Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Всё про реинжиниринг и автоматизацию для директора.

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Как увеличить продажи, используя интернет" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Октябрь 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Михаил Христосенко

Статистика

627 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Всё про реинжиниринг и автоматизацию для директора.


Производительность труда и мотивация.


Кадры решают все

Здравствуйте дорогие мои. 


         Успех любого бизнеса зависит от того, каких работников мы можем привлечь для работы на предприятии, и как мы их мотивируем. Инструменты и механизмы не работают и не дают доход без людей. Понимая это, мы ищем тех сотрудников, кто будет отлично выполнять свою работу, увеличивая, таким образом, свой и наш доход. Но нередко вместо решения проблем и хорошо сделанной работы мы получаем новые заботы и разочарования. Что надо сделать для того, чтобы к нам приходили и работали те, кто действительно может стать помощником, а не "миной замедленного действия"?
          С одной стороны многие считают персонал ключевым ресурсом в бизнесе. С другой стороны, по Питеру Друкеру, ставка на уникальных сотрудников заведомо приводит к краху самую устойчивую компанию. Истина как всегда посередине.
Зачем они приходят к вам, почему не уходят? Почему не работают?
Почему производительность (читай интенсивность) труда в странах Европы минимум в 4 раза выше, чем в центральном регионе России?
Что это за страшная тайна? Почему Россиянин, приехавший на заработки в Европу из глубин Росси начинает по настоящему работать и ни в чем не уступает тамошним труженикам?

Тайна эта проста и банальна, состоит из нескольких составляющих.
И первая из них это существующая на предприятии система оплаты труда, материальная мотивация. Для чего человек приходит на работу? Что бы заработать! Чтобы обеспечить достаток себе и своим близким. Это главный его мотив, трудиться, чтобы заработать. И всем будет счастье, и стране и семье.
И что происходит, что он получает?
Система оплаты труда большинства предприятий настолько сложная, что и в отделе труда ее с трудом могут объяснить, а иногда и понять. Как правило, положение по оплате труда работников участка это научный труд от 30 страниц печатного текста со ссылками на различные положения, с множеством  поправочных коэффициентов и сложных структурированных условий на которые сотрудник в принципе ни как не может повлиять. Конечно, при ее разработке хотели как лучше, и пытались учесть все пожелания. В итоге теряется главный мотив высокоэффективного труда.
А как проверить мотивирует ли существующая система оплаты труда к труду или нет, я использую один тайный способ, просто спрашиваю работника о том, как и за что ему платят, более 60% младшего и среднего звена сотрудников практически не знают положения по оплате труда своей профессии, остальные представляют весьма смутно. При этом у каждого есть свои суммовые ожидания, которые, как правило, не оправдываются в день получки, это приводит к сильнейшему стрессу, и резкой потере мотивации.
Что же происходит? На работу ходят, но не работают. Руководителям приходится применять репрессивные меры, сотрудники к ним привыкают, образуется замкнутый круг. Иногда можно услышать, как мастер в бессилии матерится не в силах заставить подчиненных, что-либо сделать.
Может показаться, что это где-то далеко, а в славном городе В - ре все прекрасно, ваш город это оазис производительности и высокоэффективного труда.
    Отнюдь, на многих предприятиях города схожая ситуация с системой оплаты труда и соответственно с производительностью труда. Получается все как в анекдоте про японцев. Там где у «них» 1 работник у «нас» целая бригада.
 На предприятии «А» поощряется сверхурочная работа (оплачивается в двойном размере) поэтому бригады оставляют задел на субботу, работы, которые они легко бы выполнили в течение рабочей недели.
На предприятии «Б» ввели множество различных профессий для операторов линии, и там где могли легко справиться двое,  работают 8 человек т.к. совмещение требует сложных организационных документально оформленных переводов и не приветствуется.
На предприятии «С» в поисках гениальных сотрудников пропустили через свои производства практически весь кадровый потенциал области и сейчас продолжают это делать, но так и не нашли пока.
Можно предположить что у «них» лучшие технологии, но в Финляндии в молочном животноводстве на одного сотрудника приходится миллион литров товарного молока в год (официальные данные), и это при худших климатических условиях, если хотя бы в половину их производительности  нашим животноводам, Россия утонула бы в молоке. Вот такая она буржуинская тайна.
Что же делать? Один бесполезный совет. Если у Вас получилась такая сложная система оплаты труда, учитывающая все факторы многофакторного процесса труда, то обучите сотрудника этой системе и не допускайте к работе, пока он не поймет все ньюансы разработанной для него(?) системы оплаты труда, включая переработки, совмещения, простои, ночные и прочие условия.
Оклад никогда не мотивирует к труду, единственное к чему он мотивирует это своевременный и качественный приход на работу и уход с нее. Если при этом Ваши сотрудники еще что-то делают, значит работают другие внешние и внутренние мотивы, при достаточной внимательности можно всегда их обнаружить.

Сотрудник, или вторая позиция.

-    Он уже выбрал Вашу компанию, он пришел.
-    Он тратит лучшее свое время, работая у Вас.
-    Он кладезь способностей, навыков и умений.

И как Вы его используете?


    
Продолжение в следующем номере.

  Богданов А.Е. Бизнес консультант.

____09 октября 2009 года________________________________________________________

 
В избранное