Управление - царица всех наук

Выпуск 2      2003-09-28

"Живи по истине и управишь свои дела, и Бог тобой управит для твоего же блага."

ЧТО ТАКОЕ КТУ, ЗАЧЕМ ОНА НУЖНА И НУЖНА ЛИ ВООБЩЕ?

Здравствуйте, дорогие друзья. Прошу меня извинить за задержку с рассылкой, но было много творческих дел, которые я должен был завершить до выхода этой рассылки, а также проблем, требующих моего личного непосредственного участия. Но теперь почти все позади и я опять с вами.

В прошлой своей рассылке я обещал вам рассказать, о чем будет эта рассылка. Вот с этого и начну.

Рассылка буде посвящена ЖИЗНИ! Той жизни, которую живет каждый из нас и которую проживаем мы все вместе в этой и других странах.

Рассылка будет посвящена тем делам и заботам, которые наполняют нашу жизнь и делают ее осмысленной или наоборот, бессмысленной.

Мы будем говорить о целях, которые преследует каждый из нас, а также об их смысле. В том числе мы будем говорить и о стратегических целях, которые касаются каждого из нас. Стратегические цели, которые нас всех вместе не касается, будут рассматривать только в той мере, в какой захочет человек, приславший мне соответствующее письмо. Но в любом случае, какую бы тему я не поднял, жизнью эту рассылку могут наполнить только ваши письма. Не будет писем – не будет и жизни в этой рассылке.

Один мой постоянный читатель, который ныне осваивает КТУ, спросил меня: «Каковы Ваши цели (ближайшая, следующая, стратегическая, суперстратегическая) в обучении КТУ, ведь освоение КТУ это не конечная цель, как я понимаю, есть более дальние цели  - каковы они? Хороший вопрос, не правда ли? И не просто хороший, а в самую десятку.

И правда, если мои цели по отношению к вам, вам же и не известны, то о каком совместном пути тогда можно говорить? Нет, как говорится, «карты на стол». J Да я, собственно, «карт» своих, то бишь целей, никогда и не скрывал.

Начну с того, чего я не хочу. Я не хочу навязывать никому из вас свою волю или какими бы то ни было способами прикровенно вести вас к своим личным целя, которые вам не будут известны.

Я не хочу переделывать вселенную и устраивать революции ни в каких масштабах. А это говорит о том, что я не собираюсь быть вождем или первой (десятой) рукой того, кто такие цели из этих областей целей собирается достигать. Надеюсь это понятно.

Сразу у многих из вас возник вопрос: «А как же тогда быть с образом будущего Анастасии? Сколько Симонян говорил об этом и даже стратегию свою предлагал, а теперь что?» А теперь ясность будет и при том предельная.

Я думаю ясность будет и для тех, кто этот образ в какой-то мере увидел, а также для тех, кто считает, что никакого образа и нет. Но как бы там ни было, ответ мой будет один и для тех, и для других.

Образ будущего Анастасии, о котором мы узнали из книг Мегре – это цель- образ только Анастасии и исключительно ее!

Даже Мегре не может считать, что это и его цель, не говоря уж о любом другом человеке, который этот образ разделяет.

А каждый другой человек, разделяющий образ Анастасии, если он не питает иллюзий, должен иметь свой личный образ, гармонично вписывающийся в общий образ Анастасии. И этот личный образ должен быть полным, включающим в себя все составляющие общего образа, и не может быть ограничен только Родовым поместьем, тем более если РП существует в «воздухе», а не привязано к конкретному месту на конкретной земле, в том числе и в городе, кстати.

Так вот таковой образ, о котором я говорю – есть стратегическая цель каждого человека (двух любящих друг друга людей), и не есть дело никого другого. А с кем им идти к своей цели – решать будут они, а не я или еще кто бы там ни был.

Если такой человек или двое их напишут мне письмо о своей цели в этом образе, то я с великим удовольствием помогу им тем, чем смогу помочь. Не больше и не меньше. И говорю я так потому, что ныне я говорю только от себя, а не от имени ШСД.

Что касается меня лично, то это по указанному мною принципу, - мое личное дело и оно никого не касается и я ни с кем, во всяком случае пока, своими планами в этой области делиться, а тем более отчитываться, не собираюсь, и вряд ли когда соберусь (отчитываться). J

Эта часть (чего я не хочу) – есть ответ на вопрос о моих «суперстратегических» целях по отношению к вам. Нет у меня таковых целей и не будет.

А теперь поговорим о том, что я хочу по отношению к вам, к любому из вас. Но сначала маленькая предыстория, вы уж потерпите. J

Многие из вас читали предисловия и введения в КТУ, в которых я рассказывал об истории становления этой теории. Учитывая то, что не все читали, а также то, что появились и, дай Бог, будут появляться новые подписчики J я вкратце расскажу об этой истории еще один раз. Зная эту историю, уверяю вас, вам будет гораздо лучше понятно, что же я хочу на самом деле. Вы же этого хотите, не так ли?

В моей истории нет ничего особенного и выдающегося. Во второй половине 20 века таких биографий, как моя, было не одна сотня тысяч. Я же перескажу вам события, в которых лично я принимал участие, опыт которых является только моим опытом и ничьим другим. Я рассказываю вам о том, что лично я умею и знаю и не по книгам, а из самой жизни.

Среднюю школу, самую обычную, я закончил в 1966 году и в этом же году поступил на очное отделение Куйбышевского авиационного института на факультет №3 “Техническая эксплуатация самолетов, вертолетов и авиационных двигателей”.

Институт я окончил в 1972 году (срок обучения на факультете был почти 6 лет) и был распределен в г. Ташкент на ТАПОиЧ (Ташкентское авиационное производственное объединение им. Чкалова) с предписанием работать на ЛИС (летно-испытательная станция). При каждом самолетостроительном заводе такие станции есть. Распределен-то я был правильно, а вот попал в сборочный цех по специальности факультета №1 “Конструирование и производство летательных аппаратов”.

Я не зря пишу об этом так подробно, т.к. в этом есть большой смысл. Тот, кто знаком с авиационным образованием, тот знает, что факультет №1 всегда считался у молодежи гораздо более престижным, чем другие, а тем более наш. Студенты факультета №1 называли нас презрительно “керосинщики”.

Так вот и приняли меня в техбюро (технологическое бюро) сборочного цеха, и стал я технологом. То первое мое техбюро я всегда вспоминаю с очень теплым чувством и какой – то ностальгией до сих пор. Очень хорошее было техбюро и очень хорошая школа. Технолог – это профессия системная, а если еще и техбюро первоклассное, то начинающему специалисту очень повезло. Вот и мне очень повезло. Закваску творчески, самостоятельно работать я получил именно там, а не в институте. Для успешной работы на технологическом поприще мне понадобилось максимум максиморум 8-10% знаний, которые я получил в институте как “керосинщик” и то пришлось по сути дела заново самому с помощью коллег переучиваться. Вернее с ментального, теоретического уровня знаний учиться приобретать инженерный опыт на практике. Так что и эти 8-10% под вопросом. J

Эти знания (на самом деле – умение) остались моими до сих пор, хотя со дня моего первого настоящего профессионального умения прошло уже 34 года. Именно тогда, в 1972 году я сделал для себя окончательный вывод, что наше образование тяжело больно, что учить так вредно, затратно и очень неэффективно. На заводе всех, подчеркиваю всех, приходилось заново кардинально переучивать.

А задумываться о том, что с образованием не все в порядке, я начал уже в институте и даже ходил к декану с предложениями о том, чтобы теоретические проекты и курсовые работы заменили на решение проблем и всяких вопросов из практики, как авиационной промышленности, так и эксплуатации.

Очень большое раздражение я по своей наивности вызвал у декана и он в награду за мою инициативу дал мне одну такую проблему с воздушными клапанами системы жизнеобеспечения самолетов, считавшуюся почему-то неразрешимой. Поручение на решение проблемы он сопроводил условием, что если я эту проблему не решу, то он найдет способ меня отчислить, а если решу, то удовлетворю свое желание помочь родной авиации.

Пришлось решить. Решение же было на удивление простым и очевидным и в случае его реализации в авиационной промышленности и в эксплуатации могло принести народному хозяйству очень большую выгоду и экономию. Судьбы моего решения проблемы я не прослеживал, знаю только, что в бытность мою технологом эти самые и подобные им клапаны были уже выполнены по-новому. Меня, как и обещали, не отчислили, но и ничего в системе образования не изменили ни тогда, ни сегодня. Ну, да Бог с ним, с образованием.

В 1980 году я по семейным обстоятельствам переехал в Карелию, в Петрозаводск и устроился работать опять же технологом на НПО “Петрозаводскбуммаш” –  завод по производству целюлозно-бумажных машин и оборудования. Новый, очень хороший в отрасли завод. Однако не могу не сказать об одном  но. После первого, беглого знакомства, как с самим заводом, так и с правилами и процедурами ведения дел на нем, я буквально испытал шок.

Люди на этом заводе были ничуть не глупее, чем на авиационном, но вот культура производства, упомянутые правила и процедуры, на порядок, как минимум, проигрывали авиационным по всем параметрам.

И вот тогда, имея личный опыт работы в системах авиационной промышленности и общего машиностроения (НПО “Петрозаводскбуммаш”), меня осенило: причины проблем надежности, качества, эффективности и проч. лежат в системах, а, следовательно, и преодолевать, устранять проблемы нужно системно и через системы. Однако в то время у меня еще была мешанина из собственно систем управления и технических, организационных и прочих регламентов, правил и приемов. И должно было пройти некоторое время, чтобы в моем сознании образовался “водораздел”, отделяющий систему управления и функции управления от всего прочего.

Я видел куски систем и процессов, но общего образа у меня не было. И так продолжалось до 1992 –93 годов, когда такой «водораздел» во мне образовался и я увидел всю картину, вернее весь образ предприятия в динамике его жизни из прошлого в будущее в целом. Я увидел!

Основной причиной, вызвавшей формирование этого, да и многих других “водоразделов” (пусть меня простят атеисты J), явилось избрание мной в1990 году духовного пути. Мое видение моих душевных внутренних процессов и процессов, протекающих на заводе, в стране и в мире, необычайно расширилось. Я получил дар различать, что действительно происходит, а что является идеологической ширмой и приманкой. 

Формированию этого видения существенно способствовало также мое профессиональное восхождение по служебной лестнице, ибо я из сферы технической все более и более перемещался в сферу управленческую:

1980-1985 – инженер-технолог по спецтехнике;

1985-1987 – начальник техбюро спецтехники;

1987-1991 – главный инженер производства; 

1991-1992 – председатель Совета арендного предприятия;

1992-1997 – председатель совета директоров АО “Петрозаводскмаш”;

с 1997 по настоящее время – генеральный директор уже другого предприятия.

Годы-то посмотрите какие? Зона «смерти» буквально постоянно клацала своими зубами у меня за спиной. Останавливаться было нельзя ни в коем случае и нужно было искать ответы только самостоятельно, ибо такого урока еще никто и никогда не проходил. J 

Поколение молодых людей, которому сейчас более 30 лет, помнят то исторически значимое время и события, когда произошел развал СССР и все страны СНГ, буквально были брошены в пучину сверхжестких, быстротечных, кардинальных изменений всего и вся. Что уж тогда говорить о предприятии? LJ

До этого рубежа и особенно после я все время недоумевал и нигде и ни у кого не мог найти ответа на вопрос: Как же можно менять систему управления огромной страной, какой был СССР, бессистемно? Тогда, при переводе завода на арендные отношения, а потом и выкупая его, мне по долгу службы приходилось общаться и с союзными министрами, и с председателем Правительства республики Карелия, и с его заместителями и министрами. Но никто из них не мог мне ответить на мой вопрос, да, собственно, и вопроса-то не понимали. Говорили то о социализме с человеческим лицом,  то о демократии и общечеловеческих ценностях, то о великих рыночных реформах и прочую идеологическую жвачку.

А жизнь тем временем продолжалась. Повлиять на процессы в стране я не мог, а вот  что- то существенное сделать для завода мог и обязан был это сделать. Я понимал, что, в конце концов, удержать завод в собственности у коллектива, в т.ч.  пенсионеров завода, не удастся, но не попытаться не имел права. Поэтому и согласился возглавить это движение. В 1990 году мы взяли завод в аренду у союзного министерства, а в 1992 году он был выкуплен на 100% у государства по договору купли-продажи №1. Я сам сочинял этот договор и свидетельство о собственности, т.к. ни бланков, ни процедур и инструкций, соответствующих еще не было. Меня впоследствии часто обвиняли за мою спешку, однако рассудите сами: забрать завод в “одни” руки или отдать его под пресс государственной программы приватизации, которая грянула годом позже и принесла столько бед. Завод как целостная технологическая величина просто исчез бы.

Теперь о главном, ради чего я и посвящаю вас в эту историю. Я часто спрашивал самого себя: «Ну, хорошо, Симонян, предположим ты видишь то, что другие не видят. А вот как ты собираешься это свое видение, а тем более в динамике из прошлого в будущее, передать другим людям, а?» А, правда, как? Кто мне на этот вопрос, зная уже мою историю, ответит и найдет лучший способ, чем нашел я в то время? J

Я решил, что раз я большой начальник «Председатель совета директоров», то мне нужно собрать рабочую группу из каждой «отрасли» завода и вместе с ней описать этот мой образ (концепцию управления) и написать программу для достижения этой цели. Решено – сделано. Работали мы не покладая рук почти три месяца. Иногда дело доходило чуть ли не до драк J, но мы быстро мирились и садились снова за работу.

В результате указанная группа во главе со мной оформила свою работу в виде руководящего документа самого верхнего уровня (это значит, что РД нес номер 1) и назвали его «ФСКУ», то бишь «Функциональная система комплексного управления». А к нему (к РД) была приложена программа, кто и что, и в какой последовательности должен был сделать, чтобы достичь цели: Работать так, как предписывал РД№1.

И что Вы думаете? Документ был настолько ясным и понятным для всех управленцев на заводе, и настолько не вписывался в своекорыстные цели заводской элиты, что начался грубый саботаж этого документа. Доходило до комических случаев, когда один из замов, подогреваемый ген. директором произносил такую фразу: «Это не может быть РД потому, что это не РД». J

Но ничего, основную реформу по этим документам, и по РД, и по программе я с Советом тогда провел. Например, если говорить вкратце о реформе, из 12 заместителей генерального осталось только шесть, возглавивших предметно замкнутые направления, в т.ч. совершенно новые. Суть же всей работы состояла в том, чтобы приспособить систему управления заводом и наши управляющие воздействия в рассчитанную зависимость от быстротекучих изменений внешней по отношению к нам среды, да еще учесть все внутренние «брожения» того времени. J

Завод устоял против всех ветров и организованных государством, и криминальных, и корыстных и остался до сих пор более менее значимой величиной, хотя там теперь идут необратимые деградационные процессы, порождаемые как внутренними, так и внешними факторами, которым никто не противодействует.

Потом было другое предприятие, находящееся под организованным властью банкротством, на котором во весь рост стала та же проблема: Как свое видение передать другим людям? И только после того, как всю основную работу я сделал и предприятие удалось не только спасти, но и перепрофилировать и построить совершенно новый торговый центр, меня осенило. Я понял, что мое комплексное видение всего образа объекта управления из настоящего на базе прошлого - в будущее, нужно оформить в виде некоей теории управления, используя тот самый руководящий документ. А в нем были перечислены все функции управления (ПФУ – полная функция управления ныне), приоритеты управления и даже виды власти.

К тому времени у меня уже были готовы почти все предисловия к самой теории. Тогда я и познакомился с Юрием Морозом. Бог весть, сколько времени мы провели вместе и сколько в мельчайших подробностях я ему рассказывал о своем видении и о своей теории, которая на самом деле и не теория вовсе, ибо ее и сейчас в готовом, завершенном виде (оформленном до конца) полностью нет. Я уж сколько раз ее родимую, следуя опыту передачи моего видения другим людям, писал и переписывал. Но скоро я эту работу уже должен буду завершить. Не век же ей длиться? J

Вот я и пришел к ответу на вопрос Алексея, который он задал мне в письме, и на который вы тоже хотите знать ответ.

Ответ очень простой. Начну со стратегических целей.

Первая. Я хочу за пять лет, начиная с даты выхода этой рассылки, передать не менее 12 человекам, которых выберу сам, всю полноту моего видения и опыта в области управления для того, чтобы они применили это видение в благих целях.

Вторая. Я хочу, чтобы большинство моих постоянных читателей начали видеть и понимать те процессы, которые происходят вокруг них и влияют на их жизнь. Это позволит им стать более свободными и от этого они перестанут попадаться на манипуляции всякого рода политиков и прочих «начальников»

Среднесрочная цель. Я хочу за три года помочь не менее пятидесяти предпринимателям успешно построить системы управления делами своих фирм и научить их успешно пользоваться этими системами для достижения своих целей. Причем это должны быть фирмы, продукция, работы и услуги которых не наносят вреда людям. Опять же с моей точки зрения.

Ближние, тактические цели. Я хочу до 01.01.04 организовать все коммуникативные каналы для моей надежной прямой и обратной связи с моими читателями и с теми, кто осваивает КТУ.

Смысл этих моих целей состоит в том, что я хочу отдать другим людям то, чем обладаю сам, для их блага и для блага тех людей, с коими они будут связаны.

В этом моем деле есть одна проблема, суть которой заключается в том, что только дающего мало. Обязательно должна присутствовать и берущая сторона. J

Предположим недостатка в «берущих» нет. Естественно, в этом случае возникает вопрос (по КТУ он обязателен J): Как можно отдать то, что умеешь, другим людям? Ответов всего два:

-         Непосредственно в личном общении в жизни, в том числе и деле самого человека по принципу «Делай, как я». Или по другому: Показал, разъяснил – делай сам. Указал на ошибки, повторил дело и т.д. до твердого понимания и умения в каждом случае. В завершение – синтез человеком этих частей в общее видение и умение творить образы и управлять своими процессами.

-         Через нечто передать сумму знаний по частям, при непрерывной обратной связи для контроля ошибки управления процессом освоения каждой из частей. В завершение – синтез человеком этих частей в общее видение и умение творить образы и управлять своими процессами.

Конечно, первый метод самый эффективный, а тем более, если это касается столь сложной области, как управление. Сергей Петрович Романюк из Киева, с которым я общался пять дней, что там находился, это подтвердит. Эффективность понимания была кратно, если не больше, выше, чем при общении через письма. Недаром он зовет меня жить в Киев, даже еще «дальше». J

Но к сожалению я этим методом воспользоваться не могу и понятно по каким причинам. Впрочем, кто хочет воспользоваться этим методом – милости прошу. J

Вот и остается второй путь, который через «Нечто». Я решил этим «Нечто» сделать КТУ, которая есть на самом деле моя способность видеть и понимать в соответствии с моим мировоззрением то, что другие и не видят, и не понимают. И эту сумму знаний по частям, с легкой руки Юрия Мороза, я теперь передаю через интернет.

Ежели кто-то из моих читателей найдет лучший способ, нежели нашел я, то я буду ему весьма благодарен. Кроме шуток, большой магарыч за мной. J

А до тех пор, пока лучшего метода нет, чем через КТУ, я решил передавать эти знания, при постоянном контроле с моей стороны, - поэтапно. Соответственно и затраты желающие будут нести только по каждому из этапов. Это мое решение вызвано не моим умствованием, а основано на опыте двух лет. Каждый берет то, что хочет и что может взять или не берет ничего. Справедливо? Вполне. J

Область целей и смыслы этих этапов следующие:

·        Первый этап – начальный. В нем вы сможете, если захотите, избавиться от общих иллюзий в области управления и, так называемого "менеджмента", а также получить общее представление и понимание КТУ. Срок освоения этих материалов до первых практических навыков от трех, до шести и более месяцев, в зависимости от Вашего состояния (мировоззрения) и времени, которое вы сможете уделять КТУ;

·        Второй этап – начало мастерства. В нем вы сможете, если захотите, начать строительство систем управления своих объектов и получить первый и самый важный опыт в управлении всем тем, чем вы захотите управлять. Срок освоения этих материалов, при тех же условиях, длится шесть и более месяцев.

·        Третий этап – заключительный. В нем вы сможете, если захотите, строить любые системы управления любых ОУ, в том числе и системы холдингов любых размеров, а также сможете научиться управлять всеми этими ОУ. На этой стадии вы, если приложите усилия в достаточной мере, проведете полный синтез всех категорий и принципов КТУ в единое понимание и умение. Для вас категории управления, как отдельные составляющие КТУ, исчезнут, и вы увидите весь процесс в своем настоящем, опирающийся корнями на прошлое и уходящий в будущее. Срок освоения этих последних материалов от девяти месяцев и больше.

Ваши затраты на освоение первого этапа составят 20% от общей суммы затрат.

Ваши затраты на освоение второго этапа составят 50% от общей суммы затрат.

Ваши затраты на освоение третьего этапа составят оставшиеся 30% затрат, но мало кто их понесет. JL (Это грустная улыбка).

Естественно эти условия не касаются тех, кто уже понес те или иные затраты. Они могут, конечно, на том или ином этапе от меня отказаться, но я от них – никогда!

Теперь понятно, что такое КТУ и зачем она нужна и нужна ли вообще? Многим, конечно, по разным причинам и не нужна. А вот немногим – нужна. Так и по статистике, тех кому всегда все нужно и которые и есть предприниматели в духе своем, всего-то 5-7 процентов, увы. А вот если эти люди увидят, представляете, сколько других людей вслед за ними увидят?! Вот и хочу я чтобы такой процесс пошел, о чем я и сказал вам, называя свои стратегические цели.

На этом разрешите завершить мою рассылку и пожелать Вам всего доброго.

В.А. Симонян       corrector@karelia.ru

НАПИСАТЬ ПИСЬМО

КАТАЛОГ РАССЫЛКИ

АРХИВ РАССЫЛКИ

Управление - это вам не менеджмент!

Вы имеете право хранить молчание. Дальше Вы знаете что произойдет - все, что будет Вами сказано, может быть использовано для Вашего блага. Это серьезно, а может я и шучу. J Если нет явного запрета на публикацию Вашего письма, оно может быть опубликовано в рассылке. Если хотите увидеть свой e-mail в рассылке, указывайте его в теле Вашего письма.