{{Name}}, добрый день!

Цели: их польза и вред

Неочевидные подводные камни, связанные с постановкой целей и движением к ним. Практический опыт.

Цели… Сколько сказано о них всякими гуру бизнеса и личного успеха. Сколько дифирамбов им посвятили!

На цели «молятся» большинство бизнес-консультантов и бизнес-тренеров. Редкий тренинг обходится без разбора постановки целей по критерию SMART и ему подобным.

А ведь и правда: как можно осмысленно двигаться, если не знаешь, куда?

Все так. Я сам много лет помогаю бизнесменам (и вообще людям) поставить цели и согласовать их с партнерами - увы, с этим проблема у 99% людей и компаний.

Однако с каждым годом я все больше убеждаюсь, что цели могут приносить не только пользу, но и огромный вред.

Давайте разберемся с этим подробнее.

Зачем нужны цели?

Цель позволяет Вам:

• Осознать, куда Вы хотите прийти: лично и с командой. К сожалению, большинство людей и компаний плывут по течению. Как перышко на ветру или деревяшка в реке. Особенно сложно бывает договориться в команде, выработать совместную цель.
• Формировать желаемое будущее (притягивать его, говоря чуть эзотерическим языком). Я сотни раз убеждался в том, сколь сильно это работает, если грамотно управлять своим намерением.
• Сконцентрировать свои усилия, отказаться от всего лишнего. Ресурсы всегда ограничены (время, силы, деньги и пр.). Если человек или компания направляет их на главное (с его точки зрения), больше шансов достичь желаемого.
• Управлять: компанией, процессом, проектом и т. п. Цели задают вектор движения. Как правило, к целям привязывают показатели, а к ним - плановые значения, с которыми можно потом сравнивать достигнутые фактические. Накапливать статистику. И на основе этого принимать обоснованные управленческие решения. Например, анализировать причины недостижения целей, корректировать на будущее цели и маршрут движения к ним.
• Мотивировать персонал. Большинство толковых систем материальной мотивации строятся именно на постановке плана и оценке факта. Исходя из этого, рассчитывают вознаграждение сотрудника, дилера и пр. Если Вы не ставите сотруднику (подразделению и т.п.) план - фактически Вы им не управляете. Это одна из основных причин, почему мотивация "процентами" в большинстве случаев глубоко порочна.
• И т. д.

Практическое задание. Вспомните практические ситуации из Вашей работы и просто из жизни, когда грамотная постановка целей помогла Вам достичь желаемого.

Темная сторона целей

Но у работы с целями есть и "темные стороны".

• Большинство людей очень боятся ставить цели. До истерик, бессонных ночей и холодного пота. Потому что цель - это конкретика. Если команда поставила цель на стратегической сессии, то потом уже не скажешь, что ничего не было. Придется отвечать за свои слова перед Собственником бизнеса. А ему - перед самим собой и командой. И получается, что пока работаем над Видением будущего, делаем стратегический анализ положения компании и т.п., для людей это - как бы игра ума. Но как только доходим до целей, они осознают, что все это всерьез. И начинают уворачиваться от их постановки и принятия ответственности за их достижение, как ужи, намазанные салом. Порой - даже сам Собственник, Заказчик сессии.
  По нашему опыту, управленческие команды многих компаний дозревают до серьезной работы с целями лишь через несколько месяцев системной работы по наведению порядка в бизнесе в режиме стратегических сессий и рабочих групп.

Практическое задание. Вспомните ситуации, когда Вы (сами или с командой) пытались поставить цели. Не мечты, а именно цели. Что мешало Вам сделать это?

• Постановка целей требует глубокой проработки ситуации: анализа различных внутренних и внешних факторов и их взаимосвязей, реалистичной оценки необходимых и доступных ресурсов, количественных расчетов. Большинство бизнесменов и руководителей в России и сопредельных странах совершенно не умеют этого делать. Потому что "учились понемногу: чему-нибудь и как-нибудь": в основном на своем опыте. И даже если обучались на всяких MBA: красивая теория и суровая практика отличаются как небо и земля.
  Получается, что большинство поставленных целей – кривые: нереалистичные, слишком общие или, наоборот, слишком узкие, сфокусированные на внешней атрибутике, а не сути. Они не тянут даже на толковое Видение (Вижн) будущего. В такие цели изначально заложена невозможность их достичь. Но люди цепляются за них при любых наших попытках поставить их под сомнение, предпочитают жить в грезах. Как ребенок, который прячется с головой под одеяло, когда утром звенит будильник и пора вставать.
  "А за счет чего же такие компании и руководители выживают и развиваются?", - спросите Вы. За счет развитой чуйки, упорства и счастливой случайности. Раньше этого было достаточно. Но по мере ужесточения рынка и конкуренции, это все чаще дает осечки: горьких примеров масса. Увы, клиенты редко обращаются к нам от хорошей жизни…

Практическое задание. Бывало ли в Вашей жизни такое, что цели, поставленные Вами или командой с Вашим участием, были лишь прожектами, основывались на хотелках, а не на реальности?

• Постановка целей часто приводит к потере гибкости. И компания либо упускает новые возникающие по ходу возможности, которые не были предусмотрены в изначальном плане, либо игнорирует возникшие угрозы.
  Вообще, в большинстве случаев жесткое планирование не работает, как и любая попытка загнать жизнь в строгие схемы и рамки. Есть такой закон жизни (он противоречит популярной умной теории): «Чем тщательнее спланирован проект, тем меньше шансов, что он будет реализован (особенно в таком виде)». В управлении изменениями этот закон срабатывает почти всегда.
  Даже если Вы огнем и мечом добьетесь жесткого выполнения целей и планов, как правило, урон от этого будет больше, чем выгода.

Практическое задание. Вспомните подобные примеры из своей жизни.

• Привязка материальной мотивации руководителей и рядовых сотрудников к количественным показателям (KPIs) часто приводит к формализму, работе "на показатель", а не на настоящее долгосрочное благо компании и ее клиентов. Более того, именно из-за такой системы мотивации сотрудники портят имидж компании, отпугивают от нее клиентов и партнеров. Получается: "Создавая новую систему мотивации, хотели как лучше, а получилось как всегда".
  Например, в 2013 году менеджмент отеля Ibis Styles (бывший Coralia, принадлежит французской сети Accor), в котором мы уже 3 года проводили наши бизнес-лагеря в Дахабе, поднял нам цены на 50%, стремясь достичь целей по своим показателям. При этом они не выполнили многие условия, о которых мы с ними договорились. Заработали на нас около 1500 долларов сверх прошлого года – и потеряли нас как крупного партнера, обеспечивавшего загрузку отеля в низкий сезон. Наверное, навсегда - за прошедшие 10 лет в этот отель мы больше не возвращались.
  К нам очень часто приходят запросы типа "Помогите нам создать систему мотивации для отдела продаж". Без системной проработки целей и стратегии бизнеса, бизнес-процессов, взаимодействия подразделений компании и пр. мы никогда не беремся за выполнение таких заказов. Ибо это профанация, "консалтинговая проституция".

Практическое задание. Вспомните ситуации, когда Вы сталкивались с работой сотрудников «на показатель», а не на реальную пользу для дела: как руководитель, сотрудник или как клиент.

• У системы материальной мотивации, основанной на показателях, есть и еще один глубокий системный минус. Может показаться странным, что я говорю об этом. Ведь я всегда ратовал за такую систему: подробнее в моей книге-практикуме «Как навести порядок в своем бизнесе». Плюсы очевидны: если система мотивации разработана грамотно, то она прозрачна для руководства и для работника, четко ориентирует его на достижение целей компании и конкретного процесса/проекта/должности, и т.д.
  Каков же минус? Она ослабляет глубинную внутреннюю мотивацию работника. Подменяет ее системой кнутов и пряников. Это очень серьезно. На исправление потом требуются годы очень тонкой управленческой работы, хотя и она не всегда помогает.
  Это относится к личностно и профессионально зрелым работникам. И к зрелым компаниям, находящимся на уровне Саморазвития. Для организаций, которые пока что переходят от Бардака к Системе, внедрение системы мотивации, основанной на количественных показателях – очень важный инструмент наведения порядка.
  К тому же часто при введении новой системы мотивации допускают грубые ошибки. Например, на работников «вешают» такие показатели, на которые они не могут влиять. Или система показателей такая сложная и запутанная, что люди не выдерживают и увольняются с обоснованным ощущением: "Нас где-то обманывают, но непонятно, где именно". Часто бывает и такое, что работникам ставят сильно завышенные количественные цели, достичь которых невозможно. Что тоже приводит к апатии и/или увольнениям.
  Замечу, что люди, как правило, сопротивляются и переходу на совершенно адекватную систему мотивации от результатов их труда: чтобы понять причины, нужно видеть конкретную ситуацию. И уж, конечно, саботаж лентяев и бездельников - не повод ничего не менять в бизнесе, содержать персонал на окладах, выплачиваемых "за красивые глаза" и "протирание штанов".

Практическое задание. Вспомните случаи, когда внедрив систему мотивации, основанную на показателях, приходили к тому, что внутренняя мотивация работников умирала, они впадали в апатию или увольнялись.
Замечу, что уход из компании халявщиков - процесс весьма полезный. И толковое обновление системы мотивации его очень даже стимулирует.

Цель или не цель?

Как же быть? Ставить цели или нет? Привязывать ли к ним мотивацию наемных руководителей и рядовых сотрудников? И т.д.

По сути, это извечный вопрос: быть твердым или гибким?

Здесь нет и не может быть единственно верного ответа. Если какой-то гуру даст Вам «единственно верный» совет, он Вас обманывает (умышленно или сам того не осознавая). Всегда нужно детально смотреть на конкретную ситуацию. Причем не только на ее внешнюю, формальную сторону (которую обычно и подвергают анализу), но и на более тонкие материи: личности первых лиц компании и их стиль управления, сложившуюся в компании корпоративную культуру, и т. д.

При этом некоторые ориентиры Вам дать можно.

• Вспоминаем три уровня развития бизнеса. Подробно об этом - в моей книге "Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум".
  1) Спонтанный бизнес, бардак – это хаос.
  2) Система – это твердость (метафора «Механизм»).
  3) Саморазвитие – гибкость (метафора «Живой организм»).
  Именно такова грамотная последовательность развития компании.
  Как и отдельного человека:
  1) Сначала в голове и в жизни бардак.
  2) Затем – период (само)дисциплины, обучения и тренировок. Постановка целей и их достижение, иногда – любой ценой (отказ от отдыха, потеря здоровья и пр.). Достижение уровня ремесла: стабильный предсказуемый результат.
  3) Отказ от жестких схем (порой через бунт в той или иной форме). Переход к творчеству и спонтанности. Достижение мастерства.
  4) Возможен этап, когда человек сам уже живет вне схем, но создает их для других: тех, которые пока что находятся на этапе 2. Это оптимальное состояние для зрелого собственника бизнеса.
  Увы, далеко не каждый человек и не каждая компания развиваются дальше первой стадии.

Практическое задание. Максимально объективно оцените уровень зрелости своего бизнеса.

• Если Ваш бизнес пока на первой стадии, то ближайшая стратегическая задача - вывести его на уровень Системы.
  Начните с выработки согласованного между всеми соучредителями и ключевыми руководителями Видения бизнеса.
  Только после этого переходите к регулярной системной работе с целями. А именно: их постановке, организации выполнения, контролю, анализу результатов и корректировке.
  Постепенно внедряйте в жизнь своей компании работу с показателями. Используйте их для принятия управленческих решений.
  На следующем этапе - привязывайте к показателям систему материальной мотивации персонала.
  Конечно, сначала наведите порядок в бизнес-процессах и проектах, оргструктуре и пр. Именно к ним привязывают показатели.
  Оптимальный режим для этой работы - серия стратегических сессий с Вашей управленческой командой и самостоятельная работа команды в рабочих группах.

Практическое задание. Оцените, когда Вы и Ваша управленческая команда будете готовы к регулярной системной работе с целями. Спланируйте эту работу. Учтите, что это только часть наведения порядка в бизнесе. И в отрыве от всей системы это, увы, не работает.

• По нашему опыту, многие бизнесмены недооценивают масштаб работы, которую нужно провести, чтобы навести порядок в бизнесе. Например, многие ограничиваются теоретическим описанием бизнес-процессов. И потом удивляются, почему в бизнесе ничего не улучшилось ;).
  На выстраивание Системы в бизнесе уходит от 2-3 лет упорной настойчивой работы по нашему опыту работы со средним и малым бизнесом. И от 7 лет в бизнесе крупном.
• Вы обязательно должны пройти стадию формализации бизнеса. Перескочить ее и сразу достичь Саморазвития невозможно: это "монтаж", о котором мечтают многие.
  Однако когда (если) Вы вырастите свой бизнес до уровня Системы, рано или поздно Вы почувствуете, что излишняя формализация тормозит его развитие, что он стал чересчур забюрократизированным.
  Вот тогда жесткие цели и количественные показатели (в том числе в системе мотивации персонала) станут для Вас помехой. Потому что они цементируют организацию, делают ее "упертой", негибкой.
  И Вашей задачей станет «разморозить компанию», превратить ее из «Механизма» и «Живой саморазвивающийся организм».
  Один из знаменитых "14 пунктов Эдвардcа Деминга", так и звучит: "Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности".
  Деминг - "отец" подъема Японии после 2 мировой войны, на его трудах выросли такие великие корпорации, как Toyota, Mitsubishi, Nissan и многие другие по всему миру.
  Как писал в своих мемуарах основатель компании Sony Акио Морита, когда он еще был начинающим работником, ему предложили перейти на сдельную оплату труда, причем он стал бы зарабатывать гораздо больше, чем прежде. Он отказался, т.к. это было несовместимо с его профессиональной честью. Выбрал работать на качество, а не количество.
  Очень интересный пример отказа от количественных целей и норм - в книге Рикардо Семлера "Маверик", где он описывает уникальную трансформацию принадлежащей ему крупного многопрофильного холдинга Семко.
  Для компаний, находящихся на этом уровне зрелости, цели - лишь ориентиры, маяки. Работникам доверяют самим ставить себе цели, корректировать их по ходу - высшее руководство только участвует в их принципиальном утверждении.
  На этой стадии уже не нужно мотивировать работников "рублем". Я давно заметил, что с некоторого уровня развития личности и профессионала его мотивируют не деньги – их просто должно быть достаточно для его безбедной жизни. Мотивируют сложные интересные задачи, возможность сделать что-то ценное, реализовать свой потенциал.

Возможно, Вы удивитесь, но с каждым годом я все дальше ухожу от жесткой постановки целей, планирования, тайм-меджмента и пр. к свободному творческому полету, когда цели рождаются на ходу из тех возможностей, которые "лежат под ногами", "приходят" от изобильной Вселенной. Слоган «Нас невозможно сбить с пути: нам пофигу, куда идти» - очень глубокий, при всем своем кажущемся раздолбайстве. С каждым годом он мне все ближе.

При этом объективные результаты - в нашем бизнесе и у наших клиентов - все лучше, и даются все с меньшим напряжением. Движемся к гармонии :) Чего и Вам желаю. Только помните, что сначала идет переход от Бардака к Системе и Порядку, а только потом - к творческому спонтанному Саморазвитию. "Монтаж", увы, не работает.

Научиться выстраивать систему в бизнесе от А до Я можно на бизнес-лагере "Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в его развитие".

Ближайший пройдет 5-15 августа под Тарусой в прекрасном СПА-отеле Welna.

Это самое глубокое мероприятие года по выстраиванию и отладке системы в бизнесе. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.

Участвуйте топ-командами – это очень важно, чтобы внедрить полученные знания и навыки в своей организации.

Забронируйте места для себя и своей команды!

Отзывы участников бизнес-лагерей

Алексей Пак
г. Краснодар, Россия. Собственник сети ресторанов "ПроСуши"
Бизнес-лагерь - это возможность за 9-дневный срок получить, по сути, краткую программу MBA. Рассказывается сразу о постановке целей, о разработке и выборе стратегии, все это переходит в операционный план по улучшению бизнес-процессов, а также по управлению людьми в бизнесе. Поэтому, насколько это экономит деньги и время владельцев, вы можете сами посудить, поскольку программы MBA достаточно дорогостоящие и длятся, как минимум 1,5-2 года, а здесь ваши сотрудники получают навыки, как структурировать задачи и выработать решение, за короткий срок.

Наталья Жмылева
г. Москва, Россия. Вице-президент финансово-строительной корпорации «Лидер».
Два года назад наша компания приняла решение о совместной работе с Михаилом на тему наведения порядка. За 2 года жизнь компании изменилась просто кардинально. Благодаря этому я оказалась и здесь, на лагере, почти на две недели и, можно сказать, без ущерба для производства. Михаилу удалось еще раз меня удивить тем, что здесь свои. Люди, которые хотят себя развивать, хотят развивать свою компанию, хотят порядка, хотят новых знаний. Атмосфера просто прекрасная. Вынесла для себя много важных вещей. Обрела здесь друзей, с которыми точно буду общаться в дальнейшем. Поскольку все из разных сфер бизнеса, формат работы позволяет взглянуть на собственный бизнес глазами других людей. Простор для творчества, для идей, новый формат мышления точно дал мне этот лагерь.
И пару слов для скептиков. Я сама ужасный скептик. Всегда кажется, что какое-то новое дело оно такое неподъемное, мол, много всяких технологий, что вы меня учите, не учите меня жить… Но это правда работает. Реально работает – это видно на реальных результатах в нашей компании за два года. Наверное, в это невозможно поверить – надо попробовать и на реальных результатах убедиться в этом.
 

***

Вы читали выпуск № 558.1 от 16.05.2023. Рассылка "Советы бизнес-консультанта" регулярно выходит с января'2007.

Полный структурированный архив рассылки >>>

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (это может занять некоторое время).

P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, ведущий стратегических сессий, психолог, автор 4 книг
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"

30 минут про ваш бизнес
Бесплатная консультация для собственников и топ-менеджеров

WWW: www.mrybakov.ru
Telegram: mikerybakov
E-Mail: info@mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09

Наши книги (бумажные, электронные, аудио)

Книги Михаила Рыбакова и Ольги Пайвиной

Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум

Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Стратегия бизнеса: как ее создать и воплотить в жизнь. Практикум

Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе
 

Книги Наталии Морозовой

О финансах легко и непринужденно

О хороших людях и кассовых разрывах

Упрощенка от А до Я

Полезный ежедневник для предпринимателя и руководителя