ОБСУЖДЕНИЕ ТРЕТЬЕГО ПРИНЦИПА ДЕМИНГА

Каждый читатель электронной газеты Quality News может стать автором журнала "Стандарты и качество" - надо только принять участие в новом проекте "Трактуем Деминга". Авторы трех лучших публикаций будут по окончании проекта награждены ценными подарками. Читайте! Принимайте участие! Получайте подарки!

Ваш журнал "Стандарты и качество"

Открытый международный проект "Трактуем Деминга", стартовавший в № 1 за 2014 г., заинтересовал многих наших читателей - экспертов и специалистов-практиков. В редакцию журнала "Стандарты и качество" поступает немало откликов, и в этом номере мы публикуем трактовки третьего принципа - "Покончите с зависимостью от массового контроля".

ПРИНЦИП ТРЕТИЙ. ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ

Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества прежде всего путем "встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "встроенного" качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

Генри НИВ
друг и коллега Эдвардса Деминга

Если вашей первоначальной реакцией на это требование Э. Деминга была ироническая усмешка, то это лишь показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые на самом деле используются теми, кто воспринял его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству товаров и услуг, работы систем, что это можно было бы принять за объективное свойство реальности.
Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически с использованием соответствующих методов контроля процессов) является то, что дорогой и неэффективный массовый контроль в самом деле становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака.

Значительное снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но также и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными и высококачественными материалами, не считая всего другого, что становится в этом случае возможным. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.

Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ "МИСиС", действительный член Академии проблем качества

Социализм, как известно, это учет. Противоречия знаменитой формулы "доверяй, но проверяй!" никто не чувствовал долгие годы. Зачем же понадобился массовый контроль и почему он получил повсеместное широкое распространение? Для этого было несколько причин. Возьмем для начала входной контроль сырья и комплектующих, которые предприятие приобретает на рынке. Покупке обычно предшествует контракт, где тщательно оговариваются все условия поставки продукции, включая санкции в случае обнаружения несоответствий. Партию поставки сопровождает документ (он может по-разному называться), в котором поставщик информирует потребителя о результатах выходного контроля своей продукции. Что же делает потребитель, получив партию поставки и сопроводительный документ? Из полученной продукции берут часть, называемую выборкой, и отправляют эту выборку в лабораторию входного контроля. На многих предприятиях (например, на крупных металлургических заводах) содержание такой лаборатории обходится в десятки миллионов долларов в год. Почему же потребители так поступают? Ответ прост: они не доверяют поставщикам.

Цена недоверия часто оказывается такой высокой, что, может быть, стоит заняться созданием атмосферы доверия? Пока же отметим только, что между объемом контроля и уровнем доверия существует прямая связь.

Проявляется она и при пооперационном контроле в ходе технологического процесса. Зачем нам нужен контролер ОТК? Разве мы не можем поручить контроль непосредственному исполнителю процесса? Может быть, мы не доверяем оператору? Конечно, мы ему доверяем, но почему бы (на всякий случай) не проверить. Контроль - дело трудоемкое, требующее временных затрат, людских ресурсов, оборудования. Иногда имеет смысл привлечь дополнительного сотрудника (например, когда в ходе технологической операции требуется отобрать пробу вещества и провести химический анализ его состава). И все же сложившееся положение вещей никакой контроль никогда изменить не сможет. Он лишь информирует о том, что имеет место. Да и информирует не слишком точно.

Для неуправляемой системы нет смысла вообще проводить какие бы то ни было контрольные измерения - в этом случае нужен либо сплошной контроль, либо создание специальной команды сотрудников, вовлеченных в процесс, чтобы они попытались нащупать источники нарушения стабильности и предложили корректирующие действия, направленные на возвращение системы в управляемое состояние. Для этого используется инструмент, который мы называем циклом Шухарта-Деминга.

Конечно, сплошной контроль иногда приходится использовать как временную меру. Получается, что формула Э. Деминга сводится к тому, что контроль может быть либо сплошным, либо - никаким.

Есть и еще один важный вид контроля - выходной контроль. Здесь ситуация кардинально меняется. Любое несоответствие, обнаруженное пока изделие еще не продано потребителю, можно попытаться исправить - или просто утилизировать дефектную продукцию. Но как только изделие стало собственностью потребителя, дефект в нем воспринимается как явный брак. А брак, обнаруженный у потребителя, может иметь непредсказуемые последствия - вплоть до потери бизнеса.

Поэтому тут важно гарантировать отсутствие брака в продукции, попадающей к потребителю. Конечно, прежде всего для этого важно обеспечить стабильность и воспроизводимость процессов. Но, видимо, нужны и контрольные измерения. Риски слишком велики. Тем не менее наш лозунг теперь звучит так: "Доверяй, но не проверяй!"

Антон ЩЕРБАТЫХ
инженер-метролог ОАО "Воронежское центральное конструкторское бюро "Полюс", студент 5-го курса ФГБОУ ВПО "Воронежский государственный технический университет"

Есть предприятия, сотрудники которых приводят в соответствие свою работу только в день проверки третьей стороной. Чтобы аудитор смог удостовериться в их компетентности и верифицировать соответствие требованиям.

Но ведь такие серьезные инспекции проводятся не ежедневно.

О каком качестве можно говорить, когда все направлено только на получение прибыли?! А каким путем, уже никого не волнует. И пока у каждого (простого работника или руководителя) не появится чувство ответственности за то, что он делает, - ничего не изменится.

Когда люди вовлечены в свою работу, когда совесть не позволяет действовать вразрез с нормами, когда человеческий труд ценят, тогда можно говорить об эффективности бизнес-процессов, результативности системы менеджмента качества, хорошем качестве продукции, удовлетворенности потребителей и высоком качестве жизни!

В стандарте предприятия ВЦКБ "Полюс" редакции 1981 г. описана методика оценки качества труда руководителей и исполнителей с помощью коэффициента качества труда. Система оценки качества работы призвана стимулировать заинтересованность отдельных исполнителей и руководителей подразделений в систематическом повышении технического уровня и качества выпускаемой продукции и росте эффективности производства. Персонал и процессы постоянно нужно контролировать, но не прибегать к надзирательным методам.

Дмитрий АЙДАРОВ
доцент кафедры менеджмента, туризма и административного права РГСУ (Тольятти)

Как известно, высокое качество контролем не обеспечить. Вместе с тем полное отсутствие контроля (контроля качества продукции, контроля деятельности подразделений организации) недопустимо. Как решить задачу отказа от массового контроля? Внедрением СМК? Мы все прекрасно знаем, что результативными оказались не более 20% СМК российских предприятий.

Убежден, что один из методов решения этой задачи - формирование и непрерывное развитие на отечественных предприятиях системы самоконтроля, предполагающей вовлечение персонала в процесс устранения причин появления несоответствий на этапах жизненного цикла продукции. Кроме того, менеджменту организации необходимо предусмотреть поощрение персонала за поиск и эффективную реализацию предупреждающих действий, позволяющих повысить конкурентоспособность организации, и (что немаловажно) выстроить командную работу внутри подразделения.

Деятельность каждого подразделения организации должна быть основана на использовании цикла PDCA - только в этом случае можно добиться "встроенного качества" на этапах жизненного цикла продукции и снижать зависимость от массового контроля. А увеличение числа контролеров будет и дальше развивать систему, в которой никто за качество продукции или услуги ответственности не несет.

Владимир УСИК
специалист технического департамента по ИСО 9001 (Херсонский судостроительный завод им. Коминтерна)

Из речи Э. Деминга (Япония, 1950 г.): "Необходимость статистических методов нельзя игнорировать. Я глубоко убежден, что без них бизнесмены не смогут долго поддерживать свое процветание".

Время подтвердило важность и актуальность этого утверждения и третьего принципа Э. Деминга не только в настоящее время, но и в необозримом будущем (я в этом уверен).

На передовых зарубежных фирмах абсолютно все работники обязаны владеть семью простыми статистическими методами. В Японии их знают и применяют и рабочие.

Статистические методы позволяют провести диагностику процесса, вовремя выявить наличие и характер проблемы, а также разработать и предпринять эффективные предупреждающие действия.

Пример: 8 сентября 1928 г. одновременно наскочили на камни и погибли 7 эскадренных миноносцев американского флота. Истинная причина катастрофы, по мнению суда, заключалась в том, что никто на потерпевших крушение кораблях не предполагал, что возможна опасная ситуация.

Нельзя акцентировать внимание только на продукции без учета улучшения условий, обеспечивающих ее стабильное качество. Обеспечивать условия - довольно сложная и кропотливая задача, требующая более высокой компетентности работников, средств, времени. Да и объективной необходимости встраивания качества в продукцию не было. Поскольку в то время существовал рынок производителя, система "экономики" было простой: продукция, принятая ОТК предприятия, поступала на склад предприятия, банк перечислял предприятию финансовые средства. С реализацией продукции у предприятия проблем практически не было.

Сейчас рынок кардинально изменился, усложнились и проблемы у производителя. И эти проблемы невозможно разрешить устаревшими методами. Требуется пересмотр всего механизма функционирования компании, улучшения качества всех процессов, применение методологии TQM, нацеленной не столько на управление качеством продукции, сколько на повышение качества управления. Это требования XXI в.

Полагаю, чтобы быть равноправным участником мирового цивилизационного процесса с учетом нашей ментальности и существующего уровня нравственной сознательности, применение компаниями и организациями всех направлений деятельности элементов управленческой модели, в основе которой лежит философия менеджмента Э. Деминга, должно быть обязательным. Это необходимо для устойчивого развития общества.

Нужно знание теории вариабельности, инструментов статистического управления процессами, концепции статистического мышления ввести в систему общих знаний среднего и высшего образования. Кроме того, овладение глубинными знаниями снизит отрицательное воздействие такого объективного социального явления, как отчуждение. Необходимо изучение первыми руководителями компаний принципов и методов обеспечения качества, отвечающих требованиям XXI в., в целях получения знаний на уровне синтетических суждений с последующей аттестацией перед назначением, далее - обучение каскадным методом.

Учитывая, что без статистических методов и статистического мышления невозможно принимать оптимальные управленческие решения, планировать работу, предлагаю в ИСO 9001 предусмотреть статистические методы как обязательные к применению.

Михаил БУДОВНИЧ
предприниматель

Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем "встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "встроенного" качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

Я не буду излагать азбучные истины о том, что качество закладывается даже не при проектировании продукции, а значительно раньше - на этапе обдумывания идеи и изучения спроса на потенциальную продукцию. Ведь изучение возможного спроса и есть оценка того, какими же потребительскими свойствами должна обладать продукция, которую компания планирует изготавливать. И именно результаты изучения того, что же нужно потребителю и за что он будет выкладывать свои кровные деньги, должны стать основой работ по созданию продукции. Это есть подтверждение того, что "встраивание" качества в продукцию закладывается на первых этапах жизненного цикла продукции.

Но я хочу несколько глубже окунуться в проблему, когда деятельность по качеству (в том числе и анализ несоответствий, и выявление их причин, и корректирующие действия) пытаются подменить контролем на выходе процесса.

Приведу пример из практической жизни производственной компании.

Чтобы изготовить продукцию, процесс должен быть обеспечен ресурсами, а именно:

• материалы
• оборудование
• персонал.

Это, конечно же, не весь перечень, но остановимся на нем.

Изделие изготавливается на современном высокопроизводительном оборудовании. Это оборудование представляет из себя такой "черный ящик", на входе которого - материалы, а на выходе - готовые изделия. Оно (это оборудование) конечно же "черным ящиком" является только для непосвященного дилетанта, а специалист знает в нем каждый винтик и может ответить на любой вопрос по его работе. Но смысл того, о чем я говорю, в том, что качество готового изделия создается именно в этом "черном ящике". После выхода готового изделия из "черного ящика" остается только констатировать - соответствуют или не соответствуют фактические параметры этого изделия тем параметрам, которые заложены в техническом задании. А этот результат зависит от технического состояния оборудования и четкой работы конкретного наладчика, который производит определенные действия по наладке оборудования перед тем, как запустить его в работу и из этого "черного ящика" как из автомата начнут выстреливать готовые изделия. Но техническое состояние оборудования напрямую зависит от функционирования в компании системы технического обеспечения производства (это планирование и проведение технического обслуживания, ремонтов, профилактических осмотров, закупка запасных частей и т.п.). Наладка оборудования довольно сложный процесс, но зависит он не только от состояния самого оборудования, но и уровня технической подготовки наладчика, его квалификации, опыта работы и многих других факторов. Немаловажным является и режим труда и отдыха этого специалиста, так как его усталость может привести к снижению внимания, что может повлиять на качество его работы. А все это напрямую зависит от того, насколько эффективно в компании поставлена работа с персоналом - создание условий для выполнения работ, обучение, повышение квалификации, переподготовка, наставничество, аттестация и т.п. Но вместо разработки и внедрения в компании эффективной системы управления техническим обеспечением производства, вместо разработки и внедрения в компании эффективной системы управления персоналом находится более простое решение: на выходе процесса стоит работница, которая визуально оценивает качество изделия - внешний вид, маркировка и т.п. А за этой работницей стоит мастер, который за ней выборочно тоже оценивает качество. А за мастером стоит мастер ОТК, который тоже оценивает качество. А за мастером ОТК стоит...потребитель, который все равно находит несоответствия и возвращает продукцию в компанию.

О чем это я? Да о том, что практическая жизнь компаний показывает - вместо того, чтобы постепенно шаг за шагом в результате анализа несоответствий и выявления их причин совершенствовать процессы, улучшать работу оборудования и исключать эти причины, руководители ставят на выходе тройной заслон, то есть тотальный контроль, который все - равно не позволяет исключить брак. Более того, когда происходит возврат продукции, зачастую обвиняют в этом работников отдела технического контроля, вплоть до наказания. У этих руководителей всегда в запасе аргументированное объяснение того, почему именно так выстраивается процесс и почему ответственность за качество ложится на работника, который ну никак не может повлиять на это качество. Но эти аргументы - лишь подтверждение неутешительного вывода о некомпетентности руководителей в вопросах управления качеством.

Какой же вывод. Постулат Деминга "Качество создается не в результате проверки, а благодаря улучшению производственного процесса" таит в себе очень большой потенциал, но это должны понять те руководители, которые определяют приоритеты - либо кропотливая работа по созданию системы управления техническим обеспечением производства, системы управления персоналом, либо тотальный контроль на выходе процесса. В любом случае это их решение и они в результате будут нести ответственность за его последствия.

Эдвард Деминг - всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области управления качеством, в том числе знаменитой книги "Выход из кризиса".

Основы метода Деминга содержатся в списке целей, который он называет "14 принципов". Что со времени создания его учения изменилось? Подходят ли сейчас его 14 принципов для российских предприятий? Давайте поразмышляем!

Принцип пятый. Улучшайте каждый процесс

Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.