Всё про реинжиниринг и автоматизацию для директора.

 Выпуск 4. От  9 ноября 2004 г.

Здравствуй дорогой мой читатель.

             Сегодня исследуем тему персонала компании и тему рисков реинжиниринга и внедрения информационных систем.

Одним из действительных намерений исполнителя при первичном обследовании (экспресс обследование)  является прогноз рисков внедрения или реинжиниринга.

И ключевым риском для нашей компании является структура и состояние персонала, а именно то, в какой стадии потери мотивации находится основная масса сотрудников компании, есть ли в этой компании своенравные обезьяны (о них рассказывалось в предыдущем выпуске, смотри архив http://subscribe.ru/archive/economics.tech.banalnosti) как они себя чувствуют. Обычно стадия определяется по группам, уровень разбиения зависит от целей и задач проекта (но не менее трех, ведущие менеджеры, средний управленческий персонал и основные рабочие (те, чья зарплата входит в калькуляцию в виде прямых затрат по основному виду деятельности)). Подробно о стадиях потери мотивации смотри ниже, в выпуске 4 банальностей.

Если в группах нет своенравных обезьян ( в дальнейшем СО),  взаимоотношения с заказчиком заканчиваются  на первичном обследовании. Исключение составляет реинжиниринг по Хаммеру и Чампи (BPR), когда старый персонал увольняется и набирается новый. Увы, такие проекты редки и составляют исключение из правила.

Определение этого риска проекта основано на некотором анализе, а грубо, можно определить, чем выше уровень группы в иерархии компании, тем больше должно быть  СО, Идеальная для преобразований компания когда это убывание линейно, а содержание СО верхней группы около 5 процентов. Если их больше, такой компании не нужны внешние консультанты, если их  меньше  риск проекта больше.

Только после определения уровня СО имеет смысл заниматься другими рисками, они имеют другой порядок влияния на успех проекта.

В завершении первой части рассылки типичные пожелания собственников и руководителей заказчика:

•  Мы не хотим ничего менять, структуру управления, схему учета,  и проч. Нам бы только производительность труда поднять, да прибыль процентов на 20, да еще, чтобы воровали поменьше, ну и еще по мелочи, а в остальном у нас всё ХОРОШО. Тогда ищите и найдете. Таких консалтинговых фирм по России немерено, как орехов в натсе.

Банальности. Выпуск 4.  Шесть стадий потери мотивации.

                                                                                                   Если ваши сотрудники

                                                                                             опаздывают - это признак

                                                                                                         потери мотивации.

                                                                                      (ограничивающее убеждение)

                                            Стадии потери мотивации.

Из материалов тренинга. Эффективное управление персоналом. Часть 1. Шесть стадий потери мотивации персоналом. (По мотивам статьи Стадии потери мотивации Федора Сваровского  Ведомости от 06.11.2002 /202).

Из статьи: Специалисты по управлению персоналом считают, что достойная зарплата сама по себе не может никого мотивировать, это всего лишь цементирующий фактор, который удерживает человека от поиска новой работы.

Зато неудовлетворенность зарплатой демотивирует довольно сильно. Существует также множество демотиваторов нематериального свойства. Демотивация  это комплекс внутренних  эмоциональных состояний сотрудника относящийся к группе отрицательных (стрессовых) состояний.

Основные проблемы компании при потере мотивации персоналом:

·          Низкая (нулевая) производительность труда.

·          Уход из компании самых квалифицированных и способных сотрудников (потеря ресурсов, способностей).

 Психологи выделяют шесть основных стадий (и состояний) потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки:

• Недоумение. Удивление.
• Игнорирование.
• Неосознанный саботаж.
• Без надежды.
• Итальянская забастовка.
• Добровольная каторга.

Стадия 1.Удивление.  Внутренние, эмоциональные состояния сотрудника присущие этой стадии : Удивление, недоумение, настороженность, Растерянность.
На первой стадии потери мотивации сотрудник испытывает лишь недоумение, настороженность, растерянность. У него возникает стресс. Он задается вопросом, кто виноват в происходящем, он сам, руководство, система управления? На этом этапе сотрудник работает пока нормально. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными.

Основная причина:  Неудовлетворенность зарплатой.

Детализация:

•   Уравниловка. Персоналу со значительно отличающейся квалификацией платят примерно равную зарплату. Таким образом, выплаты и зарплата не коррелируются. Стресс (и потеря мотивации) возникает у самых высококвалифицированных работников, выполняющих, как правило, большую часть работ. Попытки руководства скрыть суммы выплат обычно проваливаются, и это приводит ценного сотрудника в состояние еще большей демотивации.
•   Окладные формы оплаты труда. При данной форме оплата не зависит от результатов труда, оплачивается сам процесс труда. Потеря мотивации возникает у самых добросовестных работников, обычно у них и квалификация выше. Зачем делать больше, если не оплачивают? Это метод выращивания в коллективе сознательных лодырей.
•    Психологические факторы ПМ. Нет направленности на результат. Человек, проявляющий инициативу,  выскочка, все расценки сшибаешь! Ожидания по оплате труда  не совпадают с фактическими выплатами. На этой стадии сотрудник начинает задавать себе и окружению вопросы Кто виноват? В чем причины происходящего? Он сам? Руководство? Система управления?.
•    Оценка и самооценка. Для наемного работника именно оплата труда является мерилом его самореализации. То как его оценивают другие, его мастерство, его умения и навыки, его находчивость и целеустремленность (или отсутствие всего этого).  Он ждет Вашей оценки каждый день, каждый  час. А оценки все нет и нет, вместо этого равнодушие. И когда он видит коллегу, который понял жизнь и не торопится, а зарплата у них  равная, а иногда и больше, недоумение  возрастает. Производительность труда падает до минимального уровня.

Так в чем же причины: Их сотрудник находит во внешнем окружении в руководителе, если тот игнорирует сотрудника или в системе управления, если руководитель ссылается на другие отделы, службы (плановый, бухгалтерия, отдел труда и.т.д).  Это кстати, самый распространенный вариант и верный путь ко второй стадии потери мотивации. Количество вопросов возрастает: Куда я попал? Что я здесь делаю? Как случилось, что меня здесь недооценивают, и все время надо ходить выпрашивать заработанное (а это уже унижение).

Растерянность возрастает.  А стрессовые состояния имеют свойство накапливаться. Около 10% самых активных и высококвалифицированных работников уходят уже на этой стадии.

Проблемы руководства (работодателей) на данной стадии – низкая производительность труда, полное отсутствие инициативы.  Одной из  причин породившей ситуацию является перенос социалистической системы нормирования труда, в которой главной целью оплаты труда является воспроизводство рабочей силы, а вовсе не оплата результатов. В качестве примера: Тарифная ставка слесаря 6 разряда (высшей квалификации) всего на 40% выше, чем 3 разряда (это фактически ставка ученика). Какой смысл при этом оттачивать мастерство и повышать квалификацию?

Примечание. В основе каждой стадии потери мотивации лежит межличностный конфликт взаимоотношений:

•  Руководитель,  подчиненный.
• Сослуживцы, коллеги.

 Стадия 2. Игнорирование. Подчиненные обычно замечают практически все ошибки руководителя или системы управления и готовы этим поделиться. Постоянное игнорирование их предложений, замечаний провоцирует чувство ненужности, невостребованности. Когда человек предлагает свои услуги более трех раз, а другая сторона отказывается, нужно уже принимать какое-то решение. Именно по причине невостребованности многие менеджеры через два, три месяца  оставляют компанию с мыслью:  Оказывается, мое мастерство, мои умения и навыки, моя находчивость и целеустремленность никому здесь не нужны.
       Для продуктивной работы персонала требования к квалификации должны быть чуть выше реальной квалификации сотрудника, а система оплаты труда и  корпоративные принципы должны стимулировать его к саморазвитию (морковка должна висеть перед самым носом и восхищать реальностью и простотой достижения). 

На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства -  агрессивную демонстративность. Недовольство на этой стадии, проявляется на бессознательном уровне в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его. Работник бессознательно пытается обратить на себя внимание, выясняет насколько все - таки он  тут нужен. На этой стадии работник минимум внимания уделяет работе. Он сконцентрирован на демонстрации. Сотрудник может осознанно и неосознанно начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для этого разнообразные мелкие предлоги: не успел, был занят, болела голова и т. п.

Оставшиеся сотрудники высокой квалификации, опытные менеджеры, топ-менеджеры очень часто оставляют компанию уже на этом этапе.

Стадия 3. Неосознанный саботаж. У сотрудника, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве и системе управления, появляется неосознанная надежда на промах руководителя, на то, что система снова даст сбой. Он наивно рассчитывает, что после очередного серьезного сбоя руководство, наконец, заинтересуется его мнением, рекомендациями, его мастерством, его умениями и навыками, его находчивостью и целеустремленностью. На этой стадии говорить о производительности труда уже не приходится, обязанности выполняются из под палки, как правило, имеет место сокрытие от руководства служебной информации, подтасовка данных, так чтобы нравилось руководителю.
 
Стадия 4. Без надежды. В конце концов, сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной компании. Он понимает, что все бесполезно, от него ничего не зависит.
Внутреннее состояние разочарования в своей работе, в руководстве, в самой компании.
Люди эмоциональные, экспрессивные (которые еще почему-то остались в компании) могут начать демонстративно нарушать трудовую дисциплину. Недовольство сотрудника приобретает вполне оформленную, словесную форму. Человек делится недовольством в курилке, в столовой. На этом этапе потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный вред бизнесу компании. Из-за демотивированности сотрудников срываются контракты, падают продажи и т. п.

На этом этапе практически все менеджеры и специалисты начинают активно искать другую работу. Интересно, что по наследству от советского времени и периода первичного накопления капитала нашему бизнесу досталась такая деловая культура, где отсутствие мотивации - норма. Где-то 80% российских компаний сейчас пытаются построить регулярный менеджмент.  Это те компании, что уже одной ногой стоят в кризисе управления. В таких компаниях преобладает персонал, находящийся на третьей-четвертой стадии потери мотивации. Самое ужасное в том, что оставшийся в компании  персонал имеет преобладающую стратегию мотивации направленную на избегание. Это замкнутый круг, чтобы заставить работать приходится постоянно оказывать давление (страх и стресс основная побуждающая сила таких людей), и каждый раз будет уходить лучший из оставшихся работников. К пятой стадии остается полный отстой.

Стадия 5. Итальянская забастовка. Это фаза отчуждения сотрудника от руководства и компании в целом. Работник хочет лишь сохранить свое лицо перед другими сотрудниками, перед самим собой, но ему уже все равно, что о нем думает и говорит руководитель. Сотрудник начинает выполнять только номинально очерченные перед ним обязанности, он ищет (и находит) любые способы не делать порученную ему работу. Он всегда найдет тысячи уважительных причин, почему он не сделал то, что ему поручено. Явный симптом такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений руководства. Чрезмерная покорность, равнодушие на лице сотрудника - показатели того, что человек дошел до стадии, когда восстановление мотивации и доверия к руководству и компании уже невозможно.

Добровольная каторга. Шестая стадия потери мотивации - это уже тело на вынос. Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и т. п. ) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность. Он ненавидит работу. Эта вялость очень хорошо видна в поведении человека. Он испытывает ужас перед тем, что ему нужно идти на работу, садиться в машину, ехать в метро и т. п.  Он давно уже покинул Вас мысленно.

Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко это состояние становится массовым. И тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах. Они уже не ищут причин, и не оправдываются, им все равно.

Специфика большинства предприятий в России в том, что большинство персонала находится во 2, 3 стадии потери мотивации, и не уходит, просто потому что уйти пока некуда, нет выбора и нет культуры и традиций движения рабочей силы.  Миграция рабочей силы в США примерно в 10 раз выше Российской. Поэтому у нас так низка производительность труда, на работу ходят, но не работают. Это основной потенциал развития компаний в России, обретения ими устойчивых долгосрочных конкурентных преимуществ.

На сегодня достаточно. Напоминаю, что перепечатка в средствах массовой информации допускается только с разрешения автора. Все права защищены. Кроме этого, данный выпуск банальностей содержит информацию из тренинга в слегка облегченной, рассылочной форме.

И напоследок вопрос по теме дня:   Как повысить эффективность компании, ничего не меняя в структуре управления?

До скорой встречи, Александр.

Написать мне можно по адресу:   Kaktus-m@mail.ru

Архив рассылки http://subscribe.ru/archive/economics.tech.banalnosti