Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Что делать во время кризиса

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Лидерство в своем деле" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Март 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
IGC

Статистика

292 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Что делать во время кризиса Бизнес в кризис - стратегия НЕвыживания.


"Успех измеряется не тем, как высоко поднялся человек, а тем, насколько быстро он оправится, сорвавшись с вершины и ударившись о дно самой глубокой низины."

Джордж Пэттон

 

                   Здравствуйте уважаемые подписчики!

С  Вами  Виктор Хоменко, автор рассылки «Что делать во время кризиса».

Бизнес в кризис - стратегия НЕвыживания.

 

Поведение предпринимателей в условиях экономического кризиса напоминает действия блондинки за рулем - они руководствуются чем угодно, кроме...

...здравого смысла, - иронизирует владелец британской fashion-марки Funky Рональд Вудстер.

На деле два последних года были едва ли не самыми легкими для Рональда Вудстера, поскольку большинство конкурентов вели себя истерично и бессистемно, совершая немыслимое количество стратегических ошибок". Еще недавно малоизвестная локальная ТМ Funky за два последних года вошла в пятерку самых востребованных fashion-марок в Австралии, США, Новой Зеландии и странах Западной Европы (по данным Inter Research).

Рональд Вудстер признается в том, что конкуренты попросту подарили ему рынок, поспешно свернув перспективные программы развития действующего бизнеса ради сокращения расходов и упустив множество новых бизнес-возможностей.

Как отмечает декан Московской школы управления "Сколково" Вилфрид Ванхонакер, в кризисных условиях бизнесмены разных стран, работающие в различных отраслях, совершают одни и те же стратегические ошибки.

Ошибка № 1. Переждем, может, обойдется

Одна из наиболее типичных оплошностей бизнесменов в период экономического спада - организационная инертность, то есть нежелание или неумение корректировать собственные бизнес-модели. "В кризисных условиях необходимо использовать любую легальную возможность получения дополнительного дохода, - отмечает партнер отдела консультационных услуг Ernst & Young Константин Невядомский.

- Многие компании лишаются шансов на увеличение дохода, не решаясь выйти за рамки докризисных ограничений. Мне известны случаи, когда фирмы отказывали платежеспособным заказчикам, из-за нежелания изменить внутреннюю политику работы с подрядчиками на субконтракте".

Консультант убежден: чтобы преуспеть в нынешних условиях, нужна максимальная гибкость в отношениях с контрагентами и возможность менять принципы собственной работы. Причем далеко не всегда речь идет о существенных изменениях в организационной структуре компании. Иногда достаточно предоставить сотрудникам, контактирующим с конечными потребителями, чуть больше свободы, делегировав им принятие некоторых решений.

"Мой знакомый, топ-менеджер крупного отечественного предприятия, недавно обратился в кредитовавший его банк с просьбой о пересмотре графика погашения займа, - рассказывает Константин Невядомский. - Сотрудник финучреждения даже не выслушал пожелания клиента, сославшись на отсутствие полномочий, несмотря на то что мой приятель пытался предложить график, предполагавший досрочное погашение. В результате клиент решил как можно скорее расплатиться и прекратить всякие отношения с этим банком".

Глава представительства Indesit в Украине, Молдове, Армении и Азербайджане Сергей Ложкин считает, что многие участники рынка крупной бытовой техники не справились с последствиями экономического кризиса именно потому, что намеревались его переждать, не меняя принципов работы.

"Пассивность в условиях экономического спада противопоказана, нужно действовать на опережение, даже если это кажется рискованным, - подчеркивает Сергей Ложкин. - Ожидать новостей, чтобы потом отреагировать на уже свершившееся изменение, крайне опасно. Слишком уж велика вероятность того, что решение, принятое в критической ситуации, будет неадекватным".

Ошибка № 2. Давайте не платить

Еще один типичный кризисный промах бизнесменов - попытка сэкономить на собственных сотрудниках. По данным Ernst & Young и Европейской бизнес-ассоциации (EBA), 54% украинских компаний в условиях экономического спада принялись сокращать персонал и 39% снизили заработные платы.

"В трудные времена, когда от сотрудников требуется максимальная отдача, не следует предпринимать действия, разрушающие их лояльность к работодателю, - говорит Константин Невядомский. - Никому из клиентов мы не рекомендовали проводить резкое сокращение заработных плат, независимо от того, насколько тяжелым было финансовое положение действующего бизнеса. В безвыходных ситуациях скорее следует сократить персонал, но ни в коем случае не демотивировать тех, кто останется в штате". Стремясь увеличить производительность труда, сократив расходы на персонал, многие компании уменьшали ставки сотрудников, увеличивая всевозможные бонусы, зависящие от оперативных результатов работы.

"Перенос части вознаграждения из условно постоянной составляющей заработной платы в условно переменную, на мой взгляд, тоже не идеальное решение, - считает консультант. - В любом случае, если применили этот подход, разница между первоначальным и итоговым соотношением оклада и бонусов не должна быть существенной.

Если люди привыкли получать 70% зарплаты в постоянной составляющей, а 30% - в переменной, нельзя переходить, например, к соотношению 30% - ставка, 70% - бонусы". В нынешней ситуации заработную плату нужно индексировать, сохраняя при этом соцпакеты, корпоративные образовательные проекты и все мотивационные программы. По мнению Сергея Ложкина, фиксировать зарплаты в национальной валюте, которая дешевеет, - это самообман. Сумма, выплачиваемая каждому сотруднику, должна меняться вместе с покупательной способностью населения.

Ошибка № 3. Все равны

В период экономического роста большинство компаний разрабатывали стандартные схемы сотрудничества с контрагентами. К примеру, у крупных производителей и импортеров потребительских товаров существовали шаблоны отношений с дистрибьюторами, ритейлерами, поставщиками внутри страны и т. д. Партнерам предлагали унифицированные условия сделок и общие схемы развития отношений. В условиях кризиса этот подход не работает.

"Каждого контрагента нужно тщательно изучать и оценивать, необходимо понять, выплывет ли он в трудные времена, достаточно ли у него ресурсов, а главное - умеет ли он работать в условиях экономического спада, - считает комерческий директор торгового дома Flora Александр Кальников.

- С начала 2008-го мы свернули программы сотрудничества с 40% розничных сетей: отказали в товарных кредитах, прекратили проведение партнерских тренингов, перестали оплачивать обучение продавцов и вообще сбросили их со счетов. При этом с некоторыми ретейлерами мы напротив стали гораздо щедрее.

Смешно было смотреть на конкурентов, которые накачивали своими товарами ритейлеров, находившихся в преддефолтном состоянии, а потом долго и мучительно пытались выбить деньги. Да и выбивать, по сути, было некому, поскольку менеджеров, работавших с проблемными сетями, увольняли в первую очередь".

 

 

Пишите мне, задавайте вопросы.

На этом пока все. До следующего выпуска.
Пишите мне на E-mail: xvi1956@gmail.com

http://www.xvi.comli.com - создай свой бизнес без вложений.



С уважением Виктор Хоменко.
В избранное