Советы бизнес-консультанта

Почему бизнес-система не работает. Избавление от иллюзий

Выпуск N438, 15.11.2019. Регулярно выходит с января'2007

Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант. Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры".

Наша основная работа – помогать компаниям наводить порядок в бизнесе. То есть переходить от спонтанного бизнес (бардака) к четко работающей системе. И, конечно, к живой саморазвивающейся компании. Этим и занимаемся большую часть времени.

В последние годы, приходя в организации, мы часто видим, что та или иная система там уже есть. Порой даже не одна. Или осколки различных систем, создававшихся в разные годы. Например:

• Система менеджмента качества (СМК), созданная на основе ISO 9001 и/или отраслевого стандарта (TS 16949, GMP и пр.)
• Последствия внедрения таких управленческих систем как Бережливое производство, Теория ограничений (TOC) и прочие сигмы.
• Нынче многие прогрессивные компании прикоснулись к Agile, Scrum и другим бирюзовостям.
• Та или иная программная система (от Мегаплана и 1С дo SAP и Oracle).
• Всевозможные регламенты, процедуры, приказы.
• Сюда же можно отнести Корпоративный кодекс и т.д.

К сожалению, в большинстве случаев все это не работает. Иначе нас бы и не приглашали.

Только в этом году с февраля по апрель мы работали с подобными запросами несколько раз: два крупных завода (примерно 1300 и 4500 сотрудников), инжиниринговая компания, микробиологическое производство. Разные отрасли, люди, регионы и антураж. А суть проблем везде одна.

Практическое задание. Какие системы есть в вашем бизнесе? Насколько они работоспособные? Они действительно работают, применяются людьми? Есть ли польза?

Что значит – система не работает?

Например:

• Стандарт в компании написали, приняли, и даже регулярно обновляют, проходят ресертификацию. Но в жизнь и бумага связаны слабо. То есть на практике люди работают как привыкли и как удобно, а документы… Ну без них же нынче в тендеры не пускают!
• ИТ-система неразумная. Часто устаревшая, состоящая из множества заплаток. А иногда – совсем новенькая, куплена или разработана за кучу денег. Но внедрена без понимания: собственник сказал – делаем. А какие в систему заложены алгоритмы, соответствуют ли они жизни, оптимальны ли – это ведомо лишь программистам, и то отчасти. Работники мучаются, постепенно находят дорожки, позволяющие систему обойти.
• Разработали и приняли Корпоративный кодекс, в котором описаны правила общения в компании и другие не менее важные вопросы. Например, что матом ругаться не принято. На мой удивленный вопрос отвечают: «Ну конечно ругаемся!» А зачем тогда придумывали правило? Миссию компании, как и ее ценности, почти никто из топов не помнит.

Почему система не работает?

Для начала дословный фрагмент из рекламы: свежий, только что из сети.

«СЕРТИФИКАТ ISO 9001 - за 3 ЧАСА 
- 3 СЕРТИФИКАТА ПО ЦЕНЕ ОДНОГО! 
- СКИДКА - 65% 
- ЛЕГАЛЬНЫЙ СЕРТИФИКАТ(Для тендера, заказчика и СРО) 
10 900 рублей Акция! 
… 
- Внесение в реестр СДС 
- Доверие потребителей 
- Для крупных компаний 
- Изготовление за 3 часа 
- Выдаётся на 3 года 
- Экспресс доставка 
ПОД КЛЮЧ» 
И в конце кнопка «Получить выгоду».

Хм… А ведь стандарты разрабатывают умные люди, можно сказать лучшие управленческие умы человечества. Мне даже как-то обидно.

Тут все очевидно: идет бойкая торговля липовыми бумажками, позволяющими стать поставщиком государства или крупных организаций. Ни о каком качестве и доверии потребителей тут даже и речи не идет. Обман. Фейк.

Гораздо хуже, когда организация искренне старалась создать у себя управленческую систему, потратила на это человеко-годы и кучу иных ресурсов. И все равно результат минимальный.

А в этом случае – почему?

Я много лет думаю над этим. Ответ, пожалуй, такой:

Систему создали неосознанно.

Ведь обычно как бывает?

• Когда встает вопрос о создании СМК, нанимают несколько новых сотрудников, которым ставят задачу такую систему создать. Они являются своего рода внутренними консультантами в компании (иногда и внешние бывают). Ходят за руководителями подразделений, задают им вопросы, записывают ответы. И на основании этого создают документы. Рассылают их для ознакомления, по обратной связи что-то дорабатывают. После чего утверждают у первого лица компании. Дело сделано – не так ли? 
  Для большинства людей в компании, а часто и для ее первого лица, система качества – это что-то очень нудное и неинтересное. Документы – толстые, написанные казенным языком. Естественно, большинство даже ключевых людей их не знает. А уж о том, чтобы обращаться к ним в своей повседневной работе, и речи не идет. 
  Пару недель назад у клиента нам показывали СМКшные процедуры страниц по 40: на особом сленге, полные сложных сокращений. 
  Кстати, авторитет у большинства специалистов по СМК (как и вообще у таких выделенных консультантов) – обычно невысок: «Ходят тут, бумажки пишут, работать мешают!» Реальной властью не обладают. К тому же они работают внутри компании, зависят от нее своей зарплатой и рабочим местом. Могут ли они действительно улучшить работу бизнеса, провести в нем какие-то серьезные изменения?
• При внедрении ИТ-системы, как правило, в задачи и алгоритмы работы бизнеса тоже глубоко не вникают. В особо запущенных случаях просто покупают программу и на этом успокаиваются. Чаще специалисты по ИТ при настройке готовой системы или написании своей все же пытаются вникнуть в то, как работает организация. Довольно поверхностно, поскольку роль системного аналитика не выделена, и программист/внедренец вынужден играть ее тоже. С живыми людьми они работать особо не умеют и не хотят, для них это большой напряг: про «общительность» программистов ходят легенды. Авторитет ИТшников у ключевых людей компании обычно тоже не особо высок: компьютерщики редко понимают бизнес. 
  Поэтому информационная система – часто плод воображения программистов: как они представляют себе работу компании. Зачастую весьма далеко от реальности. 
  Очень часто ИТ-система представляет собой «зоопарк» разношерстных систем, слабо связанных между собой. И/или основная программа, применяемая в компании – этакая химера, состоящая из заплаток, которые в разные годы ставили по запросам тех или иных сотрудников. И сейчас уже мало кто знает, зачем нужен тот или иной экран, поле или галочка.
• В корпоративный кодекс записали все хорошее, о чем читали в умных книжках и слушали на MBA. Написанное специалистом по персоналу или в лучшем случае придуманное на совещании у ген.директора. А зачастую просто слепленное по аналогии компаний-конкурентов. Или заказанное пиарщикам.
• А уж всякие эджайлы, скрамы и прочая бирюза вообще не приживаются в большинстве России и стран СНГ. Примерно как автомобиль Tesla, который конечно, хорош, но в России с ним пока (2017 год) делать нечего. Увы. 
  Хотя, конечно, многие компании хвастаются тем, что внедрили у себя все самое лучшее из мировой управленческой мысли.

Естественно, сотрудники компании перестают верить в системность. Да и вообще в возможность улучшений. Каждый следующий раз запустить изменения все сложнее. 
 

К сожалению, мы встречаем подобное очень часто, почти всегда. Почему оно должно работать-то???

Итак, основная причина, почему система на российских предприятиях не работает –

Ее создали формально. Даже если старались сделать по-честному.

Развитие отдельного человека, бизнеса, страны – это путь. И чтобы его пройти, нужно время, силы и огромное упорство. Конечно, гораздо привлекательнее обмануть себя и сделать вид, что мы современная, системная (а также живая, бирюзовая и т.д.) компания. Купить «волшебную таблетку» и забыться в прекрасных снах. Вот и дети часто фантазируют, на время переносясь в своем воображении во взрослую жизнь и в разные воображаемые миры.

Конечно, можно какое-то время пребывать в иллюзиях. Однако, облака – плохая опора. И жизнь рано или поздно показывает, кто есть кто. Наказывает за обман себя и рынка.

И тогда наступает раз-очарование.

Вот в такие моменты к нам часто и обращаются собственники бизнеса. Когда уж и так попробовал, и эдак.

Раз-очаровываться полезно: когда очарование прошло, больше шансов вернуться в реальность. Удивиться (если не сказать «офигеть»). Когда команда осознает глубину проблем, возникает очень сильное и устойчивое желание выплыть. А потом и взлететь. 
 

К счастью, в реальности и хорошего много. Например, оказывается что:

• В компании есть светлые здравомыслящие люди, которые болеют за дело. Они гораздо умнее, чем собственник думал прежде. И можно их не понукать и пинать, а дать возможность проявить себя – они будут рады.
• Оказывается, у компании за годы накопилось много ценных наработок, знаний и умений – только они находятся в головах (а часто и в подсознании) у людей. Там можно найти множество бриллиантов. Если искать умело.
• Бизнес не только выживает в кризис, но почему-то даже растет. Рождаются новые яркие цели, и оказываются достижимыми.
• А у собственника и топов наконец-то появляется возможность заняться стратегией и развитием, вырваться из постоянной текучки.

Мы помогаем грамотно организовать работу по развитию системы в бизнесе. Изменения мягкие, эволюционные. То есть не разрушаем то, что было прежде. А улучшаем постепенно, шаг за шагом.

Работаем с управленческой командой компании в формате стратегических сессий. Основных цели у стартовой сессии три:

• Вовлечь людей в развитие бизнеса. Зачастую до сессии они от этого очень далеки: каждый свою работу работает. А после говорят: «Ну наконец-то! Где же мы раньше были?» :)
• Обучить их построению системы в бизнесе, управлению бизнес-архитектурой. Не в теории, как на семинарах и тренингах (это уходит в песок), а на реальных задачах, бизнес-процессах и т.д. самой организации.
• Помочь грамотно запустить эту работу в компании. Потому что самое главное происходит после сессии. Она лишь запускающий механизм, стартер. Впрочем, по опыту, без нее не запустить. Не исправить курс движения несущегося по привычке «поезда».

На сессиях руководители и ключевые специалисты компании работают над вопросами:

• Куда движется наш бизнес?
• Как мы на самом деле работаем?
• Какие у нас проблемы, как их системно решить (а не в режиме «мать-мать-мать»)?
• И многое-многое другое.

При этом участники сессий всегда отмечают совершенно иной уровень глубины: совсем не как на регулярных совещаниях. Потому что общение на сессии особое:

• С одной стороны – глубокое и умное.
• С другой – безопасное и доверительное. Когда можно говорить о проблемах и не бояться, что от шефа прилетит по шапке.

Создать такую атмосферу, помочь людям поверить себе и друг другу – ключевая задача ведущего. Не менее важная, чем обучение конкретным технологиям и передача опыта.

Вот в таком режиме и в такой обстановке можно осознанно шаг за шагом выстраивать систему своего бизнеса. Спокойно, вдумчиво, без ухода в иллюзии и самообманы. Без взаимных обвинений, войн и интриг.

Когда люди получили на сессии успешный опыт, они переносят его в свою повседневную деятельность.

После стартовой сессии команда начинает регулярную работу по отладке бизнеса. Мы периодически помогаем на поддерживающих сессиях.

Так постепенно рождается действительно эффективная и удобная бизнес-система. Еще и живая: ведь ее создала и развивает вся ключевая команда.

Люди и организация проходят свой путь взросления.

На сей раз по-настоящему.

Кстати, специалисты по ИТ, а также по стандартизации (ISO и пр.), обычно очень радуются, когда понимают, о чем мы. Теперь они в компании не одиноки! Руководители подразделений наконец-то становятся их союзниками.

***

P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"