План выпуска.

Наши новости.

Новости рынка

Ответы на вопросы.

Статья Аудит продаж.

 Уникальный семинар «Эффективная работа с сетями» состоится 27 июля. На семинаре будут разбираться новые технологии управления продажами в сети. Один из ведущих - представитель крупной российской сети, с опытом работы в таких сетях как Ашан, Рамстор.

Всем подписчикам рассылки - скидка 5%.

Количество мест ограничено.

Приглашаем к сотрудничеству:

·        владельцев ресурсов в интернет.

·        рекламодателей.

info@salesclub.ru

Наши новости.

Добрый день, уважаемые подписчики!

  Спасибо всем кто  читает мою  рассылку, надеюсь, те материалы, что я здесь излагаю, каким-то образом оказываются вам полезны.   Конечно  размещаемые мною статьи это в основном отражение моих интересов и подходов к бизнесу, организации различных процессов.

  В прошлом выпуске я поместил большой блок  с описанием нового семинара «Аудит отдела продаж». Почему я его поместил и почему вообще сделал такой семинар?

 Дело в том, что, работая консультантом, часто сталкиваюсь с тем, как много  ресурсов руководители   организаций не замечают внутри своей компании.

  Это происходит часто от занятости, или от незнания методик и технологий,  именно поэтому я  и решил  часть своих методик  передать, для того чтобы руководители могли эффективнее управлять своими отделами и компаниями.

    Но после  последнего проекта, в котором я участвовал, помогая выстраивать продажи, я решил пойти чуть дальше и   подготовить  целую программу подготовки руководителей продаж. Я совместил в тренинге консультационные  методики аудита и свой опыт управления продажами.  Получилась очень интересная программа обновленного тренинга «Управление продажами». Это уже не просто тренинг, это набор инструментов и технологий, многие из которых имеют короткий период отдачи,  а это значит, что уже через несколько недель, после их применения, в компании начнутся положительные изменения, рост продаж и рентабельности.  

    Конечно, я понимаю, что самому себя нахваливать, не очень этично, но дело в том, что я считаю эту программу очень эффективной и максимально практичной. При ее создании мне помогали мои друзья – коммерческие и генеральные директора торговых и производственных компаний. Каждый этап мы оценивали на применимость и прикладную ценность и только потом включали в программу.

  Поэтому приглашаю всех  посетить этот тренинг, он состоится 20-21 июля в Москве.  Приходите, вы не пожалеете ни времени ни денег, потому что программа интересна.

     Для всех подписчиков нашей рассылки  скидка 10 % на этот  тренинг 20-21 июля.

Вопросы – ответы:

  Пётр, у меня вопрос, этично ли применять манипулятивные приемы при переговорах? Допустимо ли это в крупных продажах, при работе с крупными клиентами?  Сергей М. Саратов.

 Сергей, трудный вопрос.   Для того чтобы на него ответить, нужно четко понимать, что такое манипуляция.  И в чем ее недостойность.  Мне кажется что, несмотря на то что о манипуляции многие плохо говорят, но ею пользуются все и во всех ситуациях, когда могут применить.  Когда ребенок, прежде чем попросить купить ему новую игрушку, спрашивает «Мама, а ты меня любишь?», что это как не попытка манипуляции неосознанная, но все же попытка.

 В переговорах со сложным клиентом вами пытаются манипулировать, и вы пытаетесь тоже. Хороший переговорщик ищет слабые места в позиции противника, заставляет его испытывать нужные ему чувства, и если у него это получается, он выигрывает, не получается - что же случается. 

  Вопрос я думаю несколько в иной плоскости, насколько допустимы границы манипуляций, как глубоко можно забираться, в одной из своих рассылок я предложил подумать над этикой действий продавца.  Насколько в погоне за своими интересами можно зайти.

 Думаю если вы начинаете играть на внутренних, глубоко интимных чувствах и эмоциях, то скорее всего это уже за гранью. Но опять же это ваше решение.

 Для себя я определил  этот вопрос следующим образом, если то что я предлагаю,  может принести пользу клиенту, я показываю как это случится, помогаю клиенту заглянуть вперед, увидеть последствия этого решения,  соразмерность затрат и рисков к получаемой выгоде. Но стараюсь не влиять на  дальнейший процесс принятия решения, оно должно быть только клиента, поскольку в случаем с моим продуктом - консалтинговыми услугами, такой подход наиболее перспективный.

  При продаже своих продуктов вы принимаете сами решение насколько далеко вы можете зайти при убеждении клиента.

 Основным мерилом остается ваш подход, кто для вас клиент партнер или дойная корова, а может вообще жертва.  Для каждого уровня своя доля  манипуляции и свои приемы. В любом случае решения принимаете вы, и тут нет возможности ссылаться на авторитеты или общественное мнение.

                                                                               Офицеров П.Ю. 

Аудит отдела продаж.

Поиск новых ресурсов.

Ученые проводили эксперимент и,  привязав к высокой ветке банан, запустили шимпанзе, та потрясла дерево, но банан не упал, она села подумала и, подняв с земли палку, сбила банан.

 Затем запустили  некоего человека, и он, увидев банан начал трясти дерево, трясет и трясет. Ученые не выдержали и подсказывают ему: «Может, стоит подумать?», а он в ответ: « Чего тут думать- трясти надо!»

  Мы провели небольшое исследование среди менеджеров и руководителей отделов продаж. С единственным вопросом « Как вы оцениваете эффективность  работы Отдела Продаж?»

 И с удивлением обнаружили, что 95% процентов руководителей оценивают эффективность  только в количественных показателях. О чем это говорит? Это сигнализирует о  том, что сегодня в большинстве компаний основными инструментами оценки и управления являются  количественные показатели: такие как объем продаж, представленность,  количество новых клиентов, и  т.д. То есть чем больше мы будем работать, тем больше заработаем.  Некоторые назвали  прибыль,  но она  не рассчитывается в отделе продаж, и зачастую показатели прибыли недоступны руководителю отдела.  А это значит, что  речь идет не о прибыли, а о себестоимости, но  такое понятие как себестоимость продаж употребили единицы из опрашиваемых.

  Чем это плохо? И о чем это говорит?  Плохо тем, что исходя из этих параметров, невозможно оценить эффективность работы отдела продаж, так как ни один из них не является показателем эффективности. То есть если ваш отдел из месяца в месяц увеличивает объемы продаж, вовсе не факт, что это результат повышения его эффективности. Это может быть обусловлено внешними рыночными факторами, такими как рост рынка  и т.д. И говорит это о том, что  руководители продаж в компаниях управляют своей сферой,  лишь основываясь на количественных показателях, ориентируясь на производительность, но никак не результативность.  Таким образом, улучшение бизнеса рассматривается только с точки зрения увеличения объемов, за счет обычного  роста. Но расти бесконечно нельзя!  В какой то момент наступает предел роста, когда  каждый принесенный в компанию рубль обходится слишком дорого. Это уже кризис.

  Мы предлагаем попытаться рассмотреть работу  отдела продаж с точки зрения эффективности и определить, какие факторы влияют на нее.

 Все выше перечисленные параметры относятся к количественным критериям и дают представление о производительности,   чем большие цифры вы выдаете, тем выше производительность.  

Относительно продаж формулу производительности можно определить следующим образом

  Производительность = Потенциальные клиенты/ Перспективные клиенты.

                                             (Потенциальный рынок   /  возможная доля).

 Практически все инструменты управления  направлены именно на эту  часть продаж, к этому относятся всевозможные отчеты, инструменты контроля и демотивации.  По такой схеме  это происходит в большинстве компаний, выставляются план продаж и затем его начинают в течение всего планового периода контролировать  и стремится к его выполнению. Что происходит, когда план не выполняется или существует угроза его невыполнения?  Начинают усиливать контроль, вводятся дополнительные отчеты,  руководитель начинает сам ездить к клиентам  за заказами и т.д. То есть элементарное оперативное управление.   И этот процесс, к сожалению цикличен в большинстве организаций.  Почему так происходит? Только лишь потому, что большинство компаний проповедуют реактивный стиль управления, управление по последствиям. Случилось, прореагировали.  И  так по кругу, регулярно случается то или иное событие, которое ставит выполнение плана под угрозу и включается контролирующий и стимулирующий аппарат. Кто сделает, получит еще пряников, кто не сделает, получит «кнута».

   Как же можно изменить эту закономерность -  только управленческой работой нацеленной на результативность.

 Результативность = общее количество контактов  клиентом (с целью продажи)/ количество заказов.

 Именно показатели результативности могут являться объективными критериями работы отдела и каждого продавца в отдельности.

  К этому относится и управление временем сотрудниками на всех уровнях, и умение планировать свою деятельность, а также эффективность личной работы, то есть уровень профессионализма сотрудников. Именно в улучшении  показателей  результативности кроются огромные ресурсы сегодняшних торговых компаний.

  И о некоторых инструментах такого подхода я расскажу в этой статье.

  Если вы уже задумались, каким образом можно оценить эффективность отдела продаж кроме количественных показателей, то это уже хорошо и  вы на  правильном пути.

  В первую очередь необходимо определить коэффициенты  производительности и результативности для  вашей компании. Сделать это будет достаточно непросто.  И если с производительностью дела обстоят более  нормально,  так как ее везде считают, то с результативностью все гораздо хуже  и ее нужно будет вычленять.

   Вначале необходимо определить какие параметры влияют на результативность, для себя мы определили несколько характерных для разных бизнесов  показателей.

1.  Соотношение  количества встреч  клиентом до заключения договора с количеством договоров.
2. Средняя сумма сделки (введенного ассортимента и т.д.) то есть показатель объема  по заключенному договору.
3. Соотношение просроченной дебиторки к общей и общему объему продаж.
4.  Отношение  количества сделок со скидками, увеличенным сроком отсрочки и другими льготными условиями к  общему количеству сделок.
5. Себестоимость средней продажи  и крайние показатели « +»и «-»

     В каждом индивидуальном случае могут появляться новые параметры, более точно отражающие специфику отрасли.

  Все эти соотношения выявить достаточно легко и при наличии хорошей УС это можно сделать за пару дней.  Переход на управление по результативности - неизбежность, это требование рынка и конкурентной борьбы и от того, когда компания перейдет на эту систему зависит ее конкурентоспособность, да и вообще перспектива выживания.

 Ресурсы развития.

Отчетность и планирование.

Одним из инструментов управления традиционно является отчетность, она есть в каждой компании, разнятся только ее размеры где-то это 4 отчета, а где-то и все 15. В одной из компаний которую мы исследовали,   сотрудниками отдела продаж отчеты составлялись по 58 параметрам, на это уходило 40-60 минут времени в день, но так как делалось это не ежедневно,  то раз в месяц на это уходил полный рабочий день, а то и несколько. Эффективность такой отчетности крайне низкая.  Но что такое отчеты? Отчеты это свидетельства об уже случившихся событиях, и уже имеющих место тенденциях. 

    В любом случае, отчеты это- управление из прошлого,  и управление по ним, мягко говоря, имеет низкую эффективность.  Вы уже не можете исправить того, что случилось, вы стараетесь минимизировать последствия, но гораздо эффективнее все это предотвратить. Но как?

   На сегодня  практически неиспользованными ресурсом является оперативное планирование.  Редко какой руководитель, не говоря уже о простых продавцах, грамотно и четко планирует свое рабочее время. А именно здесь кроются существенные ресурсы повышения результативности.  Я могу привести целый ряд примеров, когда сотрудник, не обладая высокими задатками, становился «суперзвездой» в отделе, только за счет тщательного планирования своей работы.  Замените 60 % отчетов работой по планированию, и вы увидите результат. Конечно, для руководителя работа с планированием на первом этапе является гораздо  более сложной, чем с отчетами.  Ведь отчеты формируются почти автоматически, по уже свершившимся фактам, а над планами нужно думать, просчитывать варианты. Потому внедрение такого подхода и не носит массового характера, поскольку  для этого требуется не только  желание, но  и более высокая квалификация управленца. 

  Переориентируйте своих сотрудников на работу по планированию, управляйте их будущим, а не прошлым и повышение результативности не заставит себя ждать.

 Мотивация.

   Часто система мотивации разрабатывается исходя из посыла: « уложиться в отведенные рамки ФЗП».  Но она в первую очередь должна строиться  исходя из стратегических целей компании.  Она должна отражать задачи и параметры их решения. 

 Проанализируйте, достижению,  каких целей способствует ваша система мотивации, и как они соотносятся с общей стратегией.  

   В системе мотивации кроется большой ресурс повышения эффективности, если она гармонично соотносится с целями и бизнесом  компании, то она принесет гораздо больше денег, чем на нее будет потрачено. Очень часто в компаниях нарушаются основные принципы  построения систем компенсаций, они становятся трудными для подсчета, не отвечающими задачам компании, содержат в себе большое количество параметров. В итоге каждый параметр размывается, и вы получаете  разнонаправленный персонал.

   Если в вашей компании система мотивации   основана  более чем по 4- 6 параметрам, подумайте, над этим, здесь кроется существенный ресурс. Если у продавца более 6 параметров, значит, на какие-то из них приходится менее 15 % от общего дохода, а это уже противоречит всем положениям о мотивации.  Иными словами, параметры с весом менее 15 % практически не учитываются.   Лучше меньше критериев, но каждый из них будет иметь  вес и будет стремиться к исполнению.

 Таким образом, совместив цели компании и мотивацию  можно реализовать тот ресурс, который  в большинстве компаний, не используется даже на треть.

 Инструменты диагностики.

 Теперь к основным и наиболее затруднительным подсчетам. Основной движущей силой  в продажах являются продавцы, и от того какими они будут, зависит эффективность работы всего отдела, а часто и компании.  Очень часто руководители продаж, не совсем четко представляют себе сильные и слабые стороны своих продавцов. Это приводит к тому, что выбираются неадекватные инструменты управления, и организуются  программы обучения несоответствующие потребностям подразделения. Я приведу примеры некоторых несложных методик диагностики, позволяющих избежать этих ошибок.

 Профиль продавцов.

     Это достаточно простой,  но в тоже время очень хороший  метод определения эффективности существующих продавцов.

   Методика:

 Собирается группа руководителей продавцов – линейные менеджеры, начальник отдела и т.д., а также руководители смежных подразделений обеспечивающих работу отдела продаж, например логистика, бухгалтерия, склад, маркетинг  и т.д.

  В процессе дискуссии,  вы определяете 10 качеств идеального для вашей отрасли продавца,  и оцениваете  каждое из них в 10 баллов,   ранжируете их по важности, сверху вниз от наиболее важных к наименее из этих 10.

 Далее, вы  в процессе обсуждения отмечаете, на сколько баллов по каждому из критериев соответствуют ваши продавцы.

 Таким образом, в результате 2-3 часовой работы вы имеете профиль своих продавцов, оцененный по наиболее важным для вашей работы критериям. Результатом этой работы для вас будет знание  сильных, и что самое главное, слабых сторон  вашего подразделения.  Это позволит вам уже целенаправленно работать над совершенствованием,  как качеств ваших сотрудников, так и над инструментами управления.

 Мифы отдела продаж

  Следующим фактором снижения производительности  является мифологизация продаж, возникновение ситуации, когда часть неудач определяется  отсутствием возможности изменить ситуацию своими силами. Например: « С сетями можно работать только по самым низким ценам, для  них самое главное цена», или «Наш товар недостаточно конкурентен и поэтому мы не можем его  хорошо продавать». Или еще очень характерный миф, о необходимости наличия сильных личных  связей в сетях для того, чтобы успешно с ними работать. Мифы характеризует их ссылка на внешние независимые  от работы продавцов, факторы, а также невозможность их преодоления. Еще одной неприятной чертой мифов является  их смешанность с реальными проблемами. Для этого их нужно разделить.

Сделать это можно по следующей методике.

 Своим продавцам вы даете задание - составить список  всех возражений, которые  трудно преодолеть, и после анализа  вы составляете рейтинг возражений, которые более всего влияют на ваши продажи. 

 Следующим этапом является определение проблем, из-за которых ваш продукт трудно продавать. Он выполняется в том же стиле, в виде таблицы

После такой не сложной процедуры у вас на руках готовый список  проблем и возражений, при их сопоставлении вы можете найти массу интересной информации о реальных трудностях и причинах неудовлетворительных продаж.  В  результате вы получите исчерпывающий список проблем и мифов,  которые тормозят результативность и производительность вашей компании. В результате простой статистической обработки  у вас будет исчерпывающая информация,  в виде рейтинга проблем, о тех направлениях, в которых предстоит работать в первую очередь. Для примера в одной компании выяснилось, что основной причиной неудач оказалось неглубокое знание продукта сотрудниками.  Хотя в возражениях и трудностях это явно не указывалось, этот недостаток проявился при сопоставлении и анализе обеих таблиц.

  Часть проблем будет реальной, и вам их нужно будет просто решать, а часть представленных будет мифами. И с ними работать будет чуть труднее, поскольку они не являются объективными трудностями, а находятся в головах ваших сотрудников.

  Чем характерна работа с мифами, так это тем, что их неразрешимость сотрудники порой очень рьяно отстаивают, поскольку это так называемые «дороги к жизни» в случае неудач.

  Именно они позволяют сотруднику не выкладываться на 100 % в случае трудностей, ведь это все равно невозможно. Таким образом, с помощью этой методики вы можете вычленить мифы из ряда проблем, а также определить для себя векторы работы по повышению эффективности работы продавцов, поскольку, при статистической обработке данных вы получите полную картину слабых мест в подготовке ваших продавцов.

 В данной статье мы рассмотрели только некоторые направления работы по поиску новых ресурсов для  повышения эффективности отдела продаж. Но использование даже этих методик при последовательном применении  повышает эффективность работы на десятки процентов.  Конечно, прибыль можно повысить, увеличивая инвестиции, расширяя ассортимент или клиентскую базу, или просто больше работать, а можно повышать эффективность и на тех же ресурсах зарабатывать гораздо больше. В любом случае, решать вам: «Думать или трясти».

Статью можно обсудить на форуме                                                Офицеров Пётр

Delta Soft Edition by Terrasoft CRM

Навстречу клиенту!

Эффективный инструмент для управления взаимоотношениями с клиентами!

Полная клиентская история, гибкое управление продажами, проектами и маркетинговыми воздействиями, конструктор бизнес-процессов!>> http://www.dsg-com.ru    

  Анекдот  выпуска:

    О скидках и других условиях.

Бежит лиса по лесу, видит - волк,
дико печальный.

Лиса давай его расспрашивать - что,
мол, с тобой.

- Дойди до конца тропинки - сама все
узнаешь.

Так она и сделала. А там 
- дракончик сидит,

говорит он:

- Tаак, ты кто?

- Лиса.

- Так, записываю - лиса, завтра приходи
в 12.00,

  я тебя съем. Вопросы
есть?

- Нет.

Заплакала лиса и поплелась прочь.
Встретила медведя,

и с ним та же история, только его
- ужином  назначили.

А медведь в печали встретил зайца
и отправил его на то

же место. Прибегает заяц к дракоше.

- Ты кто?

- Заяц.

- Таак, записываю, заяц, завтра в
17.00 приходи сюда,

  я тебя съем. Вопросы
есть?

- Есть - можно не приходить?

- Можно, вычеркиваю.

Читайте в предыдущих выпусках:

Новые ресурсы развития. Статья № 2 Технология.

Внутренние ресурсы компании Статья №1 Стратегия.

Переговоры со сложными клиентами.

Мифы отдела продаж. Как с ними бороться?

                         Пишите    нам:                Офицеров Пётр.

                                                                   info@salesclub.ru