Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Всё про реинжиниринг и автоматизацию для директора.

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Как увеличить продажи, используя интернет" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Декабрь 2004   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Михаил Христосенко

Статистика

627 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Всё про реинжиниринг и автоматизацию для директора.


Информационный Канал Subscribe.Ru
Выпуск 5. От 5 декабря 2004 г. Здравствуй дорогой мой читатель. Сегодня отвечу на одно интересное письмо читателя рассылки Олега Жирова. Из письма читателя. Спасибо за статью, очень интересно. Но, вот однозначное утверждение, что BPR предполагает массовую смену персонала (и что это написано в работе Хаммера, Чампи), откуда такое мнение пошло в русскоязычных работах (да и в зарубежных обзорах тоже встречал)? Специально перечитывал Хаммера, ну нет у него такого необходимого условия. Как следствие – это возможно, но ни разу я не нашел указание, что это необходимо. Да и вообще консультанты BPR , по-моему, давно уже не рассматривают этот вариант (Уллах). Действительно у Хаммера и Чампи практически нет упоминаний о персонале, и тем более правильно, что это не является для многих менеджеров по реинжинирингу необходимым условием, и абсолютно согласен с тем, что многие консультанты давно уже не рассматривают этот вариант (а многие его просто побаиваются или не знают). Большое Вам Олег спасибо за уточнения. В дальнейших рассылках буду использовать каждую возможность быть более точным и детальным. А теперь посмотрим, что есть в BPR. Для меня реинжиниринг по Хаммеру и Чампи это наиболее радикальный и жесткий подход к изменениям в компании (слово радикальный и фундаментальный как в переводной, так и в западной литературе встречается через слово). Когда процесс разрушается до фундамента, а затем на месте старого отстраивается новое здание процесса. Ликвидируются отделы и службы и создаются новые, с другим назначением, функциями и целями. Вот здесь и возникает вопрос, что делать со старым персоналом? Что делает настоящий менеджер по реинжинирингу, (гуманист) пристраивает старых работников, тех, кто потолковее и поактивнее во вновь созданные отделы службы и департаменты. А потом приходит черед удивляться и радоваться результатам. От всей этой заварухи (реинжиниринга) осталась только память да новые названия отделов и служб, в общем, весь пар ушел в свисток. Из моего личного опыта. Служба сбыта стала департаментом торговли, плановый отдел стал ОПТЭА, а отдел труда ОНТИЗ , а отдел фондов вообще превратился в ОФУИК (неожиданно, правда). Именно по этим признакам я узнаю, что на предприятии до меня уже побывали реинженеры - гуманитарии, других следов их деятельности, как правило, нет кроме запустения и ветхости. Кроме того, понятие BPR по Хаммеру и Чампи появилось в 90 годах, тогда не было столь трепетного отношения к персоналу, Для осознания важности этого ресурса понадобились годы и сложный анализ процессов происходящих в бизнесе. Увы, в том числе и мне. Казалось достаточно изменить структуру управления, построить дерево ответственности, наладить документооборот, учет и сиди, жди результатов, да не тут то было. Все как в басне у Крылова, Да вы не так господа сидите. Написано давно, но не до меня не до Хаммера и Чампи это почему-то не дошло (они то может, и не читали нашего классика, а мне непростительно!). Каждый сотрудник является элементом структуры, и его значимость на порядок выше, чем вновь создаваемые связи (одно из базовых свойств этого элемента скрытно восстанавливать старые связи и разрушать новые навязанные сверху). Сейчас по отношению к персоналу определяют место компании, и ее перспективы к развитию. На западе по моим сведениям стало правилом считать персонал ключевым ресурсом компании. А ежегодное обучение и аттестация всех сотрудников корпоративный стандарт успешных предприятий. О причинах. Дешевле и эффективнее для бизнеса уволить. Обычно ликвидируются отделы сотрудники, которых находятся в 4,5,6 стадиях потери мотивации (смотри выпуск 4 рассылки. Архив находится http://subscribe.ru/archive/economics.tech.banalnosti). А это своя культура, сформировавшиеся привычки и связи и отношение к делу к работе. Просто напомню стадия 5 потери мотивации это Итальянская забастовка, на работу ходят, но не работают. Достаточно эту культуру бережно перенести в новые процессы и структуры и на проекте можно ставить крест. Можно ли бороться с этой культурой, наверное, можно и найдутся (и находятся) способные люди, но отношения к эффективному реинжинирингу это не имеет никакого. Персонал в этих стадиях имеет ИЗБЕГАНИЕ как доминирующую стратегию в своих действиях, а основной мотивацией что либо делать является СТРАХ. Т.е. чтобы ЗАСТАВИТЬ их, что-либо сделать нужно долго и изощренно ПУГАТЬ. Только сильно испугавшись, они могут что-то сделать для Вас, и как только Вы отойдете на безопасное для них расстояние, (уровень стресса снизился) то они вынуждены будут перестать. А так как человек быстро привыкает ко всему, то на следующем шаге ПУГАТЬ нужно чуть-чуть сильнее и так без конца. Иногда можно позволить себе оценить не только процесс, но и результат их пламенного труда, и насладиться, наверняка Вы хотели именно этого!!! Звучит диковато и страшно, а встречается в России и СНГ на каждом шагу. Вы мой удивительный читатель можете видеть Этот испуг в образах наших отечественных товаров, автомобилей, в звуках наших магнитол и телевизоров, ощутить на себе все прелести отечественных одежд и обуви, уловить их аромат в запахах идущих из заводских столовых, и эту пищу сделанную из под палки, только для того чтобы избежать. . . а мы вынуждены ее потреблять. Думаю, тема раскрыта достаточно. Еще раз спасибо Олегу Жирову за письмо, благодаря которому появился этот выпуск. Напоминаю, что перепечатка в средствах массовой информации допускается только с благословения автора. Все права защищены. И напоследок вопрос по теме дня: Что делать с персоналом, который высвобождается в результате реинжиниринга? До скорой встречи, Александр. Написать мне можно по адресу: Kaktus-m@mail.ru Архив http://subscribe.ru/archive/economics.tech.banalnosti
http://subscribe.ru/
http://subscribe.ru/feedback/		 Подписан адрес:
Код этой рассылки: economics.tech.banalnosti		 Отписаться
В избранное