ОБСУЖДЕНИЕ ПЯТОГО ПРИНЦИПА ДЕМИНГА

Каждый читатель электронной газеты Quality News может стать автором журнала "Стандарты и качество" - надо только принять участие в новом проекте "Трактуем Деминга". Авторы трех лучших публикаций будут по окончании проекта награждены ценными подарками. Читайте! Принимайте участие! Получайте подарки!

Ваш журнал "Стандарты и качество"

Продолжаем публикацию трактовок принципов Э. Деминга, поступивших от наших читателей - экспертов и специалистов. В этом номере обсуждаем пятый принцип - "Улучшайте каждый процесс".

ПРИНЦИП ПЯТЫЙ. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС.

Улучшайте постоянно, сегодня и всегда, все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, - есть первейшая обязанность руководства.

Генри НИВ
друг и коллега Эдвардса Деминга

В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в "лучшее будущее" и пускающих дело на самотек. Таким образом они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность. Гораздо лучше отыскать их прежде, чем они могут создать реальные трудности.

В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Под проблемами мы понимаем наличие как конкретных (специальных), так и общих причин изменчивости, т.е. мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но неэффективный процесс - эффективным, который, в свою очередь, делать еще более эффективным. В проблемах заключена возможность для улучшения, и если вы не отыщете проблемы, то проблемы отыщут вас.

Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ "МИСиС", действительный член Академии проблем качества

Любая организация, даже самая маленькая, представляет собой сложную систему. Ясно, что негативные последствия могут провоцироваться в любой точке, любом процессе в любой момент. И кроме того, поведение одного процесса может отразиться на других, часто далеко отстоящих от первого процессах, да еще со сдвигом во времени. Это естественное проявление одного из свойств систем.

Постоянно возникает вопрос: почему надо все время улучшать процессы? Может быть, надо их однажды спроектировать и изготовить как следует и после этого всю оставшуюся жизнь спокойно пить чай? Увы. Такому кардинальному решению вопроса мешают разные обстоятельства. Во-первых, научно-технический прогресс постоянно открывает перед нами все новые возможности. То, что вчера было немыслимо, очень трудно или непомерно дорого, сегодня может стать доступным. А мы уже спроектировали и построили "идеальную" систему. Во-вторых, даже если предположить, что мы как-то преодолели первую трудность, то все равно нам придется считаться с вечными "капризами" рынка, постоянной неудовлетворенностью потребителей, огромным разнообразием их желаний, стремлений, мнений. Наконец, если мы сумели справиться и с первым, и со вторым, нам предстоит постоянная борьба с непобедимым противником - вторым законом термодинамики, который применительно к нашей ситуации можно перефразировать так: "Всякая система, предоставленная самой себе, рано или поздно (скорее рано) разладится, деградирует и в конце концов разрушится". Поэтому мы обречены на постоянное совершенствование каждого процесса, на борьбу с энтропией, неизбежным постепенным разлаживанием любой системы.

Почему же важно, чтобы система находилась в стабильном состоянии? Ответ прост: созданная нами система нужна не сама по себе. Мы изначально собирались ею управлять. А чтобы управлять, надо предвидеть поведение системы и ее реакцию на управляющее воздействие. Это возможно лишь в том случае, когда система стабильна. Стабильность - синоним предсказуемости. Вот и приходится постоянно следить за каждым процессом, чтобы убедиться, что он еще не вышел из стабильного управляемого состояния. Стабильность состояния системы влияет не только на нашу способность предсказывать ее будущие состояния, но и на успехи при попытках ее улучшения. Совершенствование нестабильной системы не только не гарантирует успех, но и лишает нас исходной точки - той "печки", от которой можно "плясать".

Наша первая задача - сделать нестабильный процесс стабильным. Она включает в себя организацию сбора информации, и на основе этой информации вырабатываются гипотезы о том, как вернуть процесс в управляемое состояние. При проверке очередной такой гипотезы применяется методология, основанная на исследовательском цикле, который мы теперь называем циклом Шухарта-Деминга. Цикл реализуется столько раз, сколько потребуется для достижения желанной цели - стабилизации системы.

Как только это произошло, можно переходить к улучшению системы. Это двусторонний процесс, идущий сверху и снизу.

Улучшение сверху - прерогатива менеджмента. Оно происходит в тех случаях, когда, несмотря на стабильность процесса, потребитель не удовлетворен покупаемой продукцией и услугами или когда у самого менеджмента появились новые идеи улучшения. Для достижения устойчивого эффекта важно, чтобы сотрудники, реализующие процесс, были вовлечены во все улучшения, идущие сверху (причем до того, как началась реализация соответствующего улучшения, тогда у них исчезнет или, во всяком случае, уменьшится сопротивление переменам).

Улучшение снизу осуществляется инженерными службами при помощи сотрудников, вовлеченных в процесс и часто по их инициативе. Разработан целый арсенал инструментов и методов, используемых для непрерывного совершенствования любых процессов - от научных исследований до продаж.

Между прочим, в западной практике улучшения процессов, да и в нашей стране, нормальным считается организация акций по совершенствованию с некоторой периодичностью.

Видимо, Э. Деминг понимал слово "постоянно" в обычном смысле, т.е. он говорил о совершенствовании каждого процесса в каждый момент его существования.

Андрей ОВЧИННИКОВ
начальник управления систем менеджмента и инспекций ОАО "Атомтехэнерго" (Москва)

В актуальности пятого принципа философии Э. Деминга в настоящее время сомневаться не приходится. Однако значительное число руководителей предприятий, внедряющих системы менеджмента качества (СМК) на основе принципов TQM и стремящихся к получению подтверждения соответствия своих СМК требованиям стандартов ИСO серии 9000, сталкиваются с разочарованием: незначительным эффектом от существенных (на их взгляд) усилий по реализации механизмов улучшения.

Полагаю, у таких руководителей сложилось ошибочное мнение о самом принципе постоянного улучшения. Э. Деминг развил идею включения интересов потребителя в производственную цепочку. Качество с точки зрения потребителя - это соответствие свойств продукции его требованиям. При равенстве показателей качества продукции разных предприятий потребитель, вероятнее всего, отдаст предпочтение той, которая дешевле и будет поставлена в нужном объеме в требуемые сроки. На основе анализа информации от потребителя о его отношении к продукции предприятием разрабатываются корректирующие действия для изменения самой продукции, совершенствования технологии производства, а также изменения требований к поставляемым материалам, комплектующим изделиям и оборудованию.

С одной стороны, любые процессы, реализуемые на всех этапах жизненного цикла продукта (ЖЦП) от маркетинга, устанавливающего требования потребителя, до поставки и оценки удовлетворенности поставленной продукцией, влияют на его качество. С другой стороны, это влияние имеет изменяющуюся во времени долю в общем успехе продукта.

Э. Деминг говорил: "Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки". Руководители предприятий, следуя принципу TQM, основанному на участии всех членов организации и направленному на достижение долгосрочного успеха через удовлетворение потребителей и стремление к пользе для всех членов организации и общества, а также не забывая, что слово Total переводится на русский язык как "всеобщее", наступают на улучшение системы "широким фронтом" мероприятий и инструментария TQM.

Масштабное вложение различных видов ресурсов приводит к улучшению показателей критериев результативности отдельных процессов и достижению целей в области качества в отдельном временн м периоде, но стоит, освоив инструменты экономики качества, учета затрат и методов управленческого учета, задуматься об эффективности предпринятых действий, как наступает сомнение в правильности таких действий.

Секрет успеха или разочарования заключается в определении точки приложения усилий. Локальное улучшение элемента системы не всегда приводит к улучшению системы в целом.

В настоящее время большинство руководителей при поиске точки воздействия на систему верит в удачу, забывая еще об одном принципе - необходимости принятия решений, основанных на фактах. При увеличении в современном производстве накладных расходов за счет сокращения ЖЦП, увеличения его сложности и капиталоемкости, расходов на НИОКР и продвижение продукта, повышение требований к качеству ранее актуальные методы учета затрат дают все менее корректные данные для принятия решения. В такой системе координат остается "стрелять в молоко" или распыляться на реализацию улучшений на всех этапах ЖЦП или во всех процессах производства.

Наиболее простым способом выхода из описанной ситуации может стать установление элементов системы или ЖЦП, ограничивающих развитие системы или ее улучшение, например, с применением инструментов теории ограничений Голдратта. Это позволяет предприятию сконцентрировать ограниченные ресурсы (время, специалистов, деньги) на решениях, которые дадут улучшение для системы в целом. Для предприятий этот шаг является определяющим. Выявление первопричин существующих проблем и умение управлять ими - лучший способ для менеджера в достижении успеха предприятия. Вторым шагом должно стать применение мощнейших инструментов TQM, "шесть сигм", TPS или иных - в зависимости от особенностей производства, менталитета и степени владения методами. При таком подходе к непрерывному улучшению положительный результат не заставит себя ждать долго.

Дмитрий АЙДАРОВ
доцент кафедры менеджмента, туризма и административного права РГСУ (Тольятти)

Э. Деминг в своей книге "Выход из кризиса" писал: "Одна из мыслей этой книги в том, что качество надо встраивать в продукцию на стадии проектирования. Когда планы уже реализуются, изменять что-то слишком поздно". Следовательно, требования потребителя, сформулированные, например, в техническом задании на проектирование объекта (изделия, комплекса, системы и т.д.), должны служить руководством к действию, отправной точкой для каждого владельца процесса. Речь идет как о процессах, добавляющих ценность (маркетинг, проектирование, закупки, производство, реализация), так и о процессах, увеличивающих стоимость (контроль качества, ремонт оборудования, информационное, транспортное обеспечение). Крайне важно, чтобы владелец любого процесса мог донести до исполнителей, что их главная общая цель - снижение потерь и вариабельности процесса, свидетельствующее о его переходе в статистически управляемое состояние. Базой для улучшений могут являться результаты мониторинга процессов. Улучшение процессов должно проявляться также в повышении удовлетворенности потребителя.

Однако отсутствие или невысокая удовлетворенность персонала будет негативно влиять на деятельность по непрерывному совершенствованию.

На тех предприятиях, где заложены традиции качества управления и культуры производства, работа над улучшением процессов носит ежедневный характер и представляет собой непрерывный поиск направлений улучшений. Инструменты улучшений могут быть различными: от семи простых методов, инженерных методик и методов "бережливого производства" до планирования эксперимента и других передовых методов управления. Применение тех или иных инструментов зависит от уровня управленческого развития предприятия. Ясно одно: ежедневные "кайдзен-улучшения" приведут к "кайрио-улучшениям".

Антон ЩЕРБАТЫХ
инженер-метролог ОАО "Воронежское центральное конструкторское бюро "Полюс"

Любая деятельность любого предприятия состоит из множества процедур и процессов, влияющих на себестоимость продукции.

Э. Деминг подчеркнул важность идентификации процессов следующими словами: "Если вы не можете описать то, что вы делаете как процесс, вы не знаете то, что вы делаете". Таким образом, можно сделать вывод о том, что убеждать человека в острой необходимости выявления и улучшения процессов все равно, что убеждать его в полезности зрения.

Важно, чтобы улучшение носило не единичный, а системный характер, в противном случае могут возникать проблемы. Например, мы решили усовершенствовать процедуру сдачи продукции, установили новое измерительное оборудование в отделе технического контроля (ОТК), обучили сотрудников, а процесс производства не меняли. В результате контроллер ОТК верифицирует прежние несоответствия, но уже с большей точностью.

Другой пример. В погоне за высокой культурой производства улучшили только производственную деятельность. А контроллер ОТК не в состоянии подтвердить качество сдаваемой продукции не по причине реального ее несоответствия, а, например, из-за, неисправных "крокодилов" на щупе. Когда каждый, от руководителя до подчиненного, заинтересован в том, чтобы зависящее от него было выполнено в соответствии с требованиями и в срок, когда каждый чувствует значимость своей работы, ответственность за свой какой-то маленький кусочек большой деятельности, тогда возникает высокий душевный порыв, который способствует укреплению взаимоотношений в коллективе, развитию профессиональных навыков, возникает желание учиться с интересом.

Эдвард Деминг - всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области управления качеством, в том числе знаменитой книги "Выход из кризиса".

Основы метода Деминга содержатся в списке целей, который он называет "14 принципов". Что со времени создания его учения изменилось? Подходят ли сейчас его 14 принципов для российских предприятий? Давайте поразмышляем!

Принцип седьмой. Учредите лидерство

Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА: НОВЫЕ ПОСТУПЛЕНИЯ

Организация конференции: как все предусмотреть и не допустить ошибок

Зачем компании проводить деловую конференцию, из чего складывается успех события и как обойти подводные камни при его организации, рассказывает Геннадий Нетяга, CEO TicketForEvent, интернет-сервиса для автоматизации продажи билетов на мероприятия.

Скачать статью >>>

По теме "Построение эффективного бизнеса" для скачивания доступна еще 212 статей >>>

Джеффри Лайкер: Лин пришел в Россию всерьез и надолго

Стагнация в экономике, спад производства и снижение показателей производительности в госсекторе - все это реальность сегодняшнего дня. В такой ситуации России необходима новая модель экономического развития. Одним из ее вариантов может стать опора на Лин-технологии, которые позволяют оптимизировать ресурсы, повысить эффективность бизнеса и увеличить его конкурентоспособность. Обо всем этом в интервью журналу Business Excellence рассказывает профессор Университета Мичигана (США) Джеффри Лайкер.

Скачать статью >>>

По теме "Бережливое производство" для скачивания доступно еще 52 статьи >>>

О философии целей и технологии целеполагания в инновационных процессах

В статье проанализирована философская сущность понятия «цель». Показаны особенности, виды и организационные принципы формулирования целей и технологии целеполагания. Рассмотрены мировоззренческий смысл фундаментальных целей, а также понятие вектора и целей развития. Приведены классификация целей и основные блоки их разработки и реализации.

Скачать статью >>>

По теме "Менеджмент качества" для скачивания доступно еще 261 статья >>>

Всего в Электронной библиотеке 14 разделов: Качество, Стандартизация, Менеджмент качества, Метрология, Оценка соответствия, Опыт предприятий, Техническое регулирование, Аккредитация, Интегрированные системы менеджмента, Бережливое производство, Построение эффективного бизнеса, Тематические подборки, Надежность и безопасность, Статистическое мышление.
И более 1500 статей, которые Вы можете скачать быстро, удобно, выгодно!.
Посетите нашу Электронную библиотеку: http://ria-stk.ru/libraries/