Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Всё про реинжиниринг и автоматизацию для директора.

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Как увеличить продажи, используя интернет" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Май 2005   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Михаил Христосенко

Статистика

627 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Всё про реинжиниринг и автоматизацию для директора.


Информационный Канал Subscribe.Ru

Выпуск 9. От  14 мая 2005 г.

Здравствуй дорогой мой читатель.

Еще раз о внедрении больших корпоративных информационных систем (КИС).

Почему столько неудачных внедрений больших и средних ИТ систем? В чем главные риски проектов?

Команда внедрения. Управляющий элемент системы внедрения. Слабое или сильное звено?

 

Команда моей мечты.

Критерии  выбора персонала группы внедрения с моем понимании :

Первый уровень

·          Умение и желание брать ответственность на себя. Группа внедрения остается один на один с заказчиком и внедряемой системой. И можно, конечно попросить помощь зала, но результат от этого как в передаче у Максима Галкина.

Второй уровень:

·          Знание предметной области.

·          Опыт внедрения.

·          Умения и навыки работы в команде

Третий уровень.

·          Хорошее знание функционала системы. Как минимум, отличное знание своего модуля.

·          Творческие способности.

·          Коммуникативные навыки.

Почему критерии именно таковы:

·          Как правило, персонал группы подобранный таким образом нацелен на результат и для него достижение результата – дело чести.

·           Любой крупный проект внедрения требует творческого подхода с возможностью видения вариантов и внимательности к мелочам, которые при их игнорировании к концу проекта вдруг становятся основными факторами сокрушительного провала.

 

Что же в этом плохого?

  • Такая команда слишком независима и самостоятельна и не каждый руководитель пока ещё хорошо понимает, что это положительное качество.
  • Они всегда имеют свое мнение по заявленной проблеме и готовы его отстаивать.
  • Цели проекта должны быть достойными команды, иначе они быстро потеряют интерес и как следствие провалят проект.
  • Оплата труда команды должна быть достойной, хорошо продуманной и жестко связанной с результатом проекта.

 

 

Что делать руководителю (и заказчику в том числе):

·         Не указывайте им что делать, - иначе они перестанут думать.

·         Не подсказываете им, какими методами надо действовать, - просто сформулируйте конечную задачу, ВОДЦ или миссию. Отпустите их в свободное плавание, пусть они сами думают, как выполнить свою миссию.

·         Ясно очертите границы их полномочий.

·         Больше доверия. Дайте им карт-бланш. Скажите, что они могут рисковать, и что вы поддержите их. Покажите, что вы верите в них, и заставьте их поверить вам.

·         Принимайте их такими, какие они есть поощряйте индивидуальность каждого. Если они будут чувствовать, что вы цените их как личностей, они будут стараться изо всех сил. И результаты Вас точно удивят!

·         Поймите, какой след хочет оставить после себя каждый из них, и постарайтесь обратить их личные стремления на благо организации.

 

В век умирания жестких технологий, главное правило звучит примерно так:

·          Даже если все шаги выполнены с полным нарушением правил внедрения и  инструкцией, но ожидаемый результат достигнут или превзойден, это значит появился еще один эффективный вариант внедрения. И не факт, что его повторение в будущем приведет к успеху.

·          В процессе проекта каждый шаг оценивается на приближение к желаемому результату. В зависимости от полученной оценки корректируются следующие шаги. На первый взгляд кажется, что это пустая трата времени и затягивание проекта, а на самом деле позволяет избежать многих глупостей и огромных ненужных трат ресурсов.

Анекдот на эту тему:

Большая черная муха исступленно бьется в стекло. К ней подлетает дроздофилла: Ты что мать, вон форточка открытая рядом. Большая черная муха, делая очередной разворот – Вам бы все что угодно, только не работать. Все ищете пути как увильнуть!

 Архив рассылки находится:  http://subscribe.ru/archive/economics.tech.banalnosti).

Банальности. Выпуск 6. Риски проекта, из реализованного.

Наименование

риска

Описание риска

 

Возможные причины

Вероятный результат

Риски общие для всех проектов внедрения КИС

1.Несоответствие результатов проекта поставленным требованиям

Результат проекта будет отличаться от поставленной задачи.

Нечеткая постановка задачи. Нет документов формирующих требования.

Нет критериев оценки результата.

Рост сроков проекта.

Рост сроков окупаемости.

Провал проекта (отказ от внедрения).

Резкий рост трудоемкости проекта.

Рост количества итераций.

 

 

 

 

2 Потеря актуальности проекта.

  Задачи неактуальны или теряют актуальность к моменту окончания проекта.

Пример: Качество сырья к моменту завершения будет в рамках мировых стандартов.

Недостаточно  полно проведены предпроектные работы

Жесткость и высокая формализация проекта, негибкость выбранного решения.

Крах проекта.

Перед запуском проекта обязательно подготовить  обоснование проекта, описать его место в стратегии развития предприятия

3. Низкая рентабельность проекта

Превышение бюджета проекта

Заложенный в проект бюджет нереалистичен. 

Затягивание проекта.  Снижение финансовой устойчивости компании.

4. Большая длительность проекта, затягивание проекта.

Отторжение проекта персоналом заказчика

Выбранные технологии внедрения вызывают сопротивление персонала.

Проваленный проект.

Необходим Выбор передовых технологий внедрения. Вовлечение в проект будущих пользователей.

Риски конкретного проекта внедрения КИС (мясо переработка, пельменное и колбасное производство).

1.        Поверхностно определены цели проекта.

Ошибки в прогнозах рынков сбыта готовой продукции.

Ошибки в прогнозе покупательской способности.

 

Не выработаны критерии качества и методы их оценки, не определена целевая группа по сбыту готовой продукции. Не определены критические факторы, влияющие на качество . Не определены конкуренты в доминирующей группе потребителей

Несоответствие результатов проекта,

Поставленным задачам.

Затягивание проекта, увеличение затрат на реализацию.

2.        Недостаточная квалификация персонала технологической группы.

Смещение спроса в среднюю и высшую ценовую группу потребует уникальных по вкусовым свойствам рецептур готовой продукции, требует более сложных технологий

Несоответствие результатов проекта поставленным задачам

Снижение эффективности проекта, крах проекта сточки зрения достигнутых в указанные сроки объемов..

3.    Сопротивление персонала заказчика.

Персонал всех уровней имеет привычку работать по старому, не заинтересован в повышении производительности труда, повышении качества продукции.

Нет технологий управления качеством. Недостаточная мотивация к труду.

Затягивание проекта. Крах проекта.

Требуется разработка сценариев развития событий при внедрении проекта.

 

На этом все. В следующем выпуске исследуем следующий по значимости риск провала проекта. Это сопротивление персонала заказчика, явное и скрытое, продолжим путешествие по пространствам ИТ.

Все права защищены. Перепечатка только с разрешения автора.

До скорой встречи,

 Александр.

Написать мне можно по адресу:   Kaktus-m@mail.ru

Архив  http://subscribe.ru/archive/economics.tech.banalnosti

 

http://subscribe.ru/
http://subscribe.ru/feedback/		 Подписан адрес:
Код этой рассылки: economics.tech.banalnosti		 Отписаться
В избранное