиозная мотивация? Но такая же религиозная мотивация была и у Сэма Уолтона, при этом его «Уолмарт» замечательно прижился в Америке. Тем не менее правильный ответ лежит именно в этом направлении. Дело в том, что Уильям Эдвардс Деминг был ревностным католиком, а не протестантом, а католическая деловая этика по природе своей общинна и даже социалистична (вспомните латиноамериканских священников-коммунистов с «калашниковым» наперевес!). Как раз против этой соборности католической церкви и выступила протестантская реформация, которая вывела общение с богом на индивидуальный уровень в обход церкви-посредника. Деловая философия Сэма Уолтона – это и есть гимн индивидуализму, понятный американцам, тогда как идеи Деминга социалистичны и чужды большинству соотечественников.

Вопрос второй: с неуместностью философии Деминга в американском обществе всё понятно, почему, однако, она чужда и нашему отечеству? Ведь идеи социального равенства, подчинения воли индивида более важным задачам рода, общинность и справедливость как нельзя лучше вписываются в русскую парадигму? Все верно, однако в той же русской парадигме каленым железом прописана еще беспощадная доминанта «начальника», который, как известно, всегда прав (по крайней мере – последние 800 лет!). Неужели вы полагаете, что с такой доминантой руководящие работники, бывшие и новые «красные директора» когда-нибудь согласятся, что брак гонит не пьяный дядя Вася, а кривая «система»? Да ни в жисть!

Так что нам остается лишь глянуть с тоской вслед стремительно уходящей в отвыв Японии и позавидовать, что на ее пути повстречался такой замечательный человек, как доктор Уильям Эдвардс Деминг!

* * *

Мы ждем вас в vCollege! Не упустите свой уникальный шанс получить блестящее образование в самой "горячей" области - финансовом интернет-трейдинге!

Искренне ваш,

Сергей Голубицкий