ОБСУЖДЕНИЕ ПЕРВОГО ПРИНЦИПА ДЕМИНГА

Каждый читатель электронной газеты Quality News может стать автором журнала "Стандарты и качество" - надо только принять участие в новом проекте "Трактуем Деминга". Авторы трех лучших публикаций будут по окончании проекта награждены ценными подарками. Читайте! Принимайте участие! Получайте подарки!

Ваш журнал "Стандарты и качество"

Международный проект "Трактуем Деминга" вызвал большой интерес у широкого круга наших читателей, мы благодарны тем, кто на него откликнулся. 14 января в редакции журнала "Стандарты и качество" Даниилу Матвееву - специалисту по СМК ЗАО "Компьютерно-кассовые системы", приславшему первым свой комментарий, директор по развитию бизнеса РИА "Стандарты и качество" Алексей Анискин вручил приз - стерео Bluetooth-гарнитуру Jabra Clipper BT Stereo HDST, также призеру оформлена подарочная полугодовая подписка (№ 1-6/2014) на электронную версию СТК.

В № 1 журнала "Стандарты и качество" стартовал открытый международный проект "Трактуем Деминга", в рамках которого предполагается публиковать рассуждения экспертов, специалистов, читателей о применении 14 принципов Э. Деминга. К настоящему времени в редакцию поступило немало откликов от желающих высказать свое мнение по первому принципу - "Постоянство цели". Предлагаем их читательскому вниманию.

ПРИНЦИП ПЕРВЫЙ. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Генри НИВ
друг и коллега Эдвардса Деминга

Было бы совершенно неразумным принять философию Э. Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство заявляет во всеуслышание о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как появились. Может потребоваться время для того, чтобы у людей появилась вера, что на этот раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если такой настрой у руководства действительно есть. Приверженность руководства постоянным улучшениям - основной фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад в эти улучшения. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд глубоко изучить, понять новую для них философию, а затем подать хороший пример последовательности в своих намерениях. Тогда их убежденность будет постоянно распространяться по всей организации сверху вниз, подпитывая и взращивая постоянство в тех же намерениях всего персонала. Это требует действий - действий другого типа и природы, чем традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.

Вадим ЛАПИДУС
генеральный директор ЗАО "Центр "Приоритет", академик Международной академии качества (IAQ), академик Академии проблем качества, почетный президент Международной гильдии профессионалов качества, член Американского общества качества (ASQ), доктор технических наук

Если понять, что такое долговременная цель, что такое быть твердыми и постоянными в достижении целей непрерывного улучшения, то становится ясно: именно в этом принципе ярче всего выражено мнение Э. Деминга о том, что представляет собой компания. Компании остаются живыми, потому что они постоянно совершенствуются, постоянно подстраиваются под изменения окружающей среды. В сущности, постоянное совершенствование, улучшение нацелено на выживание, и Э. Деминг говорит: какие бы нам ни ставили бизнес-цели, если они не будут сопровождаться стремлением к улучшению самой организации и ее процессов - можно ждать только кратковременных результатов. Лучше медленнее двигаться к достижению долгосрочных целей, но быть верными им и длительное время существовать на рынке, приносить радость своим сотрудникам и другим заинтересованным сторонам.

Э. Деминг предостерегал от постановки количественных целей. С этим нужно согласиться, но, тем не менее, количественные цели вдохновляют, организуют и мобилизуют людей. Цели должны быть разумными, действительно встроенными в бизнес, жизнь, долговременную стратегию компании.

Что же у нас неправильно? Во-первых, отсутствует понимание различия между целями и требованиями. И нередко требования руководства, не согласованные с исполнителями, представляют как цели компании. Да, это цели компании, а кто их сформулировал - генеральный директор и небольшая группа людей? Это их цели, почему они должны быть целями компании? Они не спросили меня и других сотрудников, не поинтересовались, есть ли у меня знания, возможности, ресурсы достигать эти цели. Если так, я начинаю бороться с этими целями.

Ибо недостижение этих целей - это мое поражение. А будет ли это моим успехом - неизвестно. Смешивание целей и требований, несомненно, мешает управлению. Меня беспокоит тотальное увлечение KPI, ключевыми показателями эффективности, использованием их для личных целей сотрудников и построения систем контроля, мотивации разного уровня. Как правило, все эти KPI отражают локальные параметры, и использовать их как некоторые ключевые индикаторы весьма сомнительно. Получается, что на цели, действительно важные для бизнеса, - финансовые показатели, производительность труда, качество, удовлетворенность потребителя, - влияние отдельных сотрудников невелико, и они толком не понимают, для чего работают.

Когда вводится какой-нибудь индикатор (например, технологический результат, уровень брака, уровень несоответствия на рабочем месте), то людей поглощает достижение этой цели, и им не важно, как ведет себя организация, к каким успехам или поражениям приведут результаты их работы.

Мне очень нравится идея редакции обсудить принципы Э. Деминга в настоящее время. Да, мы уже более 20 лет изучаем его труды. Считаю, их актуальность возрастает, и только потому, что мы утратили достижения предыдущих лет в управленческой сфере, так как возникают огромные концерны, где действительно создающие ценность компании оказываются на четвертом-пятом уровне управления, и при этом они получают деньги из центра и теряют представление о том, как взаимодействовать с потребителем, как зарабатываются деньги.

Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ "МИСиС", действительный член Академии проблем качества

Э. Деминг принадлежит к мыслителям, высказывания которых сначала кажутся простыми и понятными, а потом совершенно абсурдными. Действительно, может ли человек в ясном уме и твердой памяти говорить, что в бизнесе может быть всегда одна и та же цель - "непрерывное совершенствование всех аспектов бизнеса"? А как же быть с нашей привычной целью "продадим на будущий год (квартал, месяц и т. п.) на 20% больше продукции, чем смогли продать сейчас"? Он думает, что это не цель вовсе?! А как же быть с ключевыми показателями бизнеса - KPI? Разве не цель нашей команды - добиться лучших результатов, чем у наших "конкурентов" из другой смены?

Э. Деминг много лет не уставал повторять, что все, что я перечислил выше, вовсе не цели, что они никогда не могут быть целями. А если мы думаем иначе, то подвергаем свой бизнес неоправданному риску. Только его мало кто услышал.

Любой количественный показатель, как только он становится целью, неизбежно превращается в объект манипулирования. Этот закон имеет множество названий. В Великобритании, например, его с легкой руки Маргарет Тэтчер называют законом Гудхарта. Закон (принцип) Гудхарта заключается в том, что когда социальный или экономический показатель (KPI) становится целью для проведения социальной или экономической политики, он перестает быть достойным доверия показателем. Таким образом, процесс оценки качества эффективности менеджмента, измеряя такие показатели, может дать неверную оценку. Суть в том, что измерение системы обычно нарушает ее. Чем более точным является измерение и чем короче для него временной отрезок, тем более неопределенным становится результат.

Цель - это мечта, которую очень хочется осуществить. Человек всегда ставит перед собой цели, сознавая это или нет. ("Мир, где царит мечта, загадочен и зыбок. К великим истинам ведет тропа ошибок". П. Валери).

Мечта не выражается просто в цифрах. Это, например, стремление сделать жизнь лучше, придумать такую продукцию и такие услуги, что сделают жизнь людей более счастливой… У мечты нет пределов. Это то, чему стоит посвятить жизнь и не жалко отдать все, что есть.

Для мечты тоже можно придумать количественные показатели. И можно научиться их измерять. Но результаты таких измерений никогда не будут свидетельствовать о достижении конечной цели. В лучшем случае это будет промежуточный результат.

Однако он важен всегда, поскольку позволяет корректировать направление к недостижимой цели. Часто говорят и думают, что целью бизнеса должны быть прежде всего деньги. Мы думаем, что это неверно. К. Мацусита говорил, что деньги - это благодарность клиента за отлично сделанную продукцию и великолепные услуги, условия долговременной конкурентоспособности бизнеса, но вовсе не цель. Их создает рынок, выбирая нас, а не конкурентов.

Понятно, что ситуации, аналогичные описанным выше, могут возникнуть относительно любых показателей, выраженных количественно. Между прочим, это совершенно противоречит широко известному стандарту ИСО 9000, который требует от нас четких количественных показателей качества, за которыми нам предлагается следить и на основе которых принимать управленческие решения. Вслед за Э. Демингом мы думаем, что эта рекомендация ошибочна. Хотя, конечно, здесь нужны более подробные комментарии.

Л. Витгенштейн говорил: "Цель мира лежит вне мира". Слегка перефразируя, можно сказать: "Цель системы лежит вне системы". Нам предстоит большая работа, чтобы понять, принять и начать совершенствовать учение Э. Деминга о целях.

Даниил МАТВЕЕВ
специалист по СМК в группе компаний "Компьютерно-кассовые системы"

По-моему, под целью стоит понимать абсолютное качество. Естественно, оно недостижимо, но, стремясь к абсолютному качеству, можно достигнуть просто высокого качества, а это уже неплохо. Установив недостижимую цель, мы стремимся к идеалу. Это дает нам некую стабильность: что бы ни произошло, в какой бы ситуации мы ни оказались, мы понимаем, к чему нужно стремиться, обретаем уверенность в правильности выбранного пути. Не сворачивая с выбранного пути, мы, несомненно, будем приближаться к цели.

Руслан ЧЕПИНИЦКИЙ
генеральный директор ЗАО "КЭНДИ"

Кто ставит цель? Ответ не всегда очевиден, так как цель может быть не поставлена вовсе, этих "целей" может быть много, и они могут быть по сути своей противоположны, так и с постоянством трудно, потому что меняется конъюнктура. К сожалению, в наше время постоянно только отсутствие постоянной цели.

Постановка цели - дело непростое. Надо научиться открыто обсуждать идеи и мнения экспертов. Все участники обсуждения должны быть равноправны, никто не имеет права диктовать другим свою волю и решения (не к этому ли призывал Э. Деминг, говоря о нравственности, основанной на уважении к работнику как к личности?). Тогда вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала могут дать результаты, которые, в свою очередь, выльются в определение цели. Самое главное быть последовательным, следуя знаменитому высказыванию Б. Дизраэли: "Секрет успеха - настойчивость в достижении цели".

Эдвард Деминг - всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области управления качеством, в том числе знаменитой книги "Выход из кризиса".

Основы метода Деминга содержатся в списке целей, который он называет "14 принципов". Что со времени создания его учения изменилось? Подходят ли сейчас его 14 принципов для российских предприятий? Давайте поразмышляем!

Принцип третий. Покончите с зависимостью от массового контроля

Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем "встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "встроенного" качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.