Управление - царица всех наук!

Выпуск 195      2012-02-26

"Живи по истине и управишь свои дела, и Бог тобой управит для твоего же блага."

"Человек может все, что он в состоянии вообразить,

если этот образ находится в истине Божьей."

"Кадры решают все"

Позиционный метод

Шаг пятый.

Позиционная диагностика систем управления.

Здравствуйте, друзья.

После большого перерыва, вызванного занятостью Валентина Ивановича, мы вновь возвращаемся к его "Позиционному методу".

Вступительные слова, которые я говорил перед каждой частью рассылок Валентина Ивановича, можно один к одному повторить и сейчас. У кого эти рассылки сохранились для их использования в своем деле, те могут эти мои слова освежить в своей памяти. Ну, а у кого рассылки не сохранены, значит, они применение ПМ в их деле не выбрали, тем и дела нет до моих вступительных слов. J

Потому можно было бы сразу предоставлять слово Валентину Ивановичу, однако кое-что в отношении систем управления мне обязательно нужно сказать, дабы не вводить вас в заблуждение. Тем более, что недавно я посвятил серию рассылок по теме "системы управления".

В моем понимании система управления – вещь неодушевленная, смысл которой состоит в том, чтобы правильно, наилучшим образом структурировать сам объект управления (ОУ), а также потоки информации и управляющие воздействия между его структурами и средой.

Это если говорить предельно кратко. Подробнее – смотрите указанную серию рассылок.

Валентин Иванович под словосочетанием "система управления" понимает нечто совершенно другое. На самом деле у него – это система отношений между людьми в процессе их управленческой деятельности в их иерархической зависимости друг от друга. Так и следует понимать слова "система управления" по Машкину В.И.

Представьте себе любой ОУ, ту же фирму в период времени, когда на ней нет ни одного сотрудника, ну, разве что сторож. Что, с уходом всех сотрудников и начальников домой после работы в этом ОУ система управления исчезает? Нет, конечно, она как была, так и есть, только почти бездействует за исключением процессов, управляемых в автоматическом режиме без участия человека. А вот когда люди приходят на работу, образно говоря, система управления оживает.

А еще представьте себе, что система управления в ОУ – идеальная. Одно дело, когда ею будут пользоваться люди – профессионалы, расставленные по своим управленческим талантам, по позиционному методу, кстати, и совсем другое дело, когда люди, пусть и профессионалы, будут расставлены абы как. А если не профессионалы, то, как говорится, туши свет.

Те из Вас, друзья, кто действительно хочет расставить своих сотрудников наиболее эффективным образом, кто хочет выявить их управленческие таланты, а также потенции их в этой области, тут альтернативы позиционному методу нет.

Вот теперь слово Валентину Ивановичу. Но прежде маленькое объявление. В этот раз к тексту действует много рисунков, причем довольно большого объема, и мне просто не удалось все их прикрепить к рассылке, все время возникали сбои. Но не беда, вы и сам текст, и рисунки в нем можете найти вот по этой ссылке: http://ifolder.ru/28823997 .

Валентин Машкин

Причина эффективной деятельности

В чем секрет эффективной деятельности? Самый короткий ответ, который можно дать на этот вопрос, сводится к одному слову – продуманность. Ведь основная причина возникновения потерь любого рода – неопределенность действий. Как только возникает ситуация, в которой не понятно, что и как нужно делать, деятельность либо замирает вовсе, либо становится хаотичной. И наоборот, когда человек точно знает, что, в какой последовательности, каким образом и посредством чего нужно делать, каждый шаг на пути реализации замысла дается ему ценой лишь необходимых для этого усилий и средств.

Что-то можно продумать и предусмотреть заранее. Так во всем мире и происходит. Затем опыт фиксируется и распространяется, чтобы его могли воспроизвести другие. Но при этом описание неизбежно теряет детали. Для кого-то это несущественно: люди видят главное, а детали уже достраивают в соответствии со спецификой своей деятельности. А для кого-то отсутствие деталей становится камнем преткновения, и тогда воспроизведение опыта буксует или становится невозможным вовсе. Недаром ведь говорится, что «дьявол – в деталях». Причина такого разного отношения к деталям лежит на поверхности – это способности людей: одни способны продумать недостающие детали, другие пасуют перед этой задачей.

Однако заранее всего не предусмотришь, поэтому многие вещи приходится продумывать на ходу, т.е. полагаться не на чужой опыт, а на собственное понимание ситуации. Прежде всего, это относится к практике управления, где что ни ситуация - то уравнение со многими неизвестными. И здесь способности управленцев по понятным причинам играют еще большую роль.

Когда речь идет о системе управления, то надо отчетливо понимать, что буквально каждый руководитель постоянно сталкивается с ситуациями неопределенности. И на тех участках деятельности, которыми управляют способные руководители, все делается продуманно, взвешенно, эффективно. А вот там, где руководители не способны, ситуация выходит из-под их контроля.

Самый важный вывод, который вытекает из приведенного выше утверждения, заключается в том, что система управления – это не квадратики на организационной структуре предприятия, а конкретные люди с конкретными способностями. И оттого, из каких людей состоит конкретная система управления, зависит буквально все.

Так вот, благодаря Позиционному Методу систему управления можно рассматривать как целостное образование, ключевые свойства которого можно не только объективно измерять, но и оперировать результатами этих измерений для управления качеством менеджмента в организации.

Способности руководителя

В предыдущих выпусках рассылки мы говорили о том, что с помощью теста Позиция можно оценить позицию человека и тем самым количественно измерить его способности к управленческой деятельности. Все желающие прошли тестирование и теперь более отчетливо понимают, что такое позиция человека. Давайте вспомним, о чем идет речь.

Позиция – это уровень духовного развития человека, то, как он оценивает свои возможности по изменению окружающего мира, на что претендует, насколько уверен в своих силах, готов ли влиять на мир и что ожидает в ответ на свое воздействие. Позиция формируется у человека с самого детства и в основном складывается из его взаимодействия с родителями, учителями, друзьями. По большому счету, она обусловлена теми обстоятельствами, с которыми человек постоянно сталкивается и либо преодолевает их, либо, наоборот, не преодолевает. А поскольку обстоятельства у всех разные, родители и наставники разные, позиции людей в конечном итоге качественно отличаются друг от друга.

Обратите внимание, что позиция – это совсем не то же самое, что жизненный опыт. Когда столкновение с обстоятельствами происходит систематически, когда действия в этих обстоятельствах начинают повторяться, у человека вырабатывается устойчивое отношение к своим способностям: он заранее знает, как будет поступать в той или иной ситуации. Поэтому позиция – это отношение человека к своему поведению в будущем, причем в неизвестных обстоятельствах. Вот почему, зная позицию человека, можно предсказать его типичное поведение в той или иной ситуации.

В соответствии с Позиционным Методом человек – это индивид, обреченный на общественное сосуществование. Это значит, что индивидуальное всегда закономерно пересекается с общественным, т.е. каждый человек на пути своего духовного развития сталкивается с одними и теми же обстоятельствами, которые либо преодолевает и тогда развивается, либо избегает преодоления и тогда останавливается в своем развитии. Для общества на нынешнем этапе развития существенны два обстоятельства, по отношению к которым человек вынужден вырабатывать свою позицию. Первое – это общепринятые нормы, второе – это общепринятые знания.

Позиция выражается в количестве степеней свободы. О первой степени свободы можно говорить тогда, когда человек способен преодолеть зависимость от своего индивидуального хочу в пользу общественного надо. О таком человеке можно сказать, что он действует сознательно, надежен, ответственен, готов отвечать по взятым на себя обязательствам и требовать того же от других. Наличие первой степени свободы является необходимым условием для отделения способных к управленческой деятельности от неспособных.

Вторая степень свободы свидетельствует о том, что человек преодолел зависимость от мнения большинства, от догм и стереотипов, способен думать самостоятельно и нести свои знания другим людям. Наличие второй степени свободы в дополнение к первой является достаточным условием для отделения способных к управленческой деятельности от неспособных.

Знание позиции каждого конкретного руководителя дает возможность сопоставить его способности с положением дел в возглавляемом им подразделении.

Принцип относительности управления

Способности отдельно взятого человека весьма важны для понимания того, что ему можно поручить и чего от него стоит ожидать. Эта информация неоценима при приеме новых кандидатов на руководящие посты, потому что многочисленные исследования показывают, что до 50% действующих руководителей на самом деле не способны к управленческой деятельности. Но основная ценность Позиционного Метода не столько в том, что он позволяет достоверно измерить способности людей, а в том, что он дает возможность выйти на более высокий системный уровень обобщения информации и, соответственно, управления.

Прежде всего, это обусловлено тем, что в соответствии с позиционной теорией управления один человек безусловно способен управлять другим человеком, если у него больше степеней свободы, чем у того, кем он управляет. Если у обоих одинаковое количество степеней свободы, то возможность управления зависит уже от различных дополнительных факторов, например, от образования или стажа управленческой деятельности. Человек безусловно не способен управлять другим человеком, если у него меньше степеней свободы, чем у того, кем он пытается управлять. Эта зависимость между возможностью управлять человеком и степенью свободы называется принципом относительности управления.

Если принцип относительности управления в паре руководитель-подчиненный не соблюдается, то управляемость между ними нарушена. Это значит, что данная пара связана сугубо формально, т.е. самое большее, что может руководитель предпринять по отношению к подчиненному, это воздействовать на него административным путем и побуждать к действиям на уровне долженствования. Чем больше степень свободы подчиненного отличается от степени свободы руководителя, тем эффективнее он уходит от такого воздействия и действует своевольно.

При соблюдении принципа относительности управления между руководителем и подчиненным устанавливается устойчивая управленческая связь, т.е. управляемость здесь налицо. Большая степень свободы дает руководителю больший маневр и позволяет в любом случае найти способы воздействия на подчиненного, т.е. успешно управлять им и добиваться от него нужных для реализации общей цели действий.

Если руководитель и подчиненный имеют сходные позиции, принцип относительности управления не принимается в расчет. В этом случае между руководителем и подчиненным устанавливается паритетная управленческая связь. Это значит, что в зависимости от того, на чьей стороне окажется больше преимуществ за счет таких факторов, как образование, стаж или возраст, управляемость может присутствовать или нарушаться.

Таким образом, Позиционный Метод дает возможность оценить характер управленческой связи в каждой конкретной паре руководитель – подчиненный в действующей системе управления, а также учитывать принцип относительности управления при формировании управленческой команды.

Оценка потенциала группы

До сих пор речь шла об оценке управленческих способностей отдельно взятого человека и влиянии этих способностей на характер управленческой связи в иерархической паре. Однако Позиционный Метод позволяет выйти на более высокий уровень обобщения и работать с группой, выделенной по любому основанию и рассматриваемой как единое целое. При этом размер группы не имеет ограничений, т.е. способ оценки группы является абсолютно масштабируемым.

С тем, что группу можно оценить как единое целое, вы уже знакомы. В данном случае оценка потенциала группы входит составной частью в позиционную диагностику систем управления. Напомню, о чем идет речь.

В основе оценки потенциала группы лежит так называемый Р-анализ (Р – от слова руководитель), в соответствии с которым результаты тестирования человека рассматриваются на предмет того, до какого уровня духовного развития он дошел, есть или нет у него первая и вторая степень свободы и насколько они проявлены. В результате такого рассмотрения человек относится к одной из семи категорий, описанных ниже.

Рр – Руководители развивающего типа. Люди, попадающие в эту категорию, характеризуются высоким уровнем ответственности и самостоятельности мышления. Как правило, они способны активно формировать ситуацию в соответствии с собственными представлениями об эффективных способах достижения результата и готовы вести в этом направлении других людей.

Рс – Руководители стабилизирующего типа. У людей из этой категории высокий уровень ответственности сочетается с низким уровнем самостоятельности мышления. Они надежны, обязательны и в то же время зависят от мнения большинства, от авторитетов и стереотипов. Это делает его незаменимым для управленческих должностей, где в первую очередь требуется исполнительность.

ПОр и ПОс – руководители с особенностями управленческого потенциала. Люди, попадающие в эти категории, несомненно, способны к управленческой деятельности, но в настоящий момент эти способности в чем-то не дотягивают до требуемого уровня, что и обозначается буквами ПО - управленческий Потенциал имеет Особенности. Применительно к управленческой деятельности такие люди требуют определенных вложений в повышение потенциала.

П – потенциальные руководители. Это люди, управленческий потенциал которых недостаточен для назначения на должности, но в отдельную категорию они выведены потому, что обладают задатками к управленческой деятельности.

ПР – приспособленцы. Относительно категории неруководителей, которая будет описана ниже, приспособленцы – это определенный шаг на пути духовного развития. Человек все еще ориентирован на себя, на свое хочу, но уже начинает осознавать, что подобное поведение неприемлемо в обществе, поэтому начинает скрывать свое потребительское отношение, начинает приспосабливаться к требованиям системы, старается соответствовать им. При этом по внешним проявлениям старательность очень похожа на сознательность, хотя люди, попадающие в эту категорию, не способны к управленческой деятельности из-за низкого уровня надежности.

Н – неруководители. Люди, попадающие в эту категорию, не способны к управленческой деятельности из-за крайне низкого уровня надежности и явно выраженной своекорыстной направленности.

Собственно оценка потенциала группы сводится к тому, что для каждой категории подсчитывается количество попавших в нее людей и строится диаграмма распределения потенциала группы по категориям. Именно характером распределения потенциала на качественном уровне группы и отличаются друг от друга.

Фактически, Р-анализ можно уподобить прибору, который, как и положено любому измерительному инструменту, замеряет всего один параметр – уровень духовного развития человека. А семь категорий, описанные выше – это деления на шкале данного прибора, показывающие степень выраженности управленческих способностей от полного их отсутствия до полной проявленности.

Остается добавить, что в качестве оцениваемой группы может выступать система управления в целом, подразделение, временная рабочая группа или, скажем, среднее звено управления.

Ключевые свойства системы управления

Распределение потенциала – универсальный, но не единственный способ оценки системы управления. В соответствии с позиционной теорией управления любую систему управления можно охарактеризовать тремя ключевыми свойствами – надежностью, управляемостью и адаптивностью, которые для каждой системы рассчитываются в виде коэффициентов.

Надежность характеризует эффективность системы управления и определяется тем, каково влияние способных руководителей на деятельность в целом. Другими словами, чем больше в системе управления способных руководителей и чем более высокие посты они занимают, тем система управления надежнее и эффективнее. Если в системе управления преобладают способные руководители, проявляется системный эффект критической массы, когда они задают тон всем остальным. И наоборот, преобладание в системе неспособных руководителей создает негативную критическую массу со всеми вытекающими отсюда последствиями. Должно быть понятно, что как первое, так и второе влияет на запас прочности системы управления.

Управляемость характеризует целостность деятельности и определяется тем, насколько полно учитывается принцип относительности управления при расстановке управленцев. Там, где управляемость высокая, руководитель и подчиненные действуют слаженно, при нарушении управляемости подчиненные действуют своевольно, что ведет к фрагментарности деятельности.

Адаптивность характеризует устойчивость деятельности к внешним и внутренним дестабилизирующим факторам и определяется тем, каково влияние мыслящих руководителей на систему управления, насколько быстро они могут перестроить деятельность организации. Чем их больше и чем более высокие посты они занимают, тем гибче система управления реагирует на различные изменения.

Таким образом, все многообразие вариантов подбора и расстановки кадров можно свести к трем четким показателям, получаемым путем измерения. Именно ими, но уже в количественном выражении разные системы управления отличаются друг от друга. Но не это главное. Из системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC) известен принцип - эффективно управлять можно лишь тем, что можно измерить. Это значит, что свойства системы управления теперь поддаются целенаправленному изменению.

Диагностическая карта системы управления

Позиционная диагностика – это технология комплексной оценки системы управления, основанная на оценке управленческих способностей каждого руководителя и специалистов из резерва на выдвижение. Собственно тестирование тестом «Позиция» занимает в среднем 40 минут на человека. Важно так организовать процедуру тестирования, чтобы люди четко понимали, что они делают, относились бы к этому ответственно и работали самостоятельно. Фаза сбора первичной информации заканчивается получением массива достоверных данных по всем протестированным людям. После этого начинается фаза обработки данных для построения диагностической карты.

Прежде всего, анализируется существующая оргструктура и для каждой пары руководитель – подчиненный определяется характер управленческой связи. На основании полученных данных строится Детальная схема системы управления. Каждый работник обозначается на такой схеме тремя вложенными прямоугольниками: внутренний содержит фамилию и должность, цвет среднего соответствует цвету из Позиционной модели личности, там же приведен номер позиционной группы и буквенное обозначение особенностей потенциала, внешний прямоугольник соответствует цвету РИСК-аназа (см. рис. 1). По своей цветовой схеме закодированы и управленческие связи. Это сделано для того, чтобы существенная информация выделялась на детальной схеме одним взглядом.

Системная информация представлена на отдельном листе. Она состоит из 9 диаграмм, сгруппированных в 4 секции.

Оценка качества подбора персонала. В этой секции представлен коэффициент надежности для системы управления в целом (I). На следующей диаграмме данные по подбору кадров разбиты на три обобщенных категории и по тем же категориям представлен график усредненных статистических данных (II). По тому, насколько они совпадают или не совпадают, можно сделать выводы о целенаправленности подбора кадров. Например, если они совпадают, можно сказать, что кадры подбираются нецеленаправленно, как получится. Диаграмма распределения потенциала (III) дает качественную картину того, из управленцев с какими способностями состоит система управления, на ней же показан качественный состав резерва на выдвижение. Наконец, на круговой диаграмме показано распределение потенциала по рангам системы управления (IV). Все эти данные дают полную картину того, насколько качественно подобран и задействован управленческий персонал.

Оценка целостности деятельности. В этой секции представлен коэффициент управляемости для системы управления в целом (V). На круговых диаграммах представлено количественное соотношение сложившихся управленческих связей разного типа (VI) и их распределение между рангами системы управления (VII). Представленная информация дает возможность судить о том, насколько управляемой является деятельность в организации.

Оценка устойчивости деятельности. Эта секция представлена коэффициентом адаптивности (VIII) и тем, как самостоятельно мыслящие люди распределены по рангам системы управления (IV). По этой информации оценивается потенциал развития организации.

Выявление стратегических ориентиров. В этой секции представлены сравнительные диаграммы коэффициентов надежности, управляемости и адаптивности по подразделениям (IX). При этом отсчет каждого коэффициента на диаграмме ведется относительно среднего для организации уровня, что делает процесс сравнения этих показателей еще нагляднее. В соответствии с этими показателями выстраиваются стратегические ориентиры в виде приоритетов и критериев для подбора и расстановки кадров в рамках всей организации, а также ближайшие тактические цели, позволяющие целенаправленно расшить узкие места с учетом соотнесения имеющихся ресурсов с особенностями текущего момента.

На рис. 2 показано, как на диагностической карте системы управления небольшого предприятия выглядят системные показатели. На рис. 3 представлена детальная схема системы управления. Помимо этих двух листов диагностическая карта содержит еще алфавитный список работников, на котором представлены результаты тестирования с учетом РИСК-анализа.

Таким образом, диагностическая карта представляет руководителю информацию о потенциале системы управления с разной степенью детализации, что дает ему возможность управлять потенциалом на всех уровнях – от стратегического управления тенденциями развития до подбора и расстановки руководителей на конкретном участке.

Сравнение двух систем управления по позиционным показателям

Стратегическую важность и практическую значимость результатов позиционной диагностики легко увидеть на примере сравнения ключевых показателей разных систем управления. Это стандартная процедура, которая предлагается заказчикам, впервые сталкивающимся с этой технологией. Прежде чем начинать полномасштабное исследование, им предлагается провести пробную диагностику на паре подразделений, существенно отличающихся по показателям. И на полученных данных убедиться в том, насколько важен этот инструмент именно для них.

В данном случае для сравнения представлены результаты позиционной диагностики системы управления одного крупного предприятия, где к оценке точности ее результатов были привлечены эксперты. По их оценкам «Управление автоматизации» (УА) на протяжении длительного времени числится на хорошем счету, а «Производство запчастей» (ПЗ) устойчиво числится в отстающих.

Качество подбора персонала

На рис. 4 диаграммы распределения потенциала, представленные в виде обобщенных категорий, сравниваются с усредненными статистическими данными, полученными в ходе многочисленных исследований. Если диаграмма и график совпадают, предполагается, что кадровая работа ведется нецеленаправленно. В данном случае оба графика отклоняются от средних значений, но по-разному. Подбор управленцев в УА свидетельствует о целенаправленной кадровой работе. Здесь предпочтение отдается ответственным и самостоятельно мыслящим людям, а на пути неспособных поставлен надежный заслон. В ПЗ при подборе кадров упор сделан на послушных и легко управляемых людей, большая часть из которых попросту не способна к управленческой деятельности. На рис. 5 картина распределения потенциалов систем управления представлена в более детальном виде и разница в подборе кадров видна еще отчетливее.

Надежность и задействование

На рис. 6 представлены коэффициенты надежности УА и ПЗ. В УА большое количество способных управленцев и задействованы они оптимальным образом. Именно это отражает как высокий коэффициент надежности, так и круговая диаграмма распределения управленческого потенциала между рангами должностей на рис. 7. На ней видно, что наиболее способные руководители занимают высокие должности, т.е. имеют возможность оказывать позитивное влияние на систему управления.

Низкий коэффициент надежности в ПЗ объясняется не только малым количеством способных управленцев, но еще и неоптимальным задействованием тех, которые есть. В ПЗ сильные руководители «застряли» на низших управленческих должностях и не могут оказывать сколько-нибудь значительного влияния на ситуацию.

Целостность деятельности

На рис.8 приведены коэффициенты управляемости в УА и ПЗ и показано количественное соотношение управленческих связей разных типов в системах управления. Высокий уровень управляемости в УА обеспечивает большую эффективность и целенаправленность в реализации повседневных задач. Низкий уровень управляемости в ПЗ означает, что зачастую руководители действуют каждый сам по себе, что в целом приводит к фрагментарности деятельности.

Устойчивость деятельности

На рис. 9 приведены коэффициенты адаптивности и распределение самостоятельно мыслящих руководителей между рангами должностей в УА и ПЗ. Высокий уровень адаптивности в УА означает, что количество способных самостоятельно мыслить управленцев существенно выше среднестатистического уровня, при этом задействованы они оптимально, что позволяет системе управления гибко реагировать на изменение различных обстоятельств. А вот низкая адаптивность в ПЗ делает систему управления инерционной, зависимой от изменения внутренних и внешних обстоятельств.

Заключение

Итак, сравнение результатов оценки потенциала двух систем управления убедительнейшим образом доказывает работоспособность позиционной диагностики. Если эффективная по оценкам экспертов система управления по всем позиционным показателям превосходит малоэффективную, это значит, что между потенциалом и эффективностью деятельности существует прямая связь.

Фактически, позиционная диагностика открывает новое измерение в управлении эффективностью деятельности.

Схема такого управления предельно проста. Проведя позиционную диагностику, руководитель получает исчерпывающую информацию о потенциале системы управления и ее свойствах. На основании результатов диагностики разрабатывается стратегия изменения свойств системы управления и формируется позиционная кадровая политика, в соответствии с которой полномочия по подбору и расстановке управленцев на уровне измеримых показателей делегируются в подразделения. Собственно управление потенциалом сводится к тому, что руководителю нужно добиться от подчиненных неукоснительного достижения заданных показателей.

Естественно, человек с потенциальной способностью к управленческой деятельности – это совсем не то же самое, что состоявшийся успешный управленец. Поэтому управление потенциалом не отменяет всего того, что приходится делать для повышения эффективности деятельности, например, обучения. Но одно теперь можно гарантировать: способный человек будет и обучаться, и делать то, что от него требуется, намного успешнее неспособного. Именно в этом залог того, что управление потенциалом непосредственно влияет на причины эффективности деятельности.

*******

По вопросам применения ПМ в этой части рассылки письма пишите Валентину Ивановичу на адрес position@pozmetod.ru.

Ну, а если будут вопросы ко мне по связи ПМ с теорией управления, то есть с КТУ, милости прошу, пишите письма мне.

Всего доброго и успехов.

НАПИСАТЬ ПИСЬМО

КАТАЛОГ РАССЫЛКИ

АРХИВ РАССЫЛКИ

Управление - это вам не менеджмент!