БЕСЕДЫ С ПРЕЗИДЕНТОМ HERBALIFE ДЕСМОНДОМ УОЛШЕМ ПО СЛУЧАЮ ДВАДЦАТИЛЕТИЯ MLM В РОССИИ.

Так мощно и агрессивно, как Herbalife в начале 90­-х годов, в Россию не заходил ни один из глобальных брендов. Его маркетинговое «вторжение» в умы и кошельки россиян оказалось стремительным; и наши тогдашние социоэкономические неурядицы этому только способствовали. Девственный российский рынок, где и традиционный­то бизнес еще толком вести не научились, столкнулся с изощренной «импортной» бизнес­моделью многоуровневого сетевого маркетинга (MLM), непривычным способом прямых продаж (от человека к человеку) и диковинным заграничным продуктом (пищевыми добавками), — в то время, когда даже товары первой необходимости на прилавках были в дефиците. Простой лозунг «Здоровье и Обогащение!» всколыхнул массы и — чего уж там! — довел до эксцессов. Страсти закипели почти шолоховские…

Первопроходцы

Когда сейчас, двадцать лет спустя, упоминаешь при нынешнем президенте Herbalife Десмонде Уолше о «буйствах» первых дистрибьюторов «Гербалайфа» в России, их напористом стиле продаж и «вербовки», о людях, потерявших на участии в сетевом бизнесе значительные деньги, а также об объявлениях в газетах вроде «Ищу работу, интим и «гербалайф» не предлагать», тот лишь морщится. «Нам сейчас действительно больно об этом слышать, — говорит он в интервью «Бизнес­-журналу». — Но тогда мы были совсем другой компанией, как и Россия — другой страной».

Тогдашний шумный успех компании на постсоветском пространстве в итоге обернулся для нее чувствительными репутационными потерями. Среди россиян возрастной категории «за сорок» до сих пор немало тех, кто при слове «гербалайф» шарахается в сторону. А людям, по какой­либо причине не знающим, что такое сетевой маркетинг, обычно поясняют суть в двух словах: «Ну как же, это а­ля «гербалайф»!».

Как работается компании в России сейчас, учитывая такое наследие? Дистрибьюторов со значками «Хочешь похудеть — спроси меня как» на улицах что-­то давно не видать, никто не атакует незнакомцев в общественных местах с предложением посмотреть каталог продукции и не завлекает с места в карьер сказочными бизнес­возможностями… Кто-­то на основании этого может решить, что компания потеряла российский рынок. Но это не так.

Объемы продаж в России этот игрок не раскрывает, предпочитая в отчетах указывать лишь динамику их изменения в процентах. Но в прошлогоднем отчете у Herbalife впервые проскочила абсолютная цифра: за год продажи выросли на $12,9 млн, или на 41,4%. Это означает, что выручка компании в России составила в 2010 году $44 млн. Продажи в розничных ценах, если учесть вознаграждение дистрибьюторов на всех «этажах» MLM­-сети, «Бизнес-­журнал» оценивает в $66–110 млн. Много это или мало?

Для российского рынка БАДов такой результат соответствует доле в 3,5–5,5%. «Оборот этого сегмента — около двух миллиардов долларов в год, — рассуждает эксперт Давид Мелик-­Гусейнов, директор исследовательской компании Cegedim Strategic Data. — Его почти пополам делят аптечная розница и компании сетевого маркетинга. Среди последних Herbalife — все­таки игрок заметный». Однако у несетевых компаний дела идут заметно лучше. К примеру, выручка российского лидера в производстве БАДов — алтайской компании «Эвалар» — в 2010 году составила, по данным эксперта, около $150 млн (в ценах производителя).

В общем обороте российской индустрии прямых продаж, который достиг в прошлом году $3,6 млрд¹, Herbalife сейчас довольствуется долей в 2–3%. Многие глобальные MLM-­компании, приходившие на российский рынок гораздо позже и действовавшие гораздо мягче, оставили Herbalife далеко позади. Например, когда в 2005 году в России появился №2 в мировой табели о рангах MLM-­компаний — Amway (Alticor Inc.), — он за неполный год вышел на продажи в $110 млн.

Пожалуй, нынешние успехи Herbalife в России смотрятся довольно скромно, особенно на фоне умопомрачительных показателей, которых компания наверняка достигала в начале 90­-х, на пике гербалайф­лихорадки (о них сейчас можно только догадываться). Между тем у глобального Herbalife дела идут отлично. С момента IPO на Нью­-Йоркской фондовой бирже в 2004 году котировки акций компании выросли почти в восемь раз². А выручка в прошлом году достигла $2,7 млрд, что сделало Herbalife третьей по оборотам среди американских MLM­компаний.

«У нас все очень хорошо, и мы полны энтузиазма!» — лучится фирменным оптимизмом шеф глобальной структуры Herbalife. Однако бизнес, которым руководит Десмонд Уолш, очень непрост. Описание рисков в отчетах компании — на два десятка страниц убористым шрифтом. Риски общеэкономические — вроде кризиса и скачков валютных курсов — это лишь «цветочки». «Мы оперируем сразу в двух сферах бизнеса, к которым у людей всегда будут возникать вопросы, — признает Уолш. — Одна — это прямые продажи, вторая — пищевые добавки. И там и там, к сожалению, встречаются компании, злоупотребляющие доверием. Поэтому наша философия в обеих этих сферах — участвовать в создании высоких этических стандартов».

Головокружение от успехов

Будучи публичной компанией, Herbalife разговаривает с инвесторами в своих отчетах начистоту: управлять действиями дистрибьюторов бывает сложно, учитывая их значительное количество и независимый статус, и это может негативно сказаться на бизнес­репутации; всплеск продаж при открытии нового рынка через какое­то время нередко сменяется снижением; дистрибьюторы норовят не окучивать «свои» рынки, а стихийно перекинуться на еще более новые — близкие географически или культурно…

Собственно, это и есть точное описание сценария, который ненароком реализовался у Herbalife в России начала 90­-х. Официальное представительство компания открыла в нашей стране лишь в 1995‑м. Однако «десант» инициативных дистрибьюторов высадился четырьмя годами раньше.

— Уверен, что руководители Herbalife долгое время даже не подозревали, что у них в России растут какие­-то «ветки», — говорит Александр Синамати, издатель журнала «Sinamati. Сетевой маркетинг и прямые продажи». — Среди дистрибьюторов здесь была абсолютнейшая вольница: никто толком не знал, как нужно работать, «школы» образовывались стихийно, литературы не было. Одна из лидеров Herbalife мне рассказывала, что единственным наглядным пособием, которым тогда снабдил ее спонсор³, были две фотографии… самого спонсора — до и после похудения.

Участники событий вспоминают, что в роли первых дистрибьюторов выступали наши бывшие соотечественники из Израиля, вернувшиеся «завоевать» свою прежнюю родину с помощью новой бизнес­модели. Из Израиля же поначалу пошли челночными маршрутами и бесконечные коробки с продукцией. «Это была тактика выжженной земли в действии, — вспоминает «ветеран» MLM-­движения и бизнес­тренер Сергей Всехсвятский. — Безумное открытие новых регионов, толпы людей в залах. Первые дистрибьюторы были нацелены на быстрые и большие деньги. Тем более что игра­то увлекательная, да и время было подходящее. Американцы в штаб­квартире тогда вряд ли представляли, что происходит в России».

Об адаптации «сбытовой машины» под специфику российского рынка, понятно, никто и не думал: стартовый набор дистрибьютора тогда обходился в несколько зарплат среднестатистического россиянина, а маркетинговый план был весьма жестким. Но семены давыдовы и макары нагульновы новой эры, собиравшие залы адептов, были очень убедительны. Только, в отличие от героев Михаила Шолохова, звали они людей не в колхозы, а в MLM.

— Негативная репутация сетевого бизнеса в России сложилась именно тогда, из‑за первых дистрибьюторов Herbalife, которые действовали без какого-­то контроля со стороны компании, — говорит Александр Синамати. — Сейчас я думаю, что это было испытанием для рынка. Шла сильная психологическая накачка, народ действительно терял чувство реальности. Дистрибьютор, заложивший квартиру или одолживший деньги под проценты для получения «квалификации» супервайзера, сталкивался с необходимостью продавать товар любой ценой и обещать клиенту любые чудеса исцеления.

Однако этические издержки этого эффективного сбытового метода для Herbalife быстро стали зашкаливать. «В компании поняли, что срочно требуется их присутствие здесь и открытие представительства», — говорит глава Российской Ассоциации прямых продаж Тамара Шокарева. Дальнейший ход событий был вполне закономерен. Уже тогда акции Herbalife обращались на NASDAQ; компании ни к чему были конфликты с властями и публичные скандалы — даже в далекой России. И она принялась активно наводить порядок в своих российских дистрибьюторских «ветках». Получилось не сразу и не без урона: часть «веток» отламывалась. Успешные лидеры, поднаторевшие в MLM-­ремесле, откалывались вместе со своей нижестоящей «организацией» и шли в другие сети или сами формировали доморощенные MLM-­компании: какая разница, что продавать, если умеючи? Так что для самой Herbalife курс на этичные продажи стал верной дорогой к снижению оборотов в России. Взять рынок оказалось легче, чем удержать.

Перегибы на местах

После бурных событий первой половины 90­-х для Herbalife в нашей стране на некоторое время наступил период относительной тишины. Похоже, это было вполне осознанной стратегией. По крайней мере именно так можно интерпретировать то, о чем рассказал «Бизнес­-журналу» Десмонд Уолш.

Итак, вы утверждаете, что Herbalife стала совсем другой компанией?

— Еще десять лет назад наш бизнес в значительной степени строился на вовлечении людей в предпринимательство. Мы делали акцент на предоставлении бизнес­-возможностей, на рекрутинге новых дистрибьюторов. По­своему это тоже очень успешная стратегия, она позволила привлечь к нам множество людей. Но этот успех был не всегда столь устойчивым, как нам того хотелось бы. И тогда мы стали менять фокусировку: главным стало создание клиентуры, нацеленной на каждодневное потребление. Наш бизнес теперь заключается не в том, чтобы люди садились на диету и теряли избыточный вес за три месяца (с целью, скажем, хорошо выглядеть на свадебной фотографии). Нам нужны клиенты на всю жизнь, которые хотят потерять лишний вес (что само по себе не сложно), а потом на протяжении долгих лет оставаться в хорошей форме. Так что теперь мы не «компания диеты», а «компания здорового питания».

Мысль, надо сказать, достаточно простая: постоянные клиенты лучше «одноразовых»…

— Да, но этот подход действительно трансформировал наш бизнес во всем — в продуктовой политике, маркетинговом плане и способах продвижения. Смысл в том, чтобы люди сначала становились потребителями нашей продукции, получали какой­то эффект от ее использования лично для себя и начинали понимать, что могут сделать более здоровыми своих близких, друзей, соседей и так далее. И после этого часть из них начинает осознавать бизнес-­возможности сетевого маркетинга — то есть именно «от продукта». БОльшая часть наших дистрибьюторов — родом из нашей же клиентуры. Сейчас у Herbalife 2,1 миллиона дистрибьюторов во всем мире. Откровенно говоря, около 60% из них — это постоянные клиенты, которые получили статус дистрибьютора, чтобы пользоваться 25-­процентной скидкой на продукцию (для этого им необходимо было приобрести международный набор дистрибьютора стоимостью 50–60 долларов). Кто-­то из них постепенно начинает закупать товар для своего окружения и получать небольшой ежемесячный доход в сотню или пару сотен долларов. Затем, при определенном объеме продаж, они могут достичь уровня супервайзера. Таких у нас в мире более 480 тысяч. Это те, кто, помимо дополнительной скидки, получает еще и «роялти» с продаж нижестоящих дистрибьюторов, которых они вовлекли в бизнес.

Обычная MLM-­история…

— Да. Но что здесь изменилось для Herbalife — это показатель успешности дистрибьюторов. Для нас основное мерило успеха — это «коэффициент сохранения» дистрибьюторов (retention rate — процент остающихся в бизнесе. — Прим. ред.). Десять лет назад этот показатель составлял у нас в среднем по всем рынкам 20%, в прошлом году — 49%. Что удивительно, в России он достиг 70% и является одним из самых высоких в мире! А теперь задумайтесь, что на самом деле означает эта цифра для бизнеса компании. Раньше в России семь из десяти участников сети в течение года уходили из бизнеса — оттого что он их не устраивал лично или по какой­то другой причине. И уходили нередко с каким­то в той или иной степени негативным отношением, потому что попробовали и убедились, что для них это не работает. Теперь семь из десяти остаются в бизнесе, потому что добиваются успеха. Так наша работа по «сохранению» клиента приводит к «сохранению» дистрибьютора. Если у дистрибьютора есть постоянные клиенты, которые, возможно, останутся таковыми на всю жизнь и пользуются продуктом постоянно, — зачем бросать такой бизнес? Работа дистрибьютором перестает рассматриваться как «высокорисковое занятие», облегчается рекрутирование новых участников. И мы видим, как вместе с успешностью наших дистрибьюторов улучшается и имидж компании.

А куда подевались с улиц люди со значками «Хочешь похудеть — спроси меня как»?

— Наша цель состоит в том, чтобы клиенты спрашивали: «Как найти дистрибьютора Herbalife? Я слышал, что у них потрясающие продукты!» И благодаря работе участников сети и сарафанному радио мы приближаемся к этому. Дистрибьюторам не обязательно приставать к людям на улицах. У нас теперь есть другие методы продвижения. Наши дистрибьюторы, например, повсеместно организуют клубы (Nutrition Clubs. — Прим. ред.), в которых обучают людей бороться с избыточным весом и приобщают их к нашей продукции. В последние годы мы провели ряд серьезных клинических испытаний наших продуктов. В совет по питанию при компании вошли известные в медицинских кругах люди — в том числе один нобелевский лауреат. Когда несколько лет назад в одной из стран мы приглашали ведущих специалистов по питанию войти в наш совет, мы поначалу часто слышали в ответ: «Знаете, это будет не совсем хорошо для моей репутации — ассоциироваться с Herbalife». Но за три года это предубеждение было снято — и сейчас с нами работают самые авторитетные специалисты. Примерно то же происходило с нашим спонсорством спортивных команд. Раньше нам приходилось объяснять, кто мы такие и чего хотим. Сейчас уже представители команд сами выходят на нас, потому что их интересует линейка спортивного питания, которую мы разработали, и различные варианты сотрудничества с нашим брендом. У нас внушительный спонсорский портфель. В частности, мы спонсируем футбольные клубы — «Барселону» и московский «Спартак».

Вы упомянули про риски дистрибьюторов. В 90­-е многие жаловались, что погорели на необходимости «инвестировать» в продукцию Herbalife, чтобы пройти квалификацию на супервайзера, а продукция не распродавалась…

— Раньше дистрибьютор мог стать супервайзером, только если хотя бы один месяц в течение года обеспечивал объем продаж на  4 000 баллов, что требовало закупки продукции на 3–4 тысячи долларов. В этом была своя логика: хочешь достичь чего­то серьезного в бизнесе с Herbalife — инвестируй. Но сейчас появился более постепенный способ дорасти до супервайзера: мы называем его «Кумулятивная программа — 5 000» (The 5K Cumulative Program). Идею, кстати, подал один из наших российских топ­дистрибьюторов. Суть ее в том, что дистрибьютору достаточно сделать продажи на  5 000 баллов за 12 месяцев, чтобы пройти квалификацию на супервайзера. Таким образом, у человека появляется возможность постепенно наработать клиентскую базу, научиться продавать — и, стало быть, становится больше шансов добиться успеха в своем деле — безо всяких инвестиций. Бизнес­-аналитики нас предупреждали, что если дистрибьюторы массово начнут переходить на эту программу, то наши продажи сразу могут обрушиться. Но этого не произошло. Напротив, программа стала для компании «революционной». Примерно каждый наш третий российский супервайзер добился этого статуса благодаря ей. Апробировав программу в России, мы распространили ее на все остальные рынки. Думаю, это существенно повысило уровень доверия к нашей компании.

Как полагаете, вам вполне удалось скорректировать былой негатив, связанный с брендом Herbalife в России?

— Много­много лет назад я устроился в одну компанию, имевшую колоссальные нарекания из‑за инфраструктурных проблем. Меня наняли менеджером, который должен был ходить по клиентам и убеждать их потерпеть, потому что все скоро наладится. Кажется, я был уже третьим по счету человеком, которого нанимали на эту должность за год–полтора. Тогда я предложил руководству другую стратегию: давайте устраним проблемы, и через полгода я отправлюсь к клиентам и просто скажу: «Поверьте, теперь мы — другие». Так мы и поступили, и это в итоге оказалось самой выигрышной стратегией. Примерно то же самое произошло здесь и с Herbalife. Мы долго трудились за кадром, устраняя проблемы, вводя высокие этические стандарты работы. И теперь можем с гордостью сказать: мы изменились. И лучшее подтверждение тому — наши продажи. Рост на 41,4% в России в 2010 году — это о чем­то да говорит! Мы действительно гордимся трансформацией, через которую прошел наш бизнес.

На трех ногах

MLM — бизнес­-модель особого рода. Умение создавать продукт, выстраивать логистику и продвижение — все это и здесь чрезвычайно важно, но отступает на второй план, когда дело доходит до искусства взаимодействия с могущественной и самоорганизующейся силой — сетью независимых дистрибьюторов. Не случайно подавляющее большинство MLM-­компаний, которые сейчас числятся среди лидеров индустрии, начинало бизнес на продукте, который им поставляли сторонние производители, зато их отцы­учредители были подлинными харизматиками и доками по части сетевых продаж. Это в полной мере относится к Марку Хьюзу, основавшему Herbalife в 23 года от роду. Эта компания с более чем тридцатилетней историей лишь в ближайшие годы планирует выйти на уровень, когда 40% продаж сети станет обеспечивать собственное производство. Главное — уметь продавать, а не производить!

Эксперт Сергей Всехсвятский сравнивает процесс взаимодействия независимых дистрибьюторов и самой MLM­-компании с супружеским союзом, отношениями инь и ян. Компания (или «администрация») в этом союзе выступает как мужское начало, но со всеми вытекающими последствиями: если станет игнорировать интересы «супруги» — та может уйти к другому, проявит излишнюю мягкость — распуститься.

У Десмонда Уолша немного другие аналогии. В Herbalife именно он целиком отвечает за взаимоотношения с дистрибьюторами.

Кто доминирует в вашем симбиозе — компания или ее сеть дистрибьюторов?

— Наемные менеджеры по продажам — это то, с чем я имел дело всю свою предыдущую карьеру управленца. В Herbalife я попал в непривычную для себя ситуацию — и уже семь лет работаю с независимыми дистрибьюторами. И могу сказать, что они неизмеримо эффективнее! При одном условии: если компания и дистрибьюторы «синхронны» и следуют общей цели. В этом случае вопрос, кто из них доминирующая сторона, теряет смысл.

Я родом из Дублина. Знаете, какое у ирландских детей любимое спортивное состязание? «Трехногие гонки». В каждой команде — по два человека. Когда они становятся рядом на старте, их соприкасающиеся ноги связывают, и получается единое «трехногое» существо, которое соревнуется в беге с другими такими же. И оказывается, что в забеге выигрывает вовсе не команда, в которой хорошие бегуны, а та, где умеют делать большие шаги синхронно. Без этого умения вы просто валитесь на землю как подкошенные. Прекрасная метафора для сетевого маркетинга! Это именно то, чем мы занимаемся с нашими дистрибьюторами: мы в одной команде участвуем в «трехногих гонках».

Как добиваетесь син­хрон­ности?

— Постоянным обсуждением — продуктов, программ продвижения, изменений в маркетинговом плане. Отношения с лидерами дистрибуции на глобальном уровне и внутри каждой страны критически важны для нашего бизнеса. У меня 60% рабочего времени уходит на такие контакты. Это не значит, что не бывает несогласных, не возникает противоречий. Но мы понимаем, что двигаться вперед можем только вместе. Да, это поглощает много времени, но стОит того. На заседаниях Ассоциации прямых продаж (WDSA. — Прим. ред.) я иногда слышу от коллег из других компаний: мол, гораздо легче — принимать решения самим и доводить их до дистрибьюторов. Возможно, для кого­то это работает, но это не наша философия.

Но всех дистрибьюторов в этот «демократический процесс» не вклю­чить…

— Мы принимаем решения под влиянием наших лидеров дистрибуции. Если они выстрадали решение вместе с нами, они становятся его «совладельцами» и потом представляют его своей группе в правильном свете.

Как выглядит иерархия лидеров вашей сети?

— Самый высокий уровень — Founder’s Circle, это семь человек, с которыми мы в постоянном контакте. Кстати, там и семейная пара из России. Дальше есть Chairman’s Club — это 43 человека, с которыми мы связываемся ежемесячно. На региональном уровне у нас имеются группы по стратегии и планированию, состоящие из топ­дистрибьюторов. Если возникает какая­либо проблема, мы формируем специальный комитет. Создали, например, комитет по вопросам наследования. Смотрите: Herbalife в бизнесе уже более тридцати лет, и у нас значительная группа лидеров, начинавших с компанией на самом раннем этапе, которым теперь за шестьдесят и они уже задумываются о наследниках. Вот вместе и придумываем, как они могут передать свою нижестоящую организацию детям, обсуждаем и согласовываем на всех уровнях.

И каково решение?

— Самому интересно, каким оно будет. У нас пока еще есть время. Но уверен, что решение будет взвешенным.

Очень похоже на законодательный процесс…

— (Смеется.) Так и есть! Но подумайте, какой уровень доверия это создает между нами и нашими дистрибьюторами. Потому что они понимают: нет каких­то «корпоративных парней», которые сидят в башне из слоновой кости в Лос­Анджелесе и принимают решения, влияющие на то, что они, дистрибьюторы, построили, потратив тридцать лет своей жизни. Вот почему мы этим занимаемся. Но все это, повторю, очень кропотливый и поглощающий время процесс.

Как наказываете тех, кто нарушает этический кодекс компании?

— Когда у вас более двух миллионов дистрибьюторов во всем мире…

…Кто-­то обязательно на­ру­­­шает?

— Так же как с журналистами: находится, предположим, какой­нибудь News of the World⁴… (Смеется.) Если серьезно, у нас есть группа по этическому поведению, которая работает с лидерами и участвует в проведении тренингов и обучении дистрибьюторов. В 9 из 10 случаев оказывается, что люди просто не знали, что они нарушают правила компании. Самая распространенная ошибка (это одновременно и нарушение законодательства в большинстве стран) — обещать лечебный эффект в то время, как наши продукты являются лишь пищевыми добавками, то есть просто обеспечивают здоровое питание. Мы это корректируем, понимая, что дистрибьютор просто оказался в плену собственного энтузиазма — возможно, заметив соответствующий эффект у своих клиентов. Санкции такие: мы обучаем/просвещаем, приостанавливаем сотрудничество, штрафуем либо разрываем дистрибьюторский контакт. Признаться, последнее случается настолько редко даже в мировом масштабе, что за одобрением такого решения в каждом отдельном случае обращаются ко мне. Тем не менее это мера, которую мы всегда готовы применить.

Шинель дистрибьютора

О феномене Herbalife и влиянии, которое эта компания оказала на отечественный рынок, можно спорить до бесконечности. Бесспорно только одно: именно она первой показала в России, как работает MLM, и в итоге в стране выросла внушительная MLM-­индустрия, которая опирается, если верить последним данным российской Ассоциации прямых продаж, на 4,4 млн дистрибьюторов. А это, между прочим, почти 6% экономически активного населения страны.

— Сейчас об этом мало кто вспоминает, да и памятников никто по этому случаю не собирается ставить, — говорит Сергей Всехсвятский, — но Herbalife для многих людей в России в постперестроечные годы сыграл роль экономического буфера. Огромный пласт уважаемых людей — врачи, учителя, инженеры — с экономической точки зрения оказался выкинутым из социума. Способов выживания в начале 90­-х у них было мало: либо ехать «челноками» в Турцию и Китай за шмотками, либо вставать на вещевых рынках торговать этими шмотками, либо идти в сетевой маркетинг. Да, многие из тех, кто пришел в MLM, считали это чем­то ниже своего достоинства. Они как мыши из анекдота: плакали, но продолжали грызть кактус. Что­-то распространяли и продавали — заикаясь и краснея. Да, при первой же возможности они уходили оттуда, не реализовав всего бизнес-­потенциала и не преодолев своих страхов и комплексов. Зато они остались на плаву и преодолели мутный поток периода реформ.

Кто преуспел — остался в MLM. Почти все нынешние российские лидеры сетевых продаж имеют за плечами опыт работы дистрибьютором Herbalife. «Мы все вышли из гербалайфовской «шинели», — шутит Александр Синамати, хотя признает, что наследие было неоднозначным.

— Слова «зомбирование» и «секта» у нас впервые стали упоминаться именно в связи с Herbalife, — говорит он. — Но вот что любопытно. Одни бывшие гербалайфщики сейчас вспоминают великолепную атмосферу и школу, которую прошли там. Другие говорят о манипуляциях и обмане, которые царили в их «ветке». Как будто речь идет о двух разных компаниях! На самом деле российский «Гербалайф» образца начала 90-­х был очень неоднородным: все сильно зависело от конкретного лидера, возглавлявшего ту или иную структуру.

Сетевым компаниям, пришедшим на российский рынок вслед за Herbalife, работать было одновременно и легче, и сложнее. Общий принцип многоуровневых сетевых продаж популяризовать уже не требовалось. А от ассоциаций с Herbalife отстраивались кто во что горазд, в том числе на уровне терминов — например, величая своих дистрибьюторов «консультантами» и «представителями». И многие оборотами превзошли первооткрывателя рынка. Наверное, такова судьба многих первопроходцев. Ведь даже Америку назвали именем не Колумба, а некоего флорентийца⁵…