Мини-кейс № 7

«Одна голова хорошо, а две, это как посмотреть»

Ситуация:  Существует на рынке такая компания «FARSTAR», и все бы хорошо, но для развития не хватает оборотных средств, и  руководителю, Иван Ивановичу, собственными силами не получается вывести компанию на качественно новый уровень при действующих оборотах. Он принимает решение объединиться с другой компанией и взять в соучредители ее владельца. При этом рассчитывая на дополнительные влияния необходимых средств в развитие бизнеса.

Он постарался предусмотреть все нюансы этого процесса, но это объединение прошло не очень удачно. Вернее, не совсем так, как он планировал. Деньги пришли, но у двух учредителей появилось разное видение дальнейшей картины развития компании и совместной работы. И то улучшение, которое произошло, сполна компенсируется частыми непониманиями друг друга и тратой времени на улаживание этих непониманий. Иван Иванович понял, что совершил ошибку.

Вопрос: В каких случаях компаниям имеет смысл объединяться и когда это объединение будет успешным? А в каких случаях объединение это лишь уход от проблемы? Что нужно предусмотреть при объединении двух компаний?

Ответы на мини-кейс №6 «Бунт на корабле»

 Ситуация: Одна очень крупная компания с давней историей и уже известная в городе, уважаемая во многих кругах, имеет более 500 сотрудников. Деньги в компанию идут, продукт производится и учредитель решил выйти на новый уровень, привлекать новые технологии, обучать персонал и стал внедрять различные инновационные решения и это повлекло за собой массовое обучение сотрудников. Но люди старой закалки восприняли это не очень радужно. И даже может приняли это как угрозу, что на смену придет новое более активное поколение. Легко обучаемое и мобильное. И в компании назрел бунт старого поколения. «Старички» очень быстро настраивали новый персонал против всех нововведений и против шефа, который тратит очень много денег на все это. Показывая, что подобные траты необоснованны и невыгодны для компании, лучше бы зарплату повысил.

Все эти заботы стали отвлекать от основной деятельности компании. И вроде бы руководитель хочет чего-то хорошего для компании, а все воспринимается с огромным протестом. И он уже начал сомневаться, зачем вообще все это затеял, хочется все бросить, но внутренне осознает, что это неверно и так не должно быть.

Вопрос: Как правильно действовать руководителю в такой обостренной ситуации, когда его действия направленные на процветание компании и позитив, встречают такое сопротивление. Как правильно с этим справиться?

Ответы наших читателей:

Наша постоянная читательница и участница конкурса, Губская Светлана, предложила такой вариант решения: «Данность состоит в том, что все новое встречает сопротивление и вызывает страх за свое будущее." Если все хорошо, зачем все менять?"- так мыслит большая часть человечества, застревая в своих "зонах комфорта". Если сопротивляться переменам, можно действительно вылететь на "обочину" жизни.                         Что бы не отпугнуть "старичков" необходимо было все новинки вводить в форме игры и поощрений. Чтобы "старички" сами обучали новый персонал, тем самым в процессе обучались бы сами». 

 А вот что думает по этому поводу Елена Пирязева:  

 «Что касается сложившейся ситуации, то я бы настаивала на продолжении осуществления задуманного (а именно, обучение сотрудников), но внесла бы пару поправок. 1.Необходимо усилить информирование сотрудников о предстоящем обучении, объявлять на собраниях, планерках и т.п. о целях такого обучения, о ходе его проведения, о получаемых преимуществах, чтобы дать персоналу знание. 2.Посмотреть внимательно нет ли каких-то сложных, мудреных слов в самих приказах, программах по обучению (которые могут показаться непостижимыми для более взрослого поколения и оттолкнуть их таким образом от самой идеи обучения).Если ситуация остается сильно накалённой, то, другой вариант: провести на базе предприятия так называемый "пилотный проект". Выбрав небольшую группу добровольцев (по несколько человек разного возраста и разных профессиональных уровней) и обучить их, таким образом, показав остальным как это работает, какие дает результаты (полученные знания и компетентность явно повлекут за собой увеличение производимого продукта, а это в свою очередь станет причиной увеличения зарплаты), что это реально  и приемлемо для любого человека (не зависимо от предыдущих образований, опыта, возраста и стажа) и что немаловажно, обученные таким образом люди и получившие успехи станут отличным примером, рекламой для остальных и воспримутся намного лучше, чем просто приказ руководства. 

Вадим Анатольевич   придерживается следующего мнения: «Я думаю, что нужно поставить какие-то конкретные цели данного обучения – например, сертификация по ISO. Работник должен видеть, и какие результаты, последствия от обучения, новых технологий могут быть. Я думаю, тут речь идет только о плохой коммуникации. Т.е. они не понимают, что компания должна развиваться, развивать продукт и появляться на высококонкурентных рынках.
Ну, а если они все-таки не поймут, то пусть попытается их "мотивировать" угрозой - "если не прекратите эту политику, то ваши самые страшные кошмары станут реальностью, и я действительно вас уволю и найму, молодых людей, которые готовы развиваться вместе с компанией". Я так понял они не ключевой персонал, а просто со стажем. А если речи идет о новом оборудовании, то скорее всего,  дешевле будет нанять молодых или для примера уволить одного из "проблемных" сотрудников.»

Интересный вариант предложил Михаил Яборов:   "Как я понял из кейса, речь не идет о непопулярных мерах, связанных с сокращениями, а о мерах по улучшениям бизнеса. В данной ситуации идея инноваций и нововведений не была продана коллективу. Коллектив не понял, что за всем этим будет следовать, не понял цели нововведений и воспринял это, как угрозу. Возможно, шеф и сам до конца не уверен в том, чего он хочет достичь. Эта неуверенность и отражается в поведении коллектива. Что можно сделать в данном случае. Для начала организовать группу поддержки нововведений, привлечь уважаемых в коллективе людей. Продать идею для начала опытным и уважаемым сотрудникам, в том числе тем, кто выступает против, а также  руководителям подразделений. Здесь по теории продаж надо показать возможности, выгоды, достижимость целей и т.п. В итоге получить инициативную группу, которая будет поддерживать и двигать шаги по реформам. Провести несколько собраний в коллективе с участием членов инициативной группы. При этом сотрудникам надо популярно рассказывать, что сейчас у нас такая ситуация, мы находимся здесь, а прийти мы хотим к такой ситуации, где вещи будут происходить так-то и так-то. При этом мы не проиграем в этом, выиграем в этом, в итоге выиграем в прибыльности, производительности труда, конкурентоспособности.  То есть следует нарисовать более ясную и понятную перспективу. И заявить об этом со всей ответственностью. Необходимо также сделать ответственное заявление, что в результате реформ такие-то вещи изменятся,  такие-то вещи будут сохранены, а в этом месте пока не доработано, а с системой оплаты произойдет то-то. Необходимо также сказать сотрудникам о том, как Вы их уважаете, их опыт, знания и т.п. Показать людям их ценность для компании. Если непопулярные меры все-таки планируются, то лучше честно об этом рассказать". 

И последний ответ, который я решила опубликовать, дала Майор Оксана: «I вариант. На таком большом предприятии есть места, где бывают все рабочие и служащие. Это либо столовая, либо касса или банкомат. Там как правило бывают очереди. И вот когда человек стоит в очереди и блуждает взглядом, он читает всё, что попадается ему на глаза. Предлагаю в схематичном виде развесить информацию по стратегическому развитию предприятия в двух вариантах. 1-й вариант остаётся всё по-прежнему, старая технология, старые методы продаж, и т.д. в конце должны быть показатели стремящиеся вниз и показывающие, что при таком-то показателе начинает происходить снижение затрат предприятия, потом сокращение рабочих мест . потом !холостой ход предприятия" , потом убыток и конец. 2-ой вариант должен показывать, что при внедрении новых подходов, новых технологий в каждом из подразделении предприятия должны быть предполагаемые показатели стремящиеся вверх,  а это сулит и жизнестойкости предприятия и его развития и расширению, а соответственно, и увеличению рабочих мест и увеличению заработных плат в итоге, а в частности улучшению благосостояния каждого члена коллектива и его семьи. Но всё это возможно только через развитие, через обучение. Всё должно быть изображено схемами и рисунками. Много читать никто не будет, а схемы и рисунки быстрее врезаются в сознание и запоминаются. 

II вариант. Найти "серых генералов" лидеров, обычно все их знают на предприятии. Постараться всё рассказать им и убедить их в правильности своих действий. Возможно, люди бунтуют, потому что не понимают для чего всё это. Всегда легче идёт выполнение приказов, когда человеку объясняют для чего всё это . Ещё если и взывают на то, что его работа очень важна и значима в общей цепи, вообще люди готовы работать долго и качественно».

Все остальные ответы Вы можете найти на нашем сайте www.bforward.ru

______________________________________________________________________________

КРУИЗ БЕЛЫХ СИЛ - 3

22-26 АВГУСТА 2010

СПБ - МАНДРОГИ - ПЕЛЛОТСАРИ - ВАЛААМ – СПБ

РЕГИСТРАЦИЯ НА КРУИЗ БЕЛЫХ СИЛ - 3

Материал подготовлен Пресс-службой

Компании BusinessForward

pr@bizforward.spb.ru

АКЦИЯ!!! Скидка 50% на программу «Пять шагов к успеху» в период с 21 июня по 25 июля 2010 г.

В период с 21 июня  по  25 июля 2010 г. у вас есть уникальная возможность пройти программу «Пять Шагов к Успеху» за 50% стоимости, по специальной цене 250 000 рублей вместо 500 000 рублей (стоимость программы при единовременной оплате). Это предложение действует только при прохождении программы полностью и в указанные даты.  

Технология работает в комплексе, а во внедрении имеет важность -  время.

Если вам это действительно интересно,  вы готовы  быстро внедрить работающую технологию управления и построить саморазвивающийся бизнес, воспользуйтесь нашим предложением

-  звоните прямо сейчас тел. (812)945-83-72, 410-22-98

Данное предложение – самый быстрый и эффективный способ построить систему управления бизнесом. В программу «Пять шагов к успеху» входит 5 модулей:

·         1 модуль «Организующая схема».

·         2  модуль «Должностные инструкции».

·         3 модуль «Система Коммуникации».

·         4 модуль «Управлении на основе статистик».

·         5 модуль «Финансовое планирование».

В результате программы вы получите не только глубокие знания административной технологии, но и :

·         Разработанную организующую схему вашей компании, которая будет отражать и упорядочивать все бизнес процессы вашей компании. Точный план внедрения оргсхемы для повышения объема вашего производства.

·         План повышения продуктивности ваших сотрудников с помощью должностных инструкций. Прописанные должностные инструкции Исполнительного директора и Учредителя и модели должностных инструкций основных руководителей вашей компании. 

·         Модель повышения эффективности вашей компании и рабочего времени ваших сотрудников по средствам системы коммуникации.

·         Разработанные главные статистики вашей компании и понимание как ими управлять.

·         Глубокое понимание основ финансового планирования, разработанную систему распределения финансов и оргполитику, именно для вашей компании

·         .Разработанную систему мотивации  сотрудников нацеленную на общий результат и командную работу.

Эта программа не голая теория – это индивидуальная работа и разработка системы управления вашим бизнесом.  Прохождение программы по данной акции будет лично курироваться Смоляковой Галиной (президент и лицензированный консультант компании BusinessForward Санкт-Петербург).

Внимание: действие акции ограничено!

Запишитесь на программу, а также узнайте подробности по

тел. (812) 945-83-72, e-mail: info@bizforward.spb.ru