Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Супербизнес

  Все выпуски  

Осетрины второй свежести не бывает, - учил московских рестораторов Воланд, герой романа <<Мастер и Маргарита>>. С тех пор прошло больше полувека, а <<осетрина второй и даже третей свежести>> все никак не переводится.


 

Рассылка для руководителей и владельцев бизнеса
Выпуск № 116 от 14.10.2010


    Здравствуйте, дорогие читатели!

 

К нам на обучение приехали ребята из Красноярска, решив одним махом пройти две программы «Усилитель мощности руководителя» и «Пять шагов к саморазвивающемуся бизнесу», они работают с утра до ночи… И сейчас уже завершили УМР и первый модуль программы «Пять шагов» - «Организующая схема компании». Довольные и изменившиеся, они делятся своими успехами. Я с удовольствием Вам их представляю! А также  статью Анатолия Мигова, которая мне очень нравится, остроумно и поучительно, но главное правдиво!

 

«Процесс составления оргсхемы казался бесконечный. К середине 3го дня у меня даже появились сомнения в ее необходимости – так сильно она нарушала сложившуюся систему работы нашей компании. И вдруг, когда уже почти все было готово, схема пестрела именами сотрудников (большей частью написанными красным цветом – те, кто работают не на своем месте) – озарение! Спасибо консультантам! После этого  - пол ночи перестановок, корректировок, уточнений, вот она картина, близкая к идеальной и (о чудо!) также близкая к реальной. Оказывается, мы все делали правильно, нужно было подкорректировать и показать нашим ребятам ради чего мы все трудимся! А с получившейся оргсхемой сделать это легко и просто!

Еще раз спасибо консультантам BF

 

Мацуль Ольга Юрьевна

Коммерческий директор дверной компании «М Стиль»

Г. Красноярск

 

 

«После прохождения модуля «Организующая схема компании» я получил полные знания происходящих процессов в моей компании, знания и программу внедрения оргсхемы.

 

Большое спасибо «БизнесФорвард»»

 

Мацуль Михаил Вячеславович

Генеральный  директор дверной компании «М Стиль»

Г. Красноярск

 

 

 

 

ОСЕТРИНА ВТОРОЙ СВЕЖЕСТИ

 

Или каким образом связаны организующая схема компании и рыба с душком?

- Осетрины второй свежести не бывает, - учил московских рестораторов Воланд, герой романа «Мастер и Маргарита».  С тех пор прошло больше полувека, а «осетрина второй и даже третей свежести» все никак не переводится. И не только в каких-либо придорожных забегаловках. Бывает, что и в приличных местах Москвы или Петербурга предлагают съесть что-нибудь весьма и весьма  сомнительное. Раньше я считал, что это происходит исключительно по причине скупости владельцев ресторанов и кафе. До тех пор, пока мне не довелось взглянуть на общепит изнутри.

ВЛАДЕЛЕЦ ХОЧЕТ, КАК ЛУЧШЕ, ПЕРСОНАЛ ДЕЛАЕТ, КАК ВСЕГДА

Один петербургский предприниматель пригласил меня для консультации. Он решил заняться ресторанным бизнесом. Сам он был большим любителем восточной кухни, и поэтому сделал ставку на японские рестораны и суши-бары. Если кто не знает,  я поясню: суши – это традиционная японская еда – комочек вареного риса плюс ломтик сырой рыбы сверху. Обмакиваешь в соевый соус и запихиваешь все это в рот – по японскому этикету откусывать от суши нельзя. Вкус своеобразный,  на любителя. Но быстро выяснилось, что таких  любителей в двух столицах оказалось много. Отрасль процветает. Только в Питере подобных заведений больше сотни. Каждый месяц открываются новые японские кафе и суши-бары. И всем надо бороться за «место под солнцем».

Мой заказчик открыл для начала один небольшой, стильный ресторан в центре города. Параллельно начал ремонт и реконструкцию еще нескольких помещений под очередные точки. Прошло некоторое время, и он обнаружил, что его первенец не очень-то популярен в городе. Вот он и попросил меня помочь ему найти причину происходящего.

Мой опыт консультанта в ресторанном деле был до этого очень скромным – однажды в Москве я дал разовую консультацию владельцу итальянского ресторанчика на Арбате. Но поскольку я хорошо знаю главные принципы деятельности коммерческой компании, а моему клиенту это было известно, то, ни его, ни меня отсутствие реального опыта в ресторанном бизнесе не смущало.

Я провел небольшое исследование и увидел, что в этом заведении подают «осетрину второй свежести»! Точнее,  это был лосось. Тот самый ломтик сырой рыбы, который кладут на комочек риса. А давиться сырым лососем не первой свежести – это удовольствие из разряда сомнительных.

Думаете, это происходило по причине жадности хозяина? Как бы ни так! Когда он об этом узнал, то был просто вне себя от ярости. Оказывается, он постоянно призывал директора и шеф-повара готовить блюда только из самых свежих продуктов. Более того, он считал, что свежие продукты – это именно то, что должно выгодно отличать его заведения от других. Так в чем же дело? Почему результат был прямо противоположным? Я нашел ответ на этот вопрос. Просто в ресторане не было хорошей организующей схемы.

ЧТО ТАКОЕ «ОРГСХЕМА»?

Оргсхема – это общий план структуры компании, который показывает, какие посты существуют в организации, какие функции и обязанности здесь выполняются, в каком порядке производятся  действия, какие существуют коммуникационные маршруты. Естественно, что в какой-то мере оргсхема присутствует в каждой компании. Даже если она не выполнена в графическом виде, то уж в уме руководителя она существует. Иначе никакое производство просто невозможно. Но, как правило, такие оргсхемы очень примитивны, и они не охватывают всего, что необходимо компании.

Самый лучший и самый универсальный, на мой взгляд,  вариант организующей схемы предложил классик американского менеджмента Рон Хаббард. Это оргсхема, состоящая из семи отделений. Главная идея здесь в том, что любая компания – это место, куда входят частицы: люди, деньги, товары, сырье, комплектующие…  Потом эти частицы перерабатываются и передаются дальше для последующей обработки, а в итоге получается Ценный конечный продукт, за который кто-то готов заплатить. И поскольку эта идея верна для любого вида деятельности, то, и оргсхема успешно применима для какого угодно бизнеса. Например,  оргсхему из семи отделений вы можете увидеть на крупном самарском заводе «Стройфаянс», который выпускает унитазы. И точно такая же оргсхема применяется на  московской мебельной фабрике «Форема-кухни», в бухгалтерии ОАО «Камаз», в консалтинговой компании «BusinessForward» и даже в голливудской кинокомпании, принадлежащей актеру Тому Крузу.

Любая частица, входящая в организацию, сначала попадает в первое отделение – отделение персонала и коммуникации. Знаете вы об этом или нет, но если у вас есть отдел кадров или, по крайней мере, человек, который принимает и увольняет людей, то у вас есть первое отделение. И вы как-то осуществляете коммуникацию  с внешним миром – отвечаете на телефонные звонки, принимаете посетителей или клиентов – и это тоже ваше первое отделение.

Потом ваша частица – клиент или покупатель – попадает в отделение распространения. Здесь занимаются рекламой. Здесь вы рассказываете клиенту про ваш товар и заключаете с ним договор. Далее третье отделение – бухгалтерия, где клиент оплачивает приобретение товара или услуги.  А потом, в четвертом отделении, этот продукт или услуга производится.

С этими четырьмя отделениями проблем нет, можно сказать, что они существуют в каждой компании. Но чем занимаются оставшиеся три?

Отделение пять – это квалификация. Продукт или услуга, которые вы производите, должны пройти проверку на качество. Здесь также проверяется качество персонала: насколько хорошо люди обучены своим обязанностям? Кстати, проблема «осетрины второй свежести» находилась именно здесь, в пятом отделении – я сейчас говорю о том, питерском японском ресторане. За качество там отвечал шеф-повар. Но, во-первых, он  одновременно был и начальником четвертого, производственного отделения. А, согласитесь, что поручить кому-то проверять самого себя – это не самая здравая мысль. Во-вторых, ресторан работал практически круглосуточно, а шеф был только в дневное время. И получалось, что каждый повар определял свежесть рыбы на свой вкус.

Когда я стал выяснять, что имелось в виду под понятием «свежая рыба», то получил самые разные ответы. От «рыбу можно использовать для суши, если она лежала в холодильнике не больше трех-четырех дней», до «свежая рыба та, которая хранилась в холодильнике не более шести часов, потом она должна быть списана». Между прочим, первый вариант ответа принадлежал одному из поваров, а последний – владельцу ресторана.

Задача шестого отделения – создавать хорошее мнение об организации. Здесь же должна осуществляться работа по созданию новых точек, по привлечению людей, которые будут вашими внештатными сотрудниками.

Седьмое отделение – административное. Именно здесь ставятся цели, составляются стратегические планы, разрабатывается и утверждается организационная политика, ведется финансовое планирование.

Каждое отделение может состоять из трех отделов. В отделе может быть семь секций. Секции, в свою очередь, могут дробиться на сектора и так далее…  Оргсхема задумана так, что может быть использована компанией любого размера – от трех человек до сотен тысяч.

Кстати, когда мы наладили  в ресторане работу отделения квалификации, все разговоры о плохом качестве были забыты.

Однажды в Петербург приехал мой коллега из Америки – консультант, который работал с такими компаниями как Кока-Кола, Дюпон, АмерикаЭрЛайнз. Я знал, что он обожает японскою кухню и знает в ней толк. Поэтому я пригласил его в ресторан. В тот самый, где когда-то подавали «осетрину второй свежести». Мы провели в ресторане не один час. Мой гость перепробовал почти все, что там готовят. И очень высоко оценил качество кухни. Я мог бы принять это за проявление хороших манер, ведь мой коллега был не только вежливым и приятным в общении человеком, он к тому же являлся президентом Гильдии спикеров Голливуда. Однако здесь было неопровержимое доказательство искренности – официант аккуратно уложил в специальную упаковку несколько видов суши и роллов, которые наш большой ценитель японской кухни решил взять с собой.

Анатолий МИГОВ,

бизнес-консультант, президент ассоциации «PRОБИЗНЕС»

 

 

Галина Смолякова,

президент международной консалтинговой компании «BusinessForward»


(812) 945-83-72
www.bforward.ru

 

 

BusinessForward  рекомендует:

 

Двухдневный  практикум

 

  "КАК СДЕЛАТЬ СОТРУДНИКОВ СПОСОБНЫМИ И ПРОДУКТИВНЫМИ"
Ведущая - Смолякова Галина

ПОСЛЕДНИЕ МЕСТА по СПЕЦ ЦЕНЕ!!!

 

Заявки на участие отправляйте на e-mail: pr@bizforward.spb.ru

Или зарегистрируйтесь по телефону: 8 (812) 945 83 72

 

 

 

 

Программа для руководителей  «Стабильное расширение»

в программе:

·             Административная шкала и ее разработка для вашей компании.

·             Основные инструменты управления.

·             Типы задач, которые необходимо поставить при разработке любого плана.

·             Точная последовательность составления программы действий, которую легко поймут в выполнят ваши подчиненные.

·             Тренировки по выполнению и написанию программ.

Результат: Разработанный Вами подробный тактический план развития организации или ее подразделения.

 

Стоимость участия:  40 000 руб.

Время проведения: с     28 октября – 31 октября

 Место  проведения:     ул. Варшавская, д. 23, к. 3

 

Узнать более подробную информацию и зарегистрироваться можно по телефону (812) 945-83-72;

 

 

 

 

 

 

 


©2010 BusinessForward. Все авторские права защищены законом. Выражаем глубокую благодарность L. Ron Hubbard Library (Библиотека Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение использовать отрывок из работы Л. Рона Хаббарда, защищенные авторским правом.

 


В избранное