Добрый день, уважаемые читатели!

 В прошлой своей статье я вкратце описал, возможные подходы  к консультированию,  а также обещал начать описывать различные методики.

 Первой в списке будет диагностика, вернее инструменты, с помощью  которых ее можно делать.

Диагностика, для многих консультантов и их клиентов  зачастую остается падчерицей в процессе.

Консультантам она не интересна, потому что на этой процедуре не заработать, клиентам же кажется, что она не нужна, ведь про свой- то собственный бизнес каждый владелец знает все. Вернее он так об этом думает. Поэтому эта, безусловно, важная часть проекта часто комкается и проводится поверхностно, вскользь.  Такой подход не может быть эффективным, потому что можно с уверенностью сказать, что  клиент о своем бизнесе знает очень мало, консультант же о бизнесе клиента не знает ровным счетом ничего.

Диагностика же определяет насколько успешным будет проект, и насколько деньги потраченные клиентом на консультантов принесут ему выгоду и удовлетворение.

В этой статье все внимание я буду уделять описанию инструментов диагностики, которые я использую  в своей практике консультирования, инструментам, которым обучают в единственной в своем роде в СНГ, Школе Консультантов по Управлению Аркадия Ильича Пригожина (ШКУ).

У каждого консультанта есть свои инструменты, свои методы диагностики ситуации внутри клиентской компании. Но хочу сделать важное примечание, что основным инструментом остается и является личный опыт консультанта в бизнесе, в вернее в практическом управлении им, желательно в разных отраслях. Потому  что, какие бы удивительные методики не использовал бы консультант, если он не знает как та или иная проблема проявляется или влияет на ежедневную деятельность компании, то ему нужно быть действительно талантливым человеком, чтобы увидеть то, о чем имеет только теоретические представления.

У меня твердое убеждение консультанта и управленца практика (я меня сейчас есть компания по  производству и  торговле лесопродукцией) для того чтобы суметь помочь кому-то, нужно все свои инструменты сначала обкатать на своем бизнесе, чтобы почувствовать как они отразятся на реальном управлении и финансовых показателях компании.

Я буду описывать инструменты, стараясь не просто передать саму алгоритм, но и принципы его реализации, саму причину почему, на мой взгляд, работает тот или иной инструмент.

Многие инструменты я почерпнул у своих коллег, преподавателей, какие-то придумал сам, что-то подсказали мои студенты или клиенты. Всем им большое спасибо!

На мой взгляд, основным инструментом диагностики является мозг и знания клиента о своей компании и поэтому во многом задача консультанта  заставить заработать механизм саморефлексии, который и будет приносить клиенту максимальную пользу.

Это первый принцип консультирования которому меня научили в ШКУ.

Методов пробуждения этой самой рефлексии не мало,  зачастую они лежат в области психологии руководителя и трудового коллектива.

Но  пробудить рефлексию недостаточно, потому что понимание  того что делаешь неправильно не приводит к правильному пониманию, и даже понимание того как делать правильно вовсе не означает, что именно так теперь в компании и будут делать.

Слишком велик путь от понимания до действия.  Задача консультанта с самого начала проекта приносить клиенту полезный ценный продукт. Потому что отчет о проделанной диагностике, в котором описаны все смертельные болезни компании клиента, лекарством от которых станет только услуги данных консультантов, не является тем результатом, за который берется столько денег. Зачастую диагностика принуждает клиента делать больший заказ, потому что деньги уже потрачены, а результат как морковка еще впереди. Не скрою, на заре своей консалтинговой карьеры я делал так же. Диагностика являлась фактически прологом в большой проект, но с накоплением опыта и, наверное, совести J я стал более трепетно относиться  к этому вопросу, стараясь, проводя диагностику сразу же приносить клиенту  результат, ведущий к улучшению.

Насколько это у меня получалось, судить, конечно, моим клиентам, как бывшим, так и будущим.

Методики пробуждения саморефлексии достаточно хорошо описаны в книге Пригожина, поэтому я не буду пересказывать его, а сразу отошлю вас к его книгам,  читайте.

Я буду рассказывать о тех методиках, которые  укладываются в мою концепцию консультирования.

Я разбиваю саму диагностику на несколько этапов:

1.       Подготовительный

2.       Сама диагностика.

3.       Вход в проект.

Задача подготовительного этапа и есть пробуждение рефлексии, запуск этого механизма внутри коллектива и в как можно большем числе  сотрудников в частности.

Ведь наивно полагать, что консультант, будучи даже семи пядей во лбу сможет сам сдвинуть организацию, произвести какие то изменения, он сможет это сделать при условии, что за ним широким фронтом идет группа поддержки, состоящая как из активных участников изменений, так и из тех кого уже сегодняшняя  ситуация не устраивает.  То есть ему нужно сделать так, чтобы те люди, которые сегодня, раз за разом выполняют кучу никому не нужных и не интересных операций, задумались: «А зачем я весь день «крашу траву», а Сеня вечером  ее опять отмывает? Кому это надо и за что мне платят?» За что платят вредной Марье Петровне, которая мне дает нормально жить, со своими подходами к учету?». И так далее, по всему списку, задача консультанта пробудить у сотрудников эти вопросы, заставить их продумать свои действия.

В известной притче про сороконожку, которая вдруг задумалась, как она так ловко перебирает ножками и бежит, есть важный момент, хотя сороконожка и потеряла возможность бегать, пока думала, но сам процесс принес определенную пользу. Во всяком случае, людям, в ее роли он его приносит. Каждый сотрудник видит несуразности и порой откровенные глупости в организации работы в компании, но зачастую они так и остаются неисправленными, потому что «все так делают, и ничего, а все не могут ошибаться».

В процессе критической переоценки окружающей среды, люди видят все несколько иначе, и это уже является целью первого этапа в моем понимании диагностики.

В качестве первого инструмента я использую анкеты или вопросники по теме, достаточно развернутые, чтобы дать нужную информацию, но в то же время не очень большие, чтобы участники их все таки заполнили.

Для  каждой компании в зависимости от уровня или отрасли, а также от поставленных задач, разрабатывается свой вопросник,  который хотя и основан на шаблоне, но в то же время имеет ряд индивидуальных особенностей.

Эти особенности черпаются из предварительных переговоров в ходе заключения договора,  из анализа рынка отрасли,  из всех открытых источников, которые нужно хотя бы просмотреть, а желательно тщательно изучить.

Особенно полезна информация из переговоров и предварительного интервью с заказчиком, цель которого понять, почему заказчик субъективно решил, что ему нужен  такой проект и чего он от него ждет. Заказчиком не всегда выступает собственник, это может быть как один человек, так и группа менеджеров инициаторов.

Вопросник составляется с целью заставить задуматься, о правильности процессов, о том, что должно стать  конечным результатом этого процесса для каждого кто его будет заполнять.

Вопросы могут иногда повторяться, иногда дублировать друг друга, внешне, но спрашивать они должны о несколько разных гранях.  Зачастую простой вопрос, – «Какой продукт вы на своей должности производите?   Опишите его без прилагательных и глаголов.» вызывает шок у опрашиваемого потому что в таком разрезе он свою работу никогда не рассматривал.

 Уточнение этого же вопроса: «Какой продукт вашей деятельности, вы бы купили, если бы были руководителем смежного подразделения?» часто остается пустым, либо с  написанными там восклицаниями в адрес консультанта.

Даже если сотрудники не заполнил эти строки, или заполнили их не полностью, в любом случае он  уже начнет об этом думать, пусть не в отношении  себя - требовать от него этого, бесчеловечно, Но думать о том что ему должны другие, он будет, потому что  таков человек, а это уже нужный консультанту эффект.

Конечно же, в этом инструменте должны быть вопросы дающие информацию об уровне протекания процессов, вопросы о насущных проблемах и тех критериях, которыми меряют в организации эффективность.  Ведь где то результатом является уже произведенная бумага – отчеты, объяснения, почему нет  или почему да и т.д.

Все это нужно, но важно понимать, что информация из анкет не очень достоверна и может быть рассматриваема как косвенные источники. Если консультант говорит, что он делает  диагностику по  анкетам, гоните его, а если вы сами консультант, то не очень надейтесь на этот инструмент, особенно если заполнение анкет было не при вас.  Для заполнения анкет нужно,  чтобы сотрудник был отвлечен от основной работы и думал, что за ним внимательно наблюдают, и имел время для заполнения этого документа.

Но тратить время консультанта на это, неправильно, и я отправлял на эту процедуру стажера, который с важным видом наблюдал за группой и следил, чтобы люди не сильно между собой общались во время процесса.

Итак, резюмируя, вопросники используются как инструмент запуска саморефлексии, ввода в проект и сбора косвенной информации.  Хотя  она и получена из первых источников, вам предстоит еще не раз эту информацию проверить.

Проанализировав полученную информацию, создав себе некоторый информационный ресурс, стоит переходить  к следующему этапу.

В книгах Пригожина, и в его школе, об этом много говорят, там рассматривает целый ряд инструментов,   и если вам это интересно, то Добро Пожаловать в Школу или читайте книги J.

 Я здесь расскажу о том, что использовал я, и что мне нравилось для получения информации.

Следующим этапом шла Самодиагностика, во время которых участники сами определяют слабые места своей компании, и оценивают опасности и способы их нейтрализации.

 И конечно же, этот этап является ключевым для запуска внутренних процессов по стремлению к изменениям, и к полной фазе саморефлексии.

Для этого я использовал практикум, с управленческой командой и желательно с ключевыми сотрудниками из разных отделов, или как минимум отделов непосредственно соприкасающихся с клиентами, зачастую это продажи и склад.  Ведь любой бизнес это клиенты, а топ менеджеры порой, знают о  них только по отчетам.

Семинар состоит из нескольких блоков – разминки, эмоциональной части, анализа и диагностики действием.

В качестве разминки я часто использую метафору, приему, которому меня научили в ШКУ.

Суть инструмента в том, что каждый рисует организацию как образ, любой, от животного до абстракции, в общем, все, что приходит в голову при мыслях об  организации.

Далее  смешав все рисунки, начинаем с группой обсуждать их по одному, предполагая, что же хотел сказать автор, анализируется все от выбора цветов до уверенности линий. Во время это немного веселой процедуры люди узнают о себе и своей компании много нового. Часто даже то, что ни один на рисунках не показывал.  Важно, что в конце упражнения добровольцы пытаются оценить картину в целом,  группируя рисунки по их мнению.

Для меня же главным козырем  и гвоздем, который я забиваю в коллективное сознание, являются вопросы  клиентоориентированности. В 8 случаях из 10, на этих рисунках нет клиента, он никого не интересует. Я естественно спрашиваю почему,  почти всего люди спорят, но этот спор не со мной, он идет у них внутри, почему  да как.  Этот козырь идет, конечно же, в дополнение к тому, что я уже услышал во время обсуждения.

 Данный прием, веселый, задумчивый, хорошее начало для старта. Но  стоит понимать, что он разминка, и не придавать ему слишком большого значения.

Далее в зависимости от состояния группы я провожу либо еще разминочный прием, либо переходим к следующему этапу - собственной оценке клиенториентированности. Проводятся упражнения идеальный Поставщик, во время которого рисуется портрет идеального поставщика с точки зрения целевого клиента. Здесь важно чтобы каждый высказался со своим мнением, что же является главным для клиента, именно для этого упражнения необходимы ключевые сотрудники из отделов, контактирующих с клиентами.

Процедура простая,  каждый участник, записывает как можно больше критериев, по которым  на его взгляд клиенты оценивают поставщика. Затем выбирает 5 важных из них, потом в группах по трое, из  общих 15 (каждый по 5) выбирают 4, которые  и выносят на общее обсуждение.

Получившийся список рейтингуют по важности для клиента, а затем проставляют  оценки своей компании исходя из  7 баллов для идеала. Таким образом, получается впечатляющий график,  однажды на этой процедуре владелец предприятия. Решил остановиться, сказав, что пока мы это все не исправим дальше двигаться смысла нет.

Продолжение в следующей части.

Уважаемые коллеги, хочу обратить ваше внимание на ЖЖ Алексея Навального, известного борца с коррупцией в госкомпаниях. Очень интересный пост, всех кому небезразлично происходящее вокруг прошу зайти. Узнаете много интересного.

Пишите мне: ofitserov@salesclub.ru