Очередной  семинар «Эффективная работа с сетями» состоится 23 ноября. На семинаре будут разбираться новые технологии управления продажами в сети. Один из ведущих - представитель крупной российской сети, с опытом работы в таких сетях как Спар, Ароматный Мир. Всем подписчикам рассылки - скидка 5%. Для регистрации нужно прислать письмо с реквизитами вашей компании  с пометкой в Теме – Заявка на семинар. Количество мест ограничено.

Приглашаем к сотрудничеству: владельцев ресурсов в интернет. рекламодателей.                                                 info@salesclub.ru

Добрый день уважаемые подписчики!   В самом начале  сегодняшнего выпуска хочу напомнить Вам, что 23 ноября состоится очередной семинар «Эффективная работа с сетями».  К нам на семинар приходят самые разные люди от менеджеров по работе с сетевыми магазинами и генеральных директоров торговых компаний до представителей страховых и инвестиционных компаний, которые интересуются российским ритейлом. В последнее время все чаще стали приходить сотрудники сетевых компаний чтобы посмотреть на себя со стороны.  На семинаре  24 октября присутствовали топы одной московской обувной сети.  А перед этим были руководители нескольких торговых центров из Москвы и регионов.   Благодаря этому наш семинар с каждым разом становится все интереснее, как по глубине затрагиваемых вопросов, так и формату дискуссий – на них представлены несколько сторон и сети и поставщики.   Приглашаю вас, уважаемые подписчики посетить нас в ближайшее время.  Буду рад  со многими из вас пообщаться лично, а не только через переписку.  Но перейдем к теме сегодняшнего выпуска.  В этом выпуске я хотел бы поговорить об организации продаж в разного рода компаниях, особенно являющихся лидерами рынка или заявляющие о себе так.    Часто, когда речь заходит о вопросах управления продажами и в частности подготовки продавцов, то к удивлению вижу, как многие считают это простым занятием, вроде чего ими управлять то продажами, побольше кричи или пожетсче наказывай продавцов и  все будет хорошо. Или обложи их отчетами, чтобы пошевелиться без спросу не могли.  И понятное дело, многих в этом переубедить трудно. Даже некоторые коллеги по цеху консультанты и тренеры считают жесткий пресс по отношению к сотрудникам отделов продаж  единственным инструментом, заслуживающим внимания.  При этом предлагаются схемы контроля, одна изощреннее другой.  Контроль штука хорошая, но очень дорогая именно поэтому,  управлять только через нее малоэффективно и очень дорого. Понятно, что без него все равно не обойтись, вопрос только в том, как его заменить  на более эффективные инструменты.  Одни из таких инструментов является обучение продавцов, направленное на повышение  результативности их работы.  Повышая результативность, вы уже на корню убираете большую часть стремления сотрудников не работать. Часто именно кажущаяся  бессмысленность  собственных действий, а это часто бывает при низкой эффективности, приводит к тому что продавец сначала снижает энергичность работы, а потом и вовсе направляет свои усилия на то, чтобы не получить взыскания, а не дать результат. А это согласитесь две   разных цели.   Давайте рассмотрим  это на примере одной известной компании – Сити-банк.  Кто заправляется на ВР или посещает крупные торговые центры часто встречается с предложением получить карту этого банка.   Происходит это примерно так:   К вам быстро подлетает молодой человек или  он просто стоит у вас на пути и говорит:  «Не хотите открыть кредитную карту Сити-банка?»  Чаще всего, даже не вслушиваясь в дальнейшую речь,  отвечают: «Нет!»,-  и идут, не сбавляя скорости.  И так десятки повторений. Как после пятидесятого «нет», человеку сохранить темп и желание? Чаще всего он будет просто отбывать свою смену и ждать когда закончится день.  Давайте разберем, какие ошибки совершил продавец этой компании, учитывая регулярное повторение одних и тех же ошибок в разных местах, предположу, что это системная проблема, и она кроется где-то в обучении продавцов.  «Не хотите открыть кредитную карту Сити-банка?» Не хотите… - первая ошибка, в вопросе предполагается ответ, причем отрицательный. Это работает везде одинаково, не разрешите - не разрешу и т.д. отрицательный ответ сам по себе легче, он  ни к чему не обязывает, он ничего в этом случае не отнимает - ни времени, ни ресурсов. Именно поэтому его чаще всего дают, даже не задумываясь, почему собственно «нет». …открыть кредитную карту– вторая ошибка, открыть  кредитную карту, тут могут быть всякие разные ассоциации от «…я похож на человека которому нужны деньги?» до у «…меня нет времени на непонятные операции». Сама постановка вопроса не вызывает ничего, что могло бы заинтересовать человека.  …Сити-банка – я сейчас не рассматриваю сам банк и его репутацию, в поле зрения сейчас только процесс продажи. Большинству людей в мире не нужно ничего из того, что у них есть, само по себе. Дорогие и не очень вещи создают комфорт окружающий и внутренний, но не столько сами по себе, сколько их образы и продолжения в наших умах. Яркий тому пример автомобили, многие из  тех что ездят по дорогам Москвы, например, так никогда и не смогут показать на что они способны технически, в силу природных ограничений, но морально они дают все что должны – статус, престиж, чувство внутреннего комфорта. Причем и у владельца нового Бентли,  и у человека только что купившего десятку чувства примерно одинаковы.  И по сравнению с такими предметами кусочек цветного пластика, именуемый кредитной картой вообще никому неинтересен. НО! Но возможности, которые он дает, это уже другое дело.  Так вот давайте представим, что к вам подошел молодой человек и спросил: « Хотите расширить свои возможности? Сити-банк может помочь вам в этом!»  Это был бы уже другой разговор, и даже если вы сегодня скажете «нет!» ваш мозг все равно зафиксирует эти слова и когда возникнет потребность, он услужливо подскажет, кто может помочь.  Но это отдаленное будущее, а в настоящем, ответят заинтересованностью большее количество человек.  Я не претендую на абсолютную гениальность своей формулировки, но такой подход гораздо эффективнее, и достаточно объяснить продавцам как им пользоваться и контролировать уже  чуть-чуть, но нужно будет меньше.   Присылайте свои примеры ошибок  в продажах известных компаний,  и я опубликую их  в рассылке.  Давайте попробуем сформировать картотеку ошибок и их разборов, и по мере наполнения они будут вывешиваться на сайте клуба продавцов SALESCUB.RU, чтобы учиться можно было на чужих ошибках в режиме он-лайн.   Если  есть вопросы, пишите на  info@salesclub.ru , обязательно отвечу                                                                                               С уважением, Офицеров Пётр.

Афоризм номера:           Босс заявляет, что возможно все, если делать это придется не ему.

Основа технологии  работы с клиентами. Что такое вообще управление продажами и само управление, в принципе? Если брать в теории то это - целевое воздействие на субъект для достижения, запланированного результата.  Если исходить из этой формулировки то становится совершенно понятно, что для того чтобы управлять чем-то необходимо как минимум определиться с целями этого управления. И только после этого и нужно начинать воздействовать на субъект. В управлении  продажами этим субъектом является продавец, но если задуматься, то этим же субъектом может быть и покупатель. А продавец в данном случае лишь инструмент.  Так это или нет? Знаю, многие со  мной поспорят, что, мол, покупателем управлять нельзя,  иначе это называется манипуляцией,  на которой прочного бизнеса не построить.   Но управление клиентом это не только и не столько манипуляция им. Это и удовлетворение его потребностей,  потому что довольный клиент – это управляемый, то есть прогнозируемый клиент.   Управление продажами, должно в  первую очередь заключаться в том, чтобы клиент был доволен, и рентабельность при этом росла. При соблюдении этих двух нехитрых критериев и  появляется успех. Здесь важно не перепутать очередности и приоритетности задач. И понять что для вас важно в первую очередь. Задумайтесь, пожалуйста, от вашего ответа многое для вас зависит!  Если вы  ответили рентабельность, то начните читать текст сначала.  Если удовольствие клиента, то тогда продолжаем.  Очень часто при  работе с компаниями клиентами,  проводя аналитику с управленцами, слышу такие высказывания  -Если делать все что просят эти клиенты, то никаких денег не хватит! - Наша задача деньги собственникам приносить, а не клиентов удовлетворять! - Мы очень быстро развиваемся и клиентов, которые не успевают за нами, терять не жалко, нам не по пути с этими людьми, они уже отстали!  Да, каждое из этих высказываний имеют определенную справедливость. Но давайте рассмотрим, что такое компания в принципе?  Что в ней есть такого, что  позволяет ей жить?  Частые варианты ответа – технология, производство (станки и другие активы), связи с поставщиками, профессиональный коллектив и т.д.  Но если вдуматься,  практически все  это не является определяющим, все что к этому относится, на сторону можно отдать и производство – в Китай переносится огромная часть производства, персонал - большую часть его функций можно перевести на аутсорсинг, будет и дешевле и качественнее. Даже руководство не является определяющим, в России и  в мире масса примеров, когда даже при  слабом руководителе, компании живут и развиваются.  Но одно нельзя отдать на аутсорсинг или перенести в Китай – это клиенты.  Потому что компания жива до тех пор, пока  у нее есть СВОИ клиенты.   Практически в каждом бизнесе,  есть большое количество потенциальных клиентов, но сделать, так что  они стали своими, вот задача управленца.  Давайте рассмотрим несколько пунктов из того, как это можно сделать.  Это должен быть четко отлаженный процесс,  с хорошим пониманием того, зачем нужен тот или иной этап. В первую очередь, необходимо понять, кто ваш клиент.   Важно  понимать кто они ваши клиенты, как работают, чем дышат, чего ждут от вас. Это очевидная истина, и вероятно именно поэтому на нее практически не обращают внимания. Большинство компаний даже не задумываются о том, чего хочет клиент,  и вообще как он работает и почему покупает ваш продукт. Сегодня когда на тему клиентных отношений написано кучи книг, компании продолжают игнорировать интересы своих клиентов, что ведет не только к снижению эффективности их работы, но  может привести и к гибели компании.   Эта ситуация очень напоминает ковбоя из анекдота:  Едет ковбой видит, девушка загорает, захотелось ему познакомиться, и решил он удивить ее, покрасил лошадь в красный цвет. Скачет мимо, девушка не реагирует.  Покрасил в зеленый цвет, скачет мимо, девушка опять не реагирует. И решил ковбой постараться еще сильнее, долго старался, и раскрасил лошадь праздничным национальным орнаментом, увешал ленточками, на удивление красивая получилась лошадь, и тут подходит к нему девушка и говорит: - Ковбой, хватит скакать, давай знакомиться, посидим, поговорим. А он ей отвечает: - Да ну тебя, видишь лошадь, какая красивая!    При рассмотрении стратегических планов различных компаний менеджеры учитывают массу факторов: курс доллара,  действия конкурентов, маркетинговые бюджеты, считают и прогнозируют объемы продаж и практически всегда забывают о клиентах.  Компании настолько увлечены своими внутренними процессами, что как в истории о ковбое, клиент становится вторичным звеном, как это ни странно звучит. Многие читатели возразят,  что у них только и разговоров что о клиентах. Я отвечу так, о клиентах говорят много, особенно когда они должны денег или наоборот их просят.  Но это не говорит о том, что  о клиенте в этих компаниях думают. Почему я могу это утверждать? Это подтверждает опыт работы в крупных компаниях и результаты консалтинговых проектов.  Если брать рынок В2С, то гораздо чаще, чем  считает здравый смысл, в компании точно не знают, кому они продают свой товар и кто его покупает. А это как говорится две большие разницы. Приведу пример.  Крупный алкогольный холдинг вывел на рынок  новый французский коньяк, и обеспечил его  солидной маркетинговой поддержкой.  Определив для себя аудиторию, с которой будет работать, в качестве этой аудитории были выбраны такие группы людей как владельцы дорогих внедорожников, игроки в гольф, владельцы яхт и люди которые вращаются в этих кругах. Прошел год, продажи оставляли желать лучшего, и после долгих споров внутри компании решили все-таки провести маркетинговое исследование на предмет того, кто все же покупает этот продукт. Оказалось что целевой аудитории, на которую были потрачены сотни тысяч долларов, там нет. Покупателями этого коньяка являлись люди с доходом 1-1,5 тыс. долларов  в месяц и склонные к военной тематике,  а также офицеры в чине до полковника, милиционеры,  пожарники и т.д. Таким образом, расхождение между целевой аудиторией и предполагаемой обошлось в компании в потерянный год и несколько сотен тысяч у.е.  Почему же так произошло в этой компании и постоянно происходит в подавляющем большинстве других? Может потому что люди не знали о том, что нужно определить портрет покупателя?  Вовсе нет, зачастую эти люди даже статьи пишут  о правильной маркетинговой поддержке и продвижении товара.  Происходит это во многом потому, что в компаниях руководство  больше ориентировано на внутренние процессы, и редко обращает внимание на внешнюю среду.  Компании охотно вкладывают ресурсы в новые разработки, в технологии, в создание новых брендов и с большой неохотой в исследования потребителей.  Хорошим мерилом  ориентации на клиента является коммерческое предложение.  В том, как оно написано, о чем в нем говориться можно многое сказать о клиенториентированности данной компании.   Клиенториентированность это не только та  готовность, с которой вы идете на уступки и другие желания клиента, не только знания кто ваши клиенты, но и понимания того, зачем им вообще ваш продукт. В случае сектора В2В  необходимо понимать те процессы, которые протекают при покупке вашего продукта,  а также какие характеристики вашего продукта (совокупности товара и услуги) важны для вашего покупателя.  Хочу предложить вам несложную методику определения уровня понимания бизнеса ваших клиентов, вашими же сотрудниками.  Я применяю эту методику на проектах и семинарах очень часто, и каждый раз, к сожалению, один и тот же результат - знания сотрудников компании о клиенте поверхностны и стереотипны.  А ведь именно этими знаниями руководствуются при принятии решения сотрудники компаний.  Особенно ярко это проявляется при работе с сетевыми магазинами, там масса разных стереотипов, на которые ориентируются менеджеры. Например, что сетям нужна самая низкая цена. Им нужна лучшая цена, а не самая низкая, а это не одно и то же.    Предлагаемый инструмент прост и удобен в использовании, для него не нужна специальная тренерская подготовка, достаточно вам самим понимать бизнес вашего клиента. «Методика определения идеального поставщика».  Перед началом процедуры, необходимо войти «в образ», поговорить об особенностях ваших клиентов 10-15 минут, обсудить главные параметры и важные черты.  Затем предложите всем участникам представить себя на месте покупателя, пусть каждый выберет себе компанию, относящуюся к типу клиентов, и опишет ее в трех- четырех предложениях, если это рынок В2В, или определенным типом покупателя, если это В2С. Для большего эффекта сами определите клиентов, какого типа вы будете разбирать.    Дайте людям 2-3 минуты на вхождение в образ. Пусть почувствуют себя на месте клиента.   Далее сама методика: Участники разбиваются на группы по 3-4 человека, так чтобы получилось 4-6 групп, Им выдается бумага А 4 и в течение 10 минут они определяют 10 идеальных качеств  поставщика с точки зрения клиента. Из этих 10 они в течение 5 минут выбирают 3 наиболее  важных и ценных. Записывают их по одному на лист и вывешивают на стену. Всего наиболее важных  качеств получается 12-18. Затем каждой группе дается 2-3  голоса,  голосов должно быть меньше на 1-2, чем участников группы. Они отмечают все важные на их взгляд из этих 12-18, галочками.  В итоге получается рейтинг качеств. Наиболее  важные с точки зрения группы будут иметь большее количество голосов и так по убывающей. Согласно рейтингу, качества записываются  на лист флипчарта. Далее этот рейтинг обсуждается еще. И всем полученным параметрам присуждается по 10 баллов. Таким образом, получился профиль поставщика с точки зрения закупщика. Далее через обсуждение отмечаются соответствие качеств вашей  компании этому идеальному профилю. Результат:  Новая оценка своего предложения Товар-услуга и его соответствия тому, что сейчас же решили. Оценка знания бизнеса клиентов сотрудниками компании и участниками семинара. Понимание направления действия.  Для руководителя эта методика полезна как минимум по двум причинам, во время обсуждения и работы над этим профилем вы видите, как и что думают ваши сотрудники о ваших клиентах, что они предлагают покупателем и соответствует ли это тому, что ваши клиенты покупают.  Вам это дает понимание того насколько не соответствуют в головах ваших сотрудников эти два предмета.  Вторым приятным эффектом является анализ со стороны, своего предложения, того насколько оно соответствует потребностям клиента. Также при этом анализе вы можете увидеть не только изъяны своего предложения, но некоторые недостатки в организации компании, такие например как скорость обработки заказов, документооборот,  после продажное обслуживание и т.д.  Если вы определите свои недостатки раньше клиентов, они обойдутся вам значительно дешевле.  Подобная процедура обойдется вам в 3-4 часа рабочего времени, а сэкономит вам сотни тысяч рублей, а может и долларов.   Описанная выше методика направлена на выработку единого понимания  в компании того, что нужно вашим клиентам, хотя  это будет лишь проекция ваших знаний о рынке.  Самый надежный способ получить знания о том, что нужно клиенту, это спросить у него самого.   Понимание того что клиент ждет от  вас и как вы можете оправдать эти ожидания является основой любой технологии в работе с клиентом, без этого любые даже самые «навороченные» CRM системы не принесут желаемого эффекта.                                                                                                  Офицеров П.Ю.

Читайте в предыдущих выпусках: Новые ресурсы развития. Статья № 2 Технология. Внутренние ресурсы компании Статья №1 Стратегия. Статья №3 Ресурсы развития компании. Функции и мотивация.

Пишите    нам:                Офицеров Пётр.                                                                     info@salesclub.ru