День добрый, уважаемый corrector.

Хочу кой, что предложить тому человеку, который бредом все это называет:
<Нет, ну и бред Вы написали>

Он спрашивал:
Вы лучше бы рассказали как сделать так, чтобы рабочие не
воровали, а водители бензин не сливали как минимум и при этом не быть в их
глазах врагом ?1.

Так вот, есть для него хороший совет по этому поводу. Но пусть потом
напишет, что у него из этого вышло.

Итак, предложение в следующем: выдавать деньги на бензин вместе с зарплатой.
Сколько - можно посчитать по нормативам. И выдать столько, сколько нужно, не
прижимаясь. И сказать: <вот твоя з/п и деньги на топливо. Если сможешь
потратить меньше - остаток тоже твой. Но добавок не будет, а машина должна
работать! Но если запорешь движок плохим топливом - тоже твои проблемы>.
И что получится?
1) Лимитированные расходы.
2) Незаинтересованность в сливе - кому интересно у себя воровать.
3) Бой за каждую каплю топлива и как следствие...
4) ..борьба за исправность <конячки> - чтобы кушала меньше.

Он совет просил - он его получил.
И у одного человека - дальними перевозками занимается - эта схема вполне
себе неплохо работала. Пусть внедряет. И расскажет потом, что вышло.

С уважением, Red Capricorn.

Это предложение относительно правильное и обязательно принесет плоды, если, конечно, лимиты будут определены правильно. На языке теории управления Red предлагает решить задачу самоуправления водителей. Беда только в том, что эта проблема не единственная. А с ними что будет делать наш горячий предприниматель? Поехали к следующему примеру. Под номерами названы проблемы, через дефис – мероприятия по их устранению. Синим цветом мои комментарии.

Задайте себе вопрос: Зачем им это надо? Чтобы что? Эта проблема называется мнимая “конкуренция”. Устранить ее можно только заменой мнимой, на настоящую: По целям и показателям.
2. Приначальственное вскрытие нарывов на теле другого человека

Поставьте себя на их место. Все они понимают. Их цель: показать себя хорошими в “конкурентной” борьбе между собой за доступ к “телу” начальника (см. перечень проблем). Ваше внимание еще более усугубит “конкуренцию”.

Невозможно все описать, другого решения пока нет (говорит автор).

Первый этап. Строительство системы управления.

Третий этап. Работа собственно в системе и по системе. Этот этап в соответствии с теорией управления всегда, в постоянных режимах включает в себя потом два первых этапа, ибо нет предела совершенству.

Сама же система управления должна включать в себя системы управления достижением целей, как фирмы, так и ее направлений. Должна включать в себя систему управления экономикой фирмы (вспомните об эксперименте, который я всех просил провести). Должна включать в себя подсистемы управления финансово-экономическими показателями направлений фирмы. Должна включать в себя систему управления фондом оплаты труда фирмы и ее направлений. Должна включать в себя систему заработной платы сотрудников фирмы. Должна включать в себя систему управления персоналом фирмы. Должна включать в себя систему управления качеством продукции, работ и услуг фирмы.

Повторяю. Я категорически против того, чтобы мне верили! Я хочу, чтобы мои выводы, знания и умение каждый из вас проверял на собственной практике.

Автор пишет: "Я прошу понять то, о чем я хочу сказать и не думать, что я не хочу этого просто я опять НЕ ПОНИМАЮ для чего делать то, что и так очевидно?
Это понятно, что очевидно мне это стало благодаря Вам Валерий Арцрунович и Юрию Леонидовичу".

“Очевидно” по вере, без личной проверки НЕ ГОДИТСЯ! А если, образно говоря, завтра кто-то предложит любому из вас другую "логичную" теорию, в которую вы опять поверите? Хотите быть флюгерами? А вот если вы проверите мои утверждения на собственной практике, то уже никакой "теоретик" не сможет вас поколебать, следовательно, вы уже не отвратитесь от истины. Не так ли?

Далее автор пишет: "Но то, что Вы мне прислали в моей таблице - я так думаю ПОНИМАТЬ мне еще очччччччччень долго :(". Видите насколько эта мысль противоречит его же предыдущей мысли?! Позволю себе вынести в адрес тех, кто так думает приговор (для вашей же пользы): Те, кто так думает, пока еще мало что понимают. Не сердитесь, но это так. Кроме этого на правду обижаться не следует, тем более бесплатную. Я бы, например, с радостью принял любую конструктивную критику в свой адрес.

если необходимо как можно точнее (объективнее) разобраться в каком – либо процессе, то нужно рассматривать его с высших приоритетов управления (см. архив www.moroz.onego.ru, рассылку “Менеджмент? Это очень просто!” о приоритетах управления). Первый приоритет – мировоззренческий (духовный). Второй приоритет – исторический (хронологический);

Среднюю школу, самую обычную, я закончил в 1966 году и в этом же году поступил на очное отделение Куйбышевского авиационного института на факультет №3 “Техническая эксплуатация самолетов, вертолетов и авиационных двигателей”.

Институт я окончил в 1972 году (срок обучения на факультете был почти 6 лет) и был распределен в г. Ташкент на ТАПОиЧ (Ташкентское авиационное производственное объединение им. Чкалова) с предписанием работать на ЛИС (летно-испытательная станция). При каждом самолетостроительном заводе такие станции есть. Распределен-то я был правильно, а вот попал в сборочный цех по специальности факультета №1 “Конструирование и производство летательных аппаратов”. Я не зря пишу так подробно, т.к. в этом есть большой смысл. Тот, кто знаком с авиационным образованием, тот знает, что факультет №1 всегда считался у молодежи гораздо более престижным, чем другие, а тем более наш. Студенты факультета №1 называли нас презрительно “керосинщики”.

Так вот и приняли меня в техбюро сборочного цеха, и стал я технологом. То первое мое техбюро я всегда вспоминаю с очень теплым чувством и какой – то ностальгией до сих пор. Очень хорошее было техбюро и очень хорошая школа. Технолог – это профессия системная, а если еще и техбюро первоклассное, то начинающему специалисту очень повезло. Вот и мне очень повезло. Закваску творчески, самостоятельно работать я получил именно там, а не в институте. Для успешной работы на технологическом поприще мне понадобилось максимум максиморум 8-10% знаний, которые я получил в институте как “керосинщик” и то пришлось по сути дела заново самому с помощью коллег переучиваться. Вернее с ментального, теоретического уровня знаний учиться приобретать инженерный опыт на практике.

Эти знания (на самом деле – умение) остались моими до сих пор, хотя со дня моего первого настоящего профессионального умения прошло уже почти 30 лет. Именно тогда, в 1972 году я сделал для себя окончательный вывод, что наше образование тяжело больно, что учить так вредно, затратно и очень неэффективно. На заводе всех, подчеркиваю всех, приходилось заново кардинально переучивать. А задумываться о том, что с образованием не все в порядке, я начал уже в институте и даже ходил к декану с предложениями о том, чтобы теоретические проекты и курсовые работы заменили на решение проблем и всяких вопросов из практики, как авиационной промышленности, так и эксплуатации. Очень большое раздражение я по своей наивности вызвал у декана и он в награду за мою инициативу дал мне одну такую проблему с воздушными клапанами системы жизнеобеспечения самолетов, считавшуюся почему-то неразрешимой. Поручение на решение проблемы он сопроводил условием, что если я эту проблему не решу, то он найдет способ меня отчислить, а если решу, то удовлетворю свое желание помочь родной авиации. Пришлось решить. Решение же было на удивление простым и очевидным и в случае его реализации в авиационной промышленности и в эксплуатации могло принести народному хозяйству очень большую выгоду и экономию. Судьбы моего решения проблемы я не прослеживал, знаю только, что в бытность мою технологом эти самые и подобные им клапаны были уже выполнены по-новому. Меня, как и обещали, не отчислили, но и ничего в системе образования не изменили ни тогда, ни сегодня. Ну, да Бог с ним, с образованием.

В 1980 году я по семейным обстоятельствам переехал в Карелию, в Петрозаводск и устроился работать опять же технологом на НПО “Петрозаводскбуммаш” – завод по производству целюлозно-бумажных машин и оборудования. Новый, очень хороший в отрасли завод. Однако не могу не сказать об одном но. После первого, беглого знакомства, как с самим заводом, так и с правилами и процедурами ведения дел на нем, я буквально испытал шок. Люди на этом заводе были ничуть не глупее, чем на авиационном, но вот культура производства, упомянутые правила и процедуры на порядок, как минимум, проигрывали авиационным по всем параметрам. И вот тогда, имея личный опыт работы в системах авиационной промышленности и общего машиностроения (НПО “Петрозаводскбуммаш”), меня осенило: причины проблем надежности, качества, эффективности и проч. лежат в системах, а, следовательно, и преодолевать, устранять проблемы нужно системно и через системы. Однако в то время у меня еще была мешанина из собственно систем управления и технических, организационных и прочих регламентов, правил и приемов. И должно было пройти некоторое время, чтобы в моем сознании образовался “водораздел”, отделяющий систему управления и функции управления от всего прочего. Такой “водораздел” в основном сформировался в 1992-93 годах. Основной причиной, вызвавшей формирование этого, да и многих других “водоразделов”, явилось избрание мной в1990 году духовного пути. Мое видение моих душевных внутренних процессов и процессов, протекающих на заводе, в стране и в мире, необычайно расширилось. Я получил дар различать, что действительно происходит, а что является идеологической ширмой и приманкой. Как вы понимаете, мною был задействован первый приоритет управления. Вот почему я всегда говорю вам о главенстве мировоззрения человека.

Формированию этого разделения и кристаллизации собственно теории управления существенно способствовало также мое профессиональное восхождение по служебной лестнице. Я из сферы технической все более и более перемещался в сферу управленческую: 1980-1985 – инженер-технолог по спецтехнике; 1985-1987 – начальник техбюро спецтехники; 1987-1991 – главный инженер производства; 1991-1992 – председатель Совета арендного предприятия; 1992-1997 – председатель совета директоров АО “Петрозаводскмаш”; с 1997 по настоящее время – генеральный директор уже другого предприятия. Указанный только что отрезок времени имел для России, да и для всего человечества огромное значение. Да и сейчас действие тех процессов не закончилось.

А жизнь тем временем продолжалась. Повлиять на процессы в стране я не мог, а вот что- то существенное сделать для завода мог и обязан был это сделать. Я понимал, что, в конце концов, удержать завод в собственности коллектива, в т.ч. пенсионеров завода, не удастся, но не попытаться, не имел права. Поэтому и согласился возглавить это движение. В 1990 году мы взяли завод в аренду у союзного министерства, а в 1992 году он был выкуплен на 100% у государства по договору купли-продажи №1. Я сам сочинял этот договор и свидетельство о собственности, т.к. ни бланков, ни процедур и инструкций, соответствующих еще не было. Меня впоследствии часто обвиняли за мою спешку, однако рассудите сами: забрать завод в “одни” руки или отдать его под пресс государственной программы приватизации, которая грянула годом позже и принесла столько бед. Завод как целостная технологическая величина просто исчез бы.

В 1991 году с советом арендного предприятия, а потом в 1992 году и далее с советом директоров АО (все члены советов были моими коллегами по работе) мы непрестанно проводили самую главную реформу, состоящую в том, чтобы приспособить систему управления заводом и наши управляющие воздействия в рассчитанную зависимость от быстротекучих изменений внешней по отношению к нам среды. Мало кто это понимал и мало кто хотел это понимать, но так или иначе основные изменения в системе управления осуществить удалось. Например, из 12 заместителей генерального директора до начала изменений осталось только шесть, возглавивших предметно замкнутые направления, в т.ч. совершенно новые. Концепцию системы управления и принципов взаимоотношений всех подразделений завода мы тогда изложили в руководящем документе РД “ФСКУ” (функциональная система комплексного управления). Завод устоял против всех ветров и организованных государством, и криминальных, и корыстных и остался до сих пор более менее значимой величиной, хотя там теперь идут необратимые деградационные процессы, порождаемые как внутренними, так и внешними факторами, которым никто не противодействует.

У меня не было и нет проблемы дать, но всегда была и есть проблема, чтобы теорию взяли в нужной мере. Вы тоже можете меня спросить: “А откуда у Вас, г-н Симонян, взялась эта самая теория управления?” А откуда берется все новое не известное никому? Для жизни важен вопрос: не откуда взялась та или иная теория и т.п., а какова польза от изучения той или иной теории и ее внедрения, подчеркиваю – внедрения, ибо практика всему голова. Если сегодня академическая наука и “практики” от нее утверждают, что наука управления процессами, порождаемыми людьми есть и она верна, то почему же результаты управления в нашей жизни столь вопиюще плохи!!! И почему идет нескончаемая грызня и споры между всякими направлениями этой науки и этими практиками? Один лишь только этот факт доказывает, что теории управления общественными процессами нет. Спорить можно и нужно о целях и путях их достижения, но как можно спорить о самой теории, которая есть. Если идет спор о теории, это значит, что ее нет! Ведь никому и в голову не взбредет спорить, например, об арифметике, о геометрии, о точных науках, в которых объективные законы мироздания уже получили описание человеческим языком. Но вот когда дело заходит об объективных законах общественных отношений людей и об управлении процессами, ими порождаемых, на всех нападает какая-то абсолютная слепота.

И так продолжалось до декабря 1998 года. Один из знакомых мне предпринимателей, живо интересующийся мировоззренческими и духовными вопросами (у него, кстати, очень большая личная библиотека по этой тематике), ознакомившись с моим докладом в карельском отделении РАН по экономике, связанным с разработкой временным творческим коллективом “Концепции развития республики Карелия”, в котором я подверг резкой критике всю их методологию разработки указанного документа, принес мне некоторые теоретические, концептуальные материалы под эпическим названием “Мертвая вода”. В данных мне, далеко не полных по составу документах, я на 70% нашел и узнал свою теорию и свои заключения и выводы о характере и закономерностях исторических процессов в 20 веке. Авторы названной теории и концепции, называющие себя ВП СССР (Внутренний Предиктор Святой Соборной Справедливой России), точно также как и я, не устают утверждать, что ни в России, ни в мире нет никаких иных кризисов и проблем, кроме кризиса и проблемы управления. Что причина в этом, а все остальные кризисы и проблемы – следствия этой первой глобальной причины. Кто эти люди, называющие себя ВП СССР, я не знаю. Много раз пытался я связаться с ними по косвенным адресам, которые узнавал из газет, распространяющих их материалы, но всегда безрезультатно, ни газеты, ни они мне не отвечали. Эти люди столь тщательно замуровали себя в своей конспирации, что забыли об обратной связи, или же их совершенно не интересует ни мое мнение, ни мнение кого бы то ни было. И то, и другое – плохо.

С их достаточно общей теорией управления вы можете ознакомиться на сайте (http:// www.dotu.ru), там же вы найдете адреса и ссылки на их другие работы. Мало того, я настоятельно рекомендую вам тщательно ознакомиться с этими материалами, дабы потом вам легче было изучать теорию управления. Во всяком случае, с теми, кто предварительно ознакомится с ДОТУ ВП СССР, мне будет гораздо легче общаться по предмету курса теории для ее практического применения в жизни и в деле.

Сказать о наличии ВП СССР и их материалах “Мертвая вода” я был просто обязан, иначе меня обязательно обвинили бы в плагиате, и никто не дошел бы до сравнения теорий. Однако я не только знаю то, что знаю, но и умею строить системы управления и управлять процессами на своих объектах управления. А в области практического умения, тем более на таком уровне, плагиат невозможен. С другой стороны их уровень подачи материала по теории управления носит столь общий характер, что для неподготовленного сознания совершенно недостаточен для практического применения.