Рассылка для руководителей и владельцев бизнеса

Выпуск №12 от 5.12.07

Здравствуйте, уважаемые читатели!

Для начала, подведем итоги нашего конкурса. Ответов на мини-кейс «Шаг вперед, два назад», пришло больше обычного, значит тема оказалось интересной. Да и вариантов причин сложившейся ситуации может быть достаточно много. И многие ответы были очень грамотными с точки зрения управления и хорошего контроля. Хочу вам напомнить, в чем заключалась задача:

     «Руководитель одной крупной компании для повышения эффективности управления, решил привлечь квалифицированного консультанта для оптимизации и описания бизнес-процессов. Так как сам руководитель считал, что у него не хватает времени, а персонал самостоятельно не справился бы с этим, поэтому это был внешний консультант. Приглашенный консультант – хороший специалист и полностью справился с поставленной задачей. Все бизнес-процессы были описаны грамотно, и пока консультант находился в компании, эффективность работы заметно возросла, компания стала набирать хорошие обороты. Задача выполнена, консультант закончил проект и уехал. Еще какое-то время дела в компании продолжали оставаться на хорошем уровне, руководитель был доволен, но спустя несколько месяцев, рост остановился и все опять пошло на спад. Руководитель в недоумении, почему компания  потеряла достигнутый высокий уровень? Ведь, казалось бы, он все сделал правильно.»

     Один из наших читателей, его имя Михаил (он не указал своей фамилии) ответил кратко и достаточно точно: « Руководителю необходимо было уделить особое внимание контролю за реализацией реинжениринга, проведённого консультантом со стороны. Бизнес-процессы были описаны, улучшены и приняты на вооружение. Скорее всего руководитель не счёл обязательным разобраться в том, какие именно исправления послужили способом улучшения деятельности его фирмы. Пустил всё на самотёк. Поэтому по инерции пару месяцев организация функционировала согласно изменённым бизнес-процессам.» 

В этом мини-кейсе «Шаг вперед, два назад», мы как раз и хотели обратить ваше внимание на то, что какие бы Супер консультанты не приходили налаживать ваш бизнес, и как бы высоко потом не поднимались ваши статистики, руководитель, который сам не владеет всеми инструментами  управления, не сможет удержать достигнутых улучшений. Именно этим руководствуются консультанты компании BusinessForward. Они не делает работу за  руководителя, а обучают его быть консультантом собственного бизнеса. И это единственно верный способ поднять и удержать все достижения.

Это заметил и Копырин Игорь из г. Курган  «Консультант делал верные действия - статистики улучшились. Но от него нужны были другие верные действия - передача технологии улучшения статистик. Если после отъезда статистики стали снижаться то значит технологии улучшения статистик не было передано.» Очень подробный и обоснованный ответ прислала Людмила Сеничева – директор ООО «Кредо-С»  подведя свой ответ таким выводом:  «Поддержка бизнес-процессов  - это тоже бесконечный процесс,включающий в себя обязательный контроль результатов. Этот бизнес-процесс, включающий в себя контроль и принятие управленческих решений, не описал и не внедрил консультант. А руководитель посчитал, что, оплатив работу консультанта, он сделал всё, что нужно.»   Людмила даже привела в пример формулу для состояния Изобилия, о которой была одна из предыдущих рассылок. Верно отметив, что эта формула была нарушена в описанной ситуации.«К сожалению, большинство людей, достигая Изобилия мгновенно теряют его, так как не знают формулы для удержания Изобилия.  Выясните, что вызвало состояние «Изобилия» и укрепите это. Вам надо очень хорошо проанализировать ситуацию и найти то, что повлияло на рост. И когда вы определите, какой фактор или действие повлияли на рост, именно это вам и нужно будет продолжать делать и укреплять. На вас лежит ответственность за то, чтобы составить детальное описание своей должности, ее функций и обязанностей и передать это описание в руки того человека, который возьмет на себя заботу об этой области после вас.»

Спасибо Михаилу, Игорю, Людмиле и всем, кто прислал ответы на этот мини-кейс. Напоминаем, итоги конкурса будут подведены 24 декабря.  Поэтому, продолжайте играть!  И ждем ваших ответов на новый мини-кейс:

___________________________________________________________________

Мини-кейс: « На работу, как на праздник»

     Директор завода вот уже долгое время озадачен проблемой. Он человек старой закалки и еще помнит то время когда на работу шли с горящими глазами и энтузиазмом, а маленькая зарплата и тяжелый труд не пугали молодежь. Людей не надо было уговаривать, если случался аврал. Надо, так надо. Люди шли и работали невзирая ни на что.  А сейчас все по-другому, каждый сам за себя и мало кто болеет за дело всей организации. Сотрудники давно не выдвигают идей, а эффективность организации мало кого заботит.  Под конец рабочего дня люди посматривают на часы, считая «последние минуты». Работа далеко не в радость большинству сотрудников и  такое складывается ощущение, что их загоняют на нее силой. Вся эта картина не радует директора, который очень хочет видеть в лицах сотрудников гордость за сою работу и за завод.

 Что можно посоветовать директору, чтобы изменить настрой персонала и поднять их мотивацию к работе.

Присылайте свои варианты ответов по адресу: info@bizforward.spb.ru

________________________________________________________________

«Дело в Шляпе»

Я уже давно хотела написать о должностных инструкциях и уберечь Вас от недооценки этих важных документов. Момент настал. Если Вы уже создали удачную модель распределения должностных обязанностей, я рада за Вас. Если Вы только собираетесь заняться этим, сегодняшняя статья именно для Вас. В книге «Социальная и корпоративная политика: проблемы, опыт, перспективы», написанной коллективом авторов под общей редакцией заведующего кафедрой труда и социальной политики РАГС профессора Волгина Н.А., говорится, что «существуют три возможных подхода к разработке должностных инструкций:

- описательный (наследие командной системы управления),
- продуктный, предложенный известным специалистом по управленческому консультированию А. И. Пригожиным,
- «шляпный», предложенный классиком американского менеджмента Роном Хаббардом. Суть подхода в том, что для каждого рабочего места разрабатывается и осваивается "шляпа". Этот подход доказал свою высокую результативность при разработке должностных инструкций на более чем 120 000 предприятий в России и за рубежом".

«Шляпа» - это сленговый термин, введённый Роном Хаббардом для обозначения должности и комплекта материалов для каждого сотрудника. В комплект входит описание выполняемой работы, копия той части оргструктуры, к которой относится данная должность, предназначение этой должности, точное определение продукта, производимого на этой должности, и способ его количественного измерения, схема потоков частиц, с которыми сотрудник имеет дело, а также другие важнейшие данные, относящиеся к этой должности. Важной частью шляпы является "контрольный лист" - список материалов и практических упражнений строго в той последовательности, в которой сотрудник должен их изучить или выполнить, что бы полностью освоить свой пост и поднять компетентность.  Мой опыт подсказывает, что «шляпный»  подход наиболее эффективен. Сама я  использую его с 1998 года. Рада, что теперь на этот подход ссылаются и профессора. Формула успеха состоит в том, что сначала должна быть «шляпа», затем – приём на работу. Чёткое написание и проработка «шляпы» - это не пустой звук, если вы стремитесь к развитию.

Когда я на своих семинарах спрашиваю: «А есть ли в Вашей компании, написанные должностные инструкции?», - некоторые поднимают руки. У тех немногих, кто сказал, что есть, я спрашиваю: «А написаны ли они подробно с целью должности, всеми обязанностями и конечными результатами на этом посту?» Здесь уже либо тишина, либо единицы ответят: «Что-то вроде этого есть.» И на третий вопрос: «А читают ли и знают ли эти инструкции Ваши сотрудники?», - ни разу я не слышала утвердительного ответа.

Все знают, что инструкции нужны, это прописано в нормативных требованиях. Но странность в том, что даже те, у кого они есть, мало используют их как эффективный инструмент в управлении персоналом. А ведь написанная «шляпа» может очень помочь во взаимоотношениях с Вашим персоналом. Если она есть и в ней написано всё, что Вы ожидаете от человека, он уже не скажет Вам, что что-то не сделал, так как его не просили об этом, или он не знал, как приступить к делу, ведь это будет указано в его «шляпе».  К тому же, если у Вас уволится сотрудник, Вы легко можете поставить на пост нового человека, дать ему «шляпу» этого поста и не тратить много времени на объяснения и разъяснения, что и как делать.

Если написанные «шляпы» для сотрудников ещё присутствуют в компаниях, то написанную шляпу Генерального Директора или Учредителя встретить можно очень редко.  Руководители – чаще всего успешные и эффективные люди. Они могут одновременно вести массу дел и у них чаще всего, всё в голове. И именно поэтому, у многих так и не получилось передать свою «шляпу» директора, то есть делегировать  кому-либо другому, чтобы наконец-то стать учредителем и не быть завязанным на всех рабочих вопросах.

Рон Хаббард выделяет две фазы деятельности.

ФАЗА 1 – начало новой деятельности. Руководитель работает в одиночку, в то же время обучая свой персонал. А когда у него уже есть надёжные, хорошо исполняющие свои обязанности, «ошляпленные» сотрудники, он вступает в следующую фазу:

ФАЗА 2 – управление построенной деятельностью. Руководитель добивается от своих сотрудников, чтобы работа был выполнена. Если Вам как руководителю надоело всё делать самому, начинайте писать «шляпы» для персонала и обязательно опишите свою собственную.  Я написала достаточно много «шляп» в своей деятельности. Чтобы Вам это было сделать легко, я дам пару простых советов.

- Когда Вы пишите шляпу сотруднику, используйте такое правило: разделите её на «Быть», «Делать» и «Иметь».

- Пропишите в «Быть» название должности и её цели.

-  В «Делать» - весь перечень обязанностей, то, что должен будет делать сотрудник, например, «обзванивать потенциальных клиентов каждый день» или «отправлять коммерческие предложения». Всё подробно, как и что выполнять.  Перечислите то, что понадобится сотруднику для выполнения действий: контактные лица, места хранения документов и т.д., чтобы он мог самостоятельно приступить к работе.

-  «Иметь» - это тот результат, которого Вы от него ожидаете, то, за что Вы готовы платить ему зарплату.

Допустим, Ваша компания занимается продажей оргтехники. Шляпа должности менеджер по продажам будет выглядеть примерно так:

Цель поста (область быть): консультировать и продавать клиентам продукцию компании в большом объёме,

Обязанности (область делать):

- регулярно звонить постоянным клиентам и информировать их о новой продукции;

- рассылать коммерческие предложения потенциальным клиентам по электронной почте;

- проводить презентации и встречи с потенциальными клиентами;

- заключать договора; И т.д.

Ценный конечный результат (область иметь): правильно подобранная с учётом пожеланий клиента проданная оргтехника.

Начните писать шляпы с простых должностей и Вы увидите, сколько у Вас появится идей и полезных наблюдений. А одно то, что эти шляпы будут написаны и каждый сотрудник будет «носить свою шляпу», - поднимет Вашу компанию на невероятный уровень организованности.

Тем, кому интересно внедрить в своих компаниях этот инструмент, именуемый «шляпа», рекомендую использовать специально разработанную в компании BusinessForward программу для руководителей и владельцев бизнеса. Она называется «Пять шагов к успеху», и создание шляпы – это второй шаг из этих пяти.

 Так вот, выражение:  «Всё дело в шляпе!» - абсолютно верное.

Успехов Вам и Процветания!

BusinessForward рекомендует: