Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Супербизнес

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

  Июнь 2007   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
?

Статистика

4.349 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Супербизнес или как добиться совершенства в бизнесе Что за рыба?


Выпуск N1 от 25  июня 2007 г.

 

Добрый день, дорогие читатели.

Сегодня я открываю рассылку для руководителей и владельцев бизнеса под названием: "Супербизнес" или как добиться совершенства в бизнесе". 2 раза в месяц, по понедельникам, Вы будете получать прктические советы, которые, я надеюсь, будут Вам полезны и создадут оптимальные условия для совершенствования бизнеса.

В рассылке будут даны практические рекомендации по эффективному управлению таких областей организации, как: персонал, менеджмент и финансы. Правильное управление каждой из этих областей постепенно приведет Вас  к идеальному бизнесу или «супербизнесу».

И начну я как раз с особенностей найма персонала персонала. А теперь читаейте  статью, и, как говорится, делайте выводы._____________________________________________________________________

Что за рыба?
Или как определить на этапе собеседования, подходит вам человек или нет.

Не раз приходилось слышать от моих сотрудников о процессе найма в других компаниях. А также много отчаянных воззваний, типа: «Наймом занимаюсь практически сам, не знаю, то ли обращаться к рекрутинговым агентствам, то ли есть какой-то секрет, где найти толковых людей? Помогите…» Из всего услышанного я увидела очень распространенную ошибку, которую допускают все, начиная с менеджера по персоналу и заканчивая директором.

Ошибка вот в чем: человек приходит на новую должность. Ему задают стандартный вопрос: «Как вы себе представляете эту работу? Ту должность, на которую Вы претендуете?» Ответ может быть адекватным, если только вы приглашаете специалиста из подобной компании. А если нет? Тогда это скорее тест на изобретательность и говорливость кандидата. Часто так бывает, и на моей практике тоже, что некомпетентный, но высокомотивированный человек становится куда более продуктивным сотрудником, чем тот, кто пришел из аналогичной отрасли и вроде как в курсе дел. Кроме этого, очень модными в последний год стали, так называемые, «шоковые интервью». Обычно это выглядит так: человек приходит на собеседование, где с ним абсолютно  по-хамски обращаются, устраивают постановочные ссоры и драки, ставят человека в щепетильные и неудобные ситуации и т.д. Человек, который действительно знает себе цену, просто повернется и уйдет. Ему уже не захочется «участвовать» в клоунаде.

На собеседовании

На самом деле, есть более простой способ получить действительно достоверную информацию о человеке, спросив его не о том, что будет, а о том, что было. Но, для начала разберемся, какие типы людей могут прийти к вам на собеседование. Вот наиболее простая и эффективная классификация:

1) Созидатели или люди-новаторы. Это люди, которые могут увидеть то, что нуждается в улучшении, найти решение и воплотить его в жизнь. Таких людей всего  - 20%, но от них зависит 80% успеха. Найдя такого человека, вы найдете своего рода «золотое руно» для вашей организации.

2) Делатели. Эти люди, как правило, не генерируют стратегические решения, но они - хорошие исполнители. Их всего 60 %.

3) Создатели проблем. В общей сложности их 20%. Такие люди мало продуктивны, многие вообще ничего не производят, кроме сплетен и склок. Они тянут организацию вниз и существуют, прячась за спинами «делателей» и «созидателей».

Чтобы определить, из какой же категории к вам «приплыла рыба», задавайте вопросы, относящиеся именно к прошлому опыту, о прошлых местах работы:

  • Спросите человека  о его продукте на прошлом месте работы.

Возможно, понадобится прояснить, что такое продукт. Продукт – это какая-либо законченная человеком вещь на его посту.

Вопрос может звучать так: «Каких результатов вы добились на предыдущем месте работы?» или «Что было непосредственно вашим продуктом, и как от него зависела работа других людей?» Пусть кандидат сформулирует продукт своего предыдущего поста. Если он все равно затрудняется с ответом и говорит больше о делании этого продукта,  то он «делатель», и нужно задавать вопросы для этого типа людей:

  • Как долго Вы проработали на этом месте?
  • В чем заключались Ваши основные обязанности?
  • Доволен ли был Вашей работой Ваш руководитель?

Если человек до этого нигде не работал, спросите его, что в его жизни было такого, чем он мог бы годиться. Пусть расскажет о своих достижениях

    • Очень хороший вопрос о рекомендациях.

«Есть ли кто-то, кто мог бы подтвердить Ваши результаты?»
Здесь можно сразу понять, даже не общаясь с его бывшим начальством, насколько правдивы слова претендента. Если к вам приходит некий Тяпкин-Ляпкин и расписывает себя как Наполеона, при этом, говоря, что начальство у него было никудышнее, и вообще все уехали за границу и никого не застать, то скорее всего он врет и на прошлом месте работы были проблемы. стоит проверить правдивость слов. Поэтому позвонив и подтвердив, что этот человек в действительности соответствует своей фамилии – Тяпкин-Ляпкин и делает все тяп-ляп, то он «создатель проблем», и не стоит такого претендента брать на работу.

Вопрос о продукте и рекомендациях следует задавать по трем последним местам работы.

И еще одно ценное данное, или даже несколько.

  • Вопросы на мотивацию.

Существует определенная шкала мотивации кандидата для работы. Уровень мотивации кандидата по отношению к желаемой вакансии находится в пределах этой шкалы, на каком-то из ее уровней или между ними.

1) Самый низкий уровень мотивации – ДЕНЬГИ.
Если спросить человека: «Для чего Вам нужна работа?» На этом уровне мотивации он ответит - ради денег. Деньги – это хорошо. Хорошо, когда их много. Деньги – это главное. 

2) Немного более высокий уровень – ЛИЧНАЯ ВЫГОДА. Кандидат на должность может сказать, что ему нужен опыт работы, или его цель – много путешествовать, поэтому ему подходит такой график, или ему важны социальные блага: страховка, льготы, близость метро или «чтобы жена не доставала» и т.д.
Вариант, что ему нужны деньги, чтобы улучшить жилищные условия, тоже попадает в категорию ЛИЧНОЙ ВЫГОДЫ.

Человек с первым и вторым уровнем мотивации ориентирован больше получать, чем отдавать, он не готов делать вклад, давать больше, чем ожидается. От него нельзя ожидать инициативы и принятия большей ответственности.

3) Третий уровень мотивации – ЛИЧНАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ. Личная убежденность человека складывается из его личных достижений. Например, кандидат говорит: «Я хочу работать продавцом, потому что мне нравится общаться с людьми, мне нравится помогать людям сделать правильный выбор, я не боюсь строптивых клиентов».

4) И, наконец, самый высокий уровень мотивации – ДОЛГ. Это уровень личной ответственности. У человека есть понимание, что он ответственен за других людей, за их успехи, благополучие, ответственен за данные обещания, за передаваемые ему полномочия и т.д. Такой человек не спасует перед трудностями. Этот уровень мотивации обычно у тех, кто «у руля».

Человек с третьим или четвертым уровнем мотивации будет ориентирован больше отдавать, чем получать. Он готов делать больше, чем ожидается.

Для определения мотивации задайте кандидату следующие вопросы:

  • Для чего Вам нужна работа?

Задавая этот вопрос, повторяйте его снова и снова.
Например:
- Для чего Вам нужна работа?
- Деньги зарабатывать.
В действительности, нужно удостовериться в точности ответа – ДЕНЬГИ. Продолжайте задавать вопросы, пока человек не ответит действительно то, что думает. Добейтесь правдивого ответа.
-А для чего вам нужно зарабатывать  деньги?
- Чтобы купить квартиру, и  ищу работу, чтобы зарплата позволила взять кредит.
В случае такого ответа, мотивация - ЛИЧНАЯ ВЫГОДА.

Следующий вопрос поможет Вам подтвердить ваши выводы:

  • Что Вам нравится в работе?

Если у Вас еще остались сомнения, вернитесь к первому вопросу.
Третий вопрос поможет окончательно подвести итог:

  • Чем бы Вы занимались, если бы у Вас это было?

И последнее:

  • Бросьте вызов.

Например: «Вы готовы в следующем месяце поднять уровень продаж на 10 %?». Человек с мотивацией выше личной выгоды, примет вызов и действительно сделает все, чтобы его выполнить.

Важно: не искажать вопросы, не добавлять других вопросов.

Возьмите эти вопросы за правило, обучите своего менеджера по персоналу, пусть он выучит их как «Отче наш». И перестаньте, в конце концов, подбирать тех, от кого отказались до вас.
А плаксивые доводы отдела персонала в отношении непродуктивных сотрудников: «Ну, должны же эти люди где-то работать», оставьте для конкурентов.

Успехов вам и процветания.
____________________________________________________________________________
Смолякова Галина Владимировна
Президент компании BusinessForward (Санкт-Петербург)
тел: (812) 373-41-80, (812) 373-55-28
www.businessforward.ru
e-mail: info@bizforward.spb.ru
В избранное