День добрый.
Серый кардинал вновь встал за вашей спиной. И вы стали от этого более уверенными. Я надеюсь.
Почитайте это. И многое станет вам понятнее. Не важно, владельцы вы бизнеса или наемные работники.


Я и бизнес – близнецы-братья

В последнее время в российской бизнес-среде много говорят о делегировании полномочий профессиональным менеджерам, об отходе владельцев фирм от управления. Фактически создателям своего дела предлагается пожертвовать своим «Я» в бизнесе. Нужно ли это делать?


Призывы к собственникам передать управление принадлежащими им компаниями в руки специалистов звучат в основном на различных бизнес-конференциях и семинарах, а на практике внедряются редко. Либо появляются компании с двойным подчинением: в наличие имеется генеральный директор, но за его спиной неотступно маячит владелец (или группа владельцев). Зачем владельцы приезжают каждый день в офис — никто не знает. Скорее всего, чтобы кассу снять, если денежные поступления регулярны. В остальных случаях появление хозяев
ничего, кроме суеты, в работу коллектива не вносит. Директор и владелец одной московской компании, которая активно выходит на петербургский рынок, дал этому очень простое объяснение: «Приезжают, потому что боятся, что сотрудники будут воровать».
При таком отношении ни один вопрос нельзя решить без санкции владельца. На любой вопрос директору: «А можно..?» — следует ответ: «Надо посоветоваться». Причем это касается практически любой мелочи. Руководитель в этом случае выступает неким медиатором-посредником. Разумеется, я не рассматриваю криминальные варианты, когда должность эрзац-руководителя введена специально, чтобы, через определенное время, тот, кто занимал этот пост, предстал перед государством, будучи официально «в ответе за все».
Абсурд ситуации в том, что с одной стороны, владельцы заявляют, что они уже устали от этого бизнеса, хотят чего-то другого, да и вообще в нынешних условиях должны работать профессионалы, и тенденция такова, что хозяева отходят на второй план. Однако заявления заявлениями, а приезд в офис и решение всех насущных вопросов — дело святое.
Одно объяснение тут есть. Люди, создавшие дело своими руками, боятся за него, как за собственное дитя: как бы чего не случилось. С другой стороны, присутствуют страх потери статуса и не до конца удовлетворенные амбиции. Как говорил мне один из акционеров крупной компании: «А я-то что буду делать? Сейчас я генеральный директор, командую людьми. А потом что? Нет. Никогда никому не позволю здесь править». К сожалению, компания сейчас почти развалилась. Нужны были новые идеи, планы. А откуда они могли взяться?
А вот другое объяснение. «Конечно, при желании можно просчитать все действия наемного управленца, скрытые мотивы и ходы. Однако очень бы не хотелось неожиданно оказаться игрушкой в чьих-то руках, - рассуждает руководитель инвестиционно-строительной группы «Балтекс» Алексей Новик. – Я лично наблюдал, как директор компании в результате некоторой комбинации фактически оказался на вторых ролях – марионеткой в руках своего заместителя. Ни одно решение не принималось без согласования с этим серым кардиналом. Крайне
неприятное зрелище».
Правда, есть и другое мнение. Татьяна Романюк, генеральный директор клиники «EMC», признается, что панического страха нет: «Я наоборот бы приветствовала, если бы у меня за спиной был профессионал высокого уровня, с которым можно было бы что-то обсудить и получить квалифицированный совет сразу по нескольким направлениям. А активное манипулирование я бы в любом случае ощутила. И если бы оно было направлено на благо бизнеса, то даже бы его терпела и всячески подыгрывала».
Однако вернемся к двойному подчинению. Есть еще одна слабая сторона этого явления. Сотрудники не воспринимают «поставленное» начальство и стараются все, даже самые мелкие вопросы решать напрямую с владельцем. Так и быстрее, и эффективнее. Тем более не надо его разыскивать: хозяин всегда здесь, и каждый день. Генеральный директор поначалу пытается вмешиваться в решение вопросов, строить какие-то планы. Но видит, что это бесполезно, и стремится лишь к одному — наиболее качественно выполнить роль посредника. То
есть, по сути, дискредитируется сама идея делегирования полномочий.
Однажды мне пришлось присутствовать на переговорах, на которых стороны расположились следующим образом. За директорским столом, в директорском кресле сидел владелец, сбоку на приставном стульчике примостился генеральный директор. Как вы думаете, с кем вели переговоры потенциальные партнеры? На кого они будут пытаться найти выход и в будущем?
У меня все впереди
Передача полномочий от владельцев компаний к профессиональным управленцам - процесс сложный и требует времени. К тому же он усугубляется неудовлетворенными амбициями хозяина, стремлением быть в курсе дел: «Я-то знаю лучше». Кроме того, возраст нынешних владельцев предприятий 35–50 лет - это наиболее дееспособное время для свершений. Они еще только набрались опыта, у них появился статус, и бросать все, уйти от дел — нонсенс.
Хорошо, если есть параллельный бизнес, который нужно развивать. Или у владельца хватает мудрости уйти в тень: занять должность консультанта, председателя совета директоров. То есть, стать генератором идей и корректировать курс компании не явно, а как бы исподволь. Увы, не всем это дано.
На мой вопрос владельцу одной из компаний: «Зачем ты ставишь директором этого человека? У него же нет ни опыта, ни новых идей. И за любым советом он будет бегать к тебе. Да и планирование финансов ты ему не отдашь», он честно ответил: «Платить много не надо. Да и все равно вопросы буду решать я. А вот с бумажной канителью пусть повозится. И ответственность мне не нужна».
Больше шансов избежать ошибок у молодежи. Мне посчастливилось поработать с молодой московской компанией, которая активно выходит на петербургский рынок. Молодой не только в смысле срока существования: средний возраст сотрудников - 24–25 лет. Фирма за три года сумела развить сеть в восьми городах не только России, но и Беларуси и Украины. Так вот владельца предприятия, которому тоже 25 лет, большинство сотрудников увидело впервые на семинаре-тренинге, который был организован для всех подразделений компании.
Интересно, что даже многие москвичи видели своего непосредственного хозяина впервые. И я верю ему, когда он говорит, что в Москве у него все уже четко отлажено, поэтому он имеет возможность развивать филиал в Петербурге. И я верю, что, когда все будет работать, как часы, он купит загородный дом и заведет шесть собак. То есть будет просто жить. Хотя конечно, парень немного лукавит, потому что проектов у него хватит на ближайшие 15 лет, это точно. При этом он не заявляет о делегировании полномочий. Он просто их
делегирует.
Отделить собственника от руководителя
Один из способов решения проблемы делегирования — приглашение независимых консультантов для того, чтобы оценить ситуацию в компании. Очень часто в таких случаях руководитель просто не в состоянии ответить на вопросы, которые перед ним ставят консультанты, так как его понимание ситуации может полностью отличаться от точки зрения собственника. Тогда специалисты выходят на владельца. И начинается самое интересное.
Сначала задаешь владельцу вопросы о целях и задачах компании, а потом постепенно определяешь его собственные цели. И выясняется, что своеобразная пуповина, которая связывает человека с его детищем, фирмой не разорвана, а наемный руководитель является раздражающим фактором. Но оценить ситуацию адекватно и честно хозяин не может.
Дело в том, что когда он открывал компанию, у него была ясная цель, которая присутствовала, когда он руководил фирмой. При разделении функций цель теряется. И до тех пор, пока не появится новая, четко сформулированная цель, собственник будет продолжать контролировать деятельность компании, влиять на директора, принимать за него решения.
На первом этапе работы с владельцем консультанты помогают ему сформулировать новую цель, на втором — регламентировать взаимоотношения между первым лицом и собственником. Кстати, очень важно сформулировать, чем отвечают эти люди за нарушение принятых правил.
Как уже говорилось, очень удачный выход из сложившейся ситуации — взять на себя представительские функции. То есть, собственник становится лицом компании, участвует в различных мероприятиях, общается с нужными людьми, выступает в прессе. Иногда с подобной проблемой обращаются владельцы-руководители, у которых в голове уже созрела мысль о необходимости разделения, но они не знают, как ее реализовать. Обычно это хозяева средних компаний, чей бизнес находится в состоянии роста.
Я б в наследники пошел
Есть еще один путь отхода от бизнеса с наименьшими моральными потерями. Речь идет о предпринимательских кланах и наследовании. Желание привлечь к управлению своим бизнесом именно родную кровь вполне понятно: кажется, что дети и внуки бережно сохранят и приумножат все накопленное и выстраданное. А чужой человек, пусть даже и сто раз проверенный, — чужим и останется.
Мы уже поговорили о двойном подчинении в компаниях. Интересно, что такая же ситуация может возникнуть и в том случае, если директорское место занимает наследник владельца. В этом случае декларируется полная самостоятельность дитяти, но родители никак не решаются отпустить его в самостоятельное плавание. То есть, с одной стороны, желание поруководить еще не пропало, с другой, понятно, что собственное дело лучше оставить детям. Значит, пора их к этому готовить.
Кстати, желание пристроить своего ребенка к семейному бизнесу можно попробовать объяснить и с точки зрения ставшей пирамиды потребностей Маслоу.
Родитель вполне удовлетворил свои базовые потребности в еде, комфорте и тому подобных вещах. Однако он думает о будущем, когда станет немощным и не совсем дееспособным. Надо же, чтобы кто-то продолжал удовлетворять его желания, пусть и гораздо более скромные. Лучше, если это будут обеспеченные дети — продолжатели семейного дела.
Далее следует потребность в безопасности. Кажется, что бизнес в родственных руках гораздо сохраннее, чем в чужих, пусть и более профессиональных.
Потребность в принадлежности к группе так же вполне удовлетворяется наличием наследников. Так хочется почувствовать себя Ротшильдом или Морганом, создав пусть и маленькую пока, но династию. А за этим тянется удовлетворение потребности в уважении и признании. Чего стоит одно заявление: «У меня наследник растет. Вот все это (широко разводя руками в своем офисе) ему оставлю». Значит, человека можно уважать, он о будущем думает, его бизнес — не однодневка.
Ну и на самом верху пирамиды потребностей значится самовыражение. А уж выразиться через создание династии, постоять у ее основания сам Бог велел. Пусть не дети, так внуки будут гордиться дедом-основателем.
К сожалению, речь об удовлетворении родительских потребностей с помощью детей может идти и без создания династии. Дело в том, что подчас, даже объясняя свои действия заботой о благе чада, обеспеченный родитель печется, прежде всего, о себе — своем имидже, положении в обществе. Например, человек, покупающий дом, сразу становится значительным в глазах окружающих, и что самое главное, в своих собственных. Приблизительно, с такой же гордостью он будет заявлять знакомым, что он отправил свое чадо учиться в Гарвард
или Принстон. Уважение коллег? Гарантировано. Признание партнеров? Безусловно. С таким человеком можно вести дела. Подобный ход — своеобразный пропуск для вхождения в определенную касту.
Довольно часто родители в попытке самореализоваться не особенно заботятся о желаниях самих детей. Аргумент о том, что быть юристом, экономистом, управленцем престижно, а учиться надо в самых известных и элитарных заведениях, перекрывает все разумные доводы.
Поэтому стремление удовлетворить собственные потребности может вполне обернуться неприятностями для наследников.
Скажем, ребенок любит рисовать, играть на музыкальных инструментах и его буквально тошнит от точных наук. Однако он является наследником крупной финансовой империи и просто обязан продолжить дело родителей. Безусловно, его можно заставить силой. При этом к 30–40 годам — к кризису среднего возраста, когда происходит переосмысление основных жизненных установок, он либо угробит бизнес (возможно, даже неосознанно), либо отойдет от дел, посвятив себя чему-то более близкому. В любом случае, во всех своих неудачах
он будет винить родителей, которые устроили его судьбу вопреки его желаниям и стремлениям.
Исходя из этого, родителям стоит задуматься не только о своем спокойствии и о целостности бизнеса, но и о психологическом здоровье и судьбе своих детей.
В одной финской компании два брата продолжают семейное дело. Старший является президентом компании, и отец с детства целенаправленно готовил его к этому: постоянно возил на производство, все показывал и рассказывал, говорил, что компания может поменять сферу деятельности, но семейное дело должно продолжаться. При этом, большая доля предприятия была оставлена младшему брату.
Сегодня старший брат — вполне состоявшийся бизнесмен. Однако как-то в разговоре он откровенно сказал, что не хотел всего этого, просто ему некуда было деваться: никто не спрашивал о его желаниях и планах, а сейчас отступать уже поздно. И он завидует младшему брату, который не несет ответственности за компанию. Ему так легко живется!

До новых встреч. Я уже подхожу и прикрываю вашу спину.

С уважением, Серей кардинал.