Чувства мои были в смятении. С одной стороны - вот она, тренерская халява! Делай, что хочу! Да вот только профессиональная совесть протестует и требует работать не просто по принципу "что проще", а так, чтобы у заказчика были реальные результаты по бизнесу.

Вроде как только что был кризис, вроде как об эффективности задумались... Ну сколько ж можно так бездарно выбрасывать деньги и, главное, время, на ветер???

Обучение - это сильнейший инструмент! И обидно, когда им пользуются так неумело.

Поэтому ниже - подробная инструкция, как проводить корпоративное бизнес-обучение. Так чтобы было не только шоу и выброшенные деньги, а улучшения в работе компании.

Стоит оговориться, что хотя я и работаю уже несколько лет как бизнес консультант, тренинги все равно провожу - наверное, никуда от этого не деться. Напомню, в чем разница (подробно я писал об этом в выпуске 76 "Кто такие бизнес-консультанты и тренеры, и зачем они нужны").

• Бизнес-консультант работает непосредственно в вашей компании, улучшая те или иные аспекты ее деятельности: повышая эффективность и скорость выполнения клиентских заказов, снижая издержки, создавая систему мотивации персонала и т.д.
• Бизнес-тренер развивает в вас и ваших сотрудниках некие навыки (например, управления проектами, продаж). Качественный тренинг также меняет психологические установки людей на более конструктивные.

Так вот, основная беда тренингов (в их чистом виде) - удаленность от жизни.

• То есть, во-первых, на них происходит обучение в некоторой виртуальной тренинговой реальности, не похожей на настоящую. Только что я был на таком тренинге в качестве участника. Вышел с острым чувством зря потраченного времени (хорошо хоть, что для меня это было бесплатно). И тренер-то, вроде, был уважаемый...
• А, во-вторых, остро стоит вопрос переноса полученных навыков в жизнь. Увы, обычно его практически не происходит. То есть на тренинге повеселились - а потом в жизни компании не меняется ничего. Подробнее смотрите выпуск 92 "Учение - свет!".

Все ли так мрачно? Не думаю.

• Перво-наперво, не обязательно проводить собственно тренинги. То, что делаю я, уже давно называется тренингами просто по привычке. А в реальности - это рабочие сессии по решению конкретных задач участников.
• Да и делать все это можно (и нужно) - грамотно.

Большая часть того, что описано ниже, относится как к корпоративным тренингам (когда компания заказывает тренинг специально для своих сотрудников), так и к открытым (сборным), когда участвуют представитель разных компаний. Хотя, на открытых тренингах, как правило нет возможности влиять на программу, общий подход остается тем же.

Подготовка

Кому это нужно и зачем?

Это - самое главное. Если вам поручили организацию тренинга (или вы HR-менеджер и это входит в вашу работу), то определите внутреннего заказчика тренинга. То есть того руководителя, которому это тренинг нужен. Чье подразделение должно получить от тренинга результаты.

Если быть точным, то часто это несколько подразделений (а, соответственно, и руководителей). Все те, через которые проходит бизнес-процесс, на который надо повлиять. Напомню, что бизнес-процессы компании первичны, и именно они составляют ее суть, от них зависит эффективность. А огрструктура (департаменты, отделы, должности) - это некая искусственная конструкция, которую придумали: скорее по привычке, чем по необходимости.

Так вот, часто бесполезно учить сотрудников отдельно взятого подразделения или делать в нем консалтинг. Наверное, вы сочтете меня странным, но примерно год назад я лично отговорил руководителя отдела в одной из компаний "большой тройки" сотовых операторов от проведения тренинга по менеджменту качества. Причина проста - они лишь часть очень масштабного процесса, затрагивающего множество подразделений. И влияния на них практически нет. Изменения в конкретном отделе ни к чему бы не привели, кроме как к разочарованию людей, которые бы поняли, что они "бьются в глухую стену", ничего не могут изменить.

То есть планирование обучения должно идти от целей бизнеса. А, соответственно, задачи тренинга должны формулировать руководители бизнес-подразделений (нередко нескольких - совместно).

Однако, часто делают иначе: либо решают "от балды", либо спрашивают сотрудников, чему бы они хотели поучиться. Конечно, они вам скажут! А потом хорошо проведут время, повеселятся, повысят свою стоимость за ваш счет... Вот только вопрос: что компания получит с такой учебы? Конечно, мнения сотрудников можно и нужно учитывать, но они не должны быть основой для принятия решения.

Итак, правильный подход: сделать краткое совещание руководителей подразделений, включенных в нужный процесс, посвященное его оптимизации. Если для этого нужно обучение, то они вместе составляют краткий, но емкий список целей, которых нужно в ходе него достичь, и проблем, которые нужно решить. Естественно, это нужно сразу записать, чтобы потом не было искажений информации.

Если же вы и сами не знаете, что хотите, то в лучшем случае получите хорошее шоу. Конечно, есть шансы, что профи почувствует, что вам нужно, и сделает именно это, но стоит ли полагаться на удачу?

Выдаю профессиональный секрет: кошмар тренера - это группа, ожидания которой сильно отличаются от того, что он планировал давать по программе. Когда тренинг уже начался, и вдруг понимаешь, что он участникам не нужен: хотят что-то совсем другое. Еще хуже, если группа неожиданно разнородная (по ожиданиям, профессиям, опыту и т.д.). Конечно, профессионал и тут обычно вытянет, но...

Поиск тренера

Дальше нужно решить, какой тренер сможет справиться с решением поставленной бизнес-задачи. Для этого есть несколько путей.

• Возможно, у вас уже есть тренеры, с которыми вы работали, и которым доверяете. Покажите им список задач, и пусть они расскажут вам свое видение, как они собираются их решать в ходе предстоящего тренинга. Подчеркиваю: не просто скинут типовую программу "7 навыков чего-то там" или "Латеральное мышление", а подробно (своими словами) расскажут, как собираются решить поставленные бизнес-задачи, каков будет конкретный результат их работы. Еще лучше, если приведут примеры из своего опыта, а вы зададите уточняющие вопросы.
• Рекомендации. Можно поспрашивать своих знакомых, кто из них заказывал тренинги и остался доволен результатами. Подчеркиваю, не эмоциями (их любой опытный тренер вам обеспечит), а именно результатами по бизнесу. Желательно, чтобы прошло хотя бы 3 месяца, а, желательно, год. За это время можно трезво оценить итоги работы. А хороший тренер никуда не денется - найти его всегда можно.
• Найти в интернете нужного вам специалиста по его публикациям, описаниям выполненных проектов. Потому что если человек действительно разбирается в теме, у него, как правило, есть статьи, книги. Посмотрите их, оцените уровень. Если понравятся - позовите его к себе в офис на встречу или поговорите по телефону/skype. Расскажите задачи, послушаете, как он предлагает их решать. Очень желательно, чтобы в разговоре принимал участие непосредственный заказчик обучения от бизнеса. Часто они в двух словах ставят задачу HR'у, а затем отстраняются от процесса: см. примеры в начале статьи.
  Мейл хуже: там у тренера есть возможность "задать вопрос другу", воспользоваться литературой. То есть "списать" правильный ответ. А на встрече вы оцениваете не только знания человека в предмете и его опыт, но и уровень личности, что крайне важно для успеха. И даже если он не является большим спецом в данной теме, но зрелый, опытный профессионал с богатым багажом реализованных проектов, с ним можно работать. Понять новую тему для профи - несложно. А вот из юнца стать личностью и хорошим специалистом - на это нужны годы плотной работы.
  Опять же, посмотрите отзывы на его работу, поговорите с его бывшими клиентами.

А как же тренинговая компания? Честно говоря, это не столь важно. В сфере профессиональных услуг, к которой относятся тренинги и консалтинг, основную роль играет личность, а не фирма. В одной компании могут быть и профи, и новички. Причем даже среди хороших специалистов с кем-то вам будет комфортно, а с кем-то - нет. Да и зачем платить посреднику?

Итак, тренер представил вам свое видение, как он будет решать ваши задачи. Теперь он должен разработать программу будущего мероприятия. И если делать все по уму, то за время подготовки вы еще не раз будете с ним общаться.

Диагностика и разработка программы

Для того, чтобы создать тренинг, который действительно принесет результаты, желательно изучить ситуацию в компании:

• Бизнес-процессы, эффективность которых должна увеличиться в итоге
• Проблемы и цели тренинга глазами ключевых заинтересованных сторон:
  • Руководителей: заказчиков тренинга
  • Будущих участников тренинга
  • Смежников будущих участников тренинга
  • Высшего менеджмента компании
  • HR-менеджера / тренинг-менеджера
• Корпоративная культура компании
• Положение компании на рынке и его динамика, стратегия компании, основные конкуренты и их действия
• И т.д.

Как проводить диагностику?

• Можно выслать участникам анкеты с просьбой заполнить. Но зачастую это приводит к формальным ответам, нередко списанным друг у друга.
• Лучше всего лично доверительно поговорить с представителями вышеперечисленных групп людей.

Может показаться, что это долго, но, вам же нужен результат от будущего мероприятия? Коллеги, а вам же нужны лояльные клиенты на долгие годы?

Еще один важный аспект. Если вы тщательно отбирали тренера, то можно предположить, что выбрали настоящего профессионала. Так вот - не мешайте ему. Не диктуйте, как ему достигать поставленных вами целей. Помогайте с диагностикой, предоставляйте необходимые данные и доступ к нужным людям. Задавайте уточняющие вопросы, но не давите.

Роль заказчика - ставить перед исполнителем проблему /задачу. Но не диктовать методы ее решения. Потому что профи в данном вопросе - не вы, а он. Хуже всего, когда заказчик заранее "знает", что и как надо делать, а тренера хочет использовать как марионетку. Это всегда видно еще на первых переговорах: клиент говорит не уважительно, прессует, не отвечает на вопросы тренера. Возникает вопрос: если вы и так все знаете, тогда зачем звали? Обычно я отказываюсь от таких проектов. В бизнесе, да и вообще в жизни, важно взаимное уважение партнеров.

Организационная подготовка

Пожалуй, это самый простой пункт, хотя и тут бывает масса накладок. Нужно подготовить / снять достаточное по размеру светлое проветриваемое помещение и освободить его от лишней мебели. Поставить туда (а часто и купить) флипчарт, на который будут вешаться большие специальные листы бумаги - без этого эффективность большинства тренингов сильно снижается: даже маркерная доска хуже. Купить саму бумагу и хорошие маркеры. При необходимости - подготовить мультимедийный проектор и экран. Бэйджи для участников, блокноты и ручки.

Если компания региональная, то привезти людей из удаленных офисов и разместить их в гостинице.

При организации тренинга на выезде - арендовать дом отдыха, обеспечить доставку людей и вечернюю программу.

Обеспечить участие людей от начала и до конца тренинга. Иначе все мероприятие - "козе под хвост". Это касается и тех, кто работает в городе проведения тренинга, и тех, кого привозят из других регионов. С первыми основная проблема - это отвлечения на текущую работу и звонки по телефону. Со вторыми - прилет с опозданием или отлет в середине последнего дня. При таком подходе зачем вообще что-то затевать? Или вам действительно нужны результаты, или лучше потратить эти деньги на что-то другое.

Решить вопрос с обедами и кофе-брейками. Да-да, это надо делать централизованно. Иначе люди разбредаются по рабочим местам, и оплаченное время тренера уходит впустую.

Кофе-брейки желательно организовывать на хорошем уровне: с чаем (зеленый + черный), кофе, всяким печеньем, достаточным количеством посуды. Это стоит сущие копейки, однако показывает важность мероприятия для компании, демонстрирует сотрудникам заботу о них. Однако не надо переедать. Порой заказывают такие огромные бутерброды, пиццу и пр., что мозги отключаются, причем у тренера - тоже ;) В последнее время при проведении тренингов я обычно не обедаю.

Внутренний PR и мотивация участников

Важно сделать так, чтобы люди шли на тренинг с желанием, а не из под палки. Иначе его проведение опять же практически бесполезно.

Для этого есть несколько методов:

• Выбор актуальной темы для тренинга. Нет скучнее, чем "отсиживание" на теме, которая вам не нужна.
• Оповещение участников о предстоящем тренинге, рассказ о нем через их выгоды: что хорошего они получат. Например, смогут больше продавать и зарабатывать.
• Общение с будущими участниками, спрашивание их совета: что заботит, какие темы включить в программу (см выше: Диагностика).
• Распускание позитивных слухов, какой будет классный тренинг. Сделайте его праздником, а не повинностью!
• Частичная оплата тренинга из кармана сотрудников (хотя бы на 30%). Это очень хорошая практика. Если я за что-то заплатил, то и использовать буду сполна.

Кстати, важно, на какие дни вы ставите тренинг. Я обычно рекомендую частично на выходные, частично - на будние. Тем самым компания показывает участникам, что готова жертвовать частью рабочего времени, а значит тренинг - важен. Но и работники жертвуют своим. Это предотвращает такую ситуацию, когда они на тренинге просто отдыхают от работы.

Что крайне не желательно - это совмещение обучения с предшествующей/последующей корпоративной пьянкой или иными мероприятиями подобного толка.

Проведение

По моему многолетнему опыту, очень важно обеспечить активное участие в тренинге босса. Активное - это значит его участие наравне со всеми: от начала и до конца. Если же он "заедет на часок", посмотреть, "чем тут мои занимаются", то это явный сигнал для всех: тренинг - полное фуфло и никому не нужен. Руководитель - это лидер команды (затасканные слова, но правда). И его поведение - главный индикатор для людей.

Его участие важно еще и потому, что именно он может принять решения по совершенствованию бизнес-процессов компании. Иначе даже если участники захотят применить все то, чему их научили, система не даст им это сделать. И результаты даже самого хорошего тренинга уйдут в песок, как это часто и происходит.

Однако активно участвовать - не значит забивать других своим авторитетом. Потому что в таком случае от тренинга будет не столько польза, сколько вред. Сотрудники при этом еще больше уходят в позицию маленьких безответственных детей. А это плохо и для самого шефа, и для компании.

Обеспечьте конструктивную атмосферу во время мероприятия. Все на равных, работаем на интересы дела и, в то же время, - каждого участника. Этот настрой тоже во многом должен исходить от шефа. Ищем не козлов отпущения, а возможности сделать нашу компанию еще лучше.

Важно также, чтобы люди не отвлекались во время тренинга. Для этого желательно проводить его вне офиса. И даже если такой возможности нет, надо выбрать для него максимально автономную комнату, через которую не будут ходить другие люди, заглядывать, отвлекать от процесса.

Еще один вопрос, который надо решить - мобильные телефоны. Самый идеальный вариант, который я встречал - это когда руководитель, имеющий высокий авторитет в коллективе, сам активно участвовал в тренинге, а перед его началом принес коробку, куда все участники (в том числе и он сам)принудительно сложили свои мобильники, после чего их отнесли секретарю. Она принимала входящие звонки и записывала, кого кто спрашивал. Все исходящие звонки делались только во время перерывов.

Вот, пожалуй, и все. Остальное - работа профессионального тренера, которого вы тщательно отобрали и помогли ему хорошо подготовиться. Доверьтесь - и результат превзойдет ваши ожидания.

Если он действительно профи, то, какой бы тщательной ни была подготовка, обязательно в начале тренинга уточнит у участников их запросы. Потому что мог появиться кто-то новый, кого не опрашивали на этапе диагностики. Могло пройти время, а ситуация - измениться. Соответственно, в начале на доске пишется список ожиданий, причем если они не соответствуют тематике тренинга, это надо обозначить сразу же, чтобы потом не было разочарований. Впрочем, после грамотной диагностики такого быть не должно. По окончании тренинга полезно бывает пройти по этому списку: убедиться, что все темы разобрали.

В конце тренинга грамотный ведущий организует разработку плана по применению полученных знаний и навыков в реальной работе: со сроком и ответственным по каждому мероприятию. Если весь тренинг строится на решении практических задач, то это проще, и в конце каждый участник или команда легко пишут план внедрения. Иначе - если тренинг шел на абстрактных кейсах - будьте готовы выделить на это значительное время - до половины дня. Хотя многие тренеры не делают и этого, оставляя участников "летать в облаках".

Дальше обычно идет заполнение отзывов. Это важно не только для тренера, которому отзывы нужны для дальнейшего продвижения своих тренингов. Нужно это и компании-заказчику для оценки итогов. Так что если тренер не будет раздавать отзывы (уточните заранее), подготовьте свои. В большинстве виденных мною зрелых компаний (особенно западных) были свои формы отзывов. В них участники в баллах оценивают содержание тренинга, его актуальность и соответствие ожиданиям, уровень тренера и т.д. Однако желательно включить и поля для подробных текстовых комментариев, соответствующие вопросы. Эта информация нужна для оценки уровня тренинга и принятия решения по дальнейшему сотрудничеству. Хотя напомню, что хорошие отзывы после тренинга - это только первый уровень в модели Киркпатрика, которая оценивает эффективность проведения обучения (трактовка моя):

1. Все довольны, написали хорошие отзывы
2. У участников появились необходимые знания (проверяется тестами)
3. Участники выработали новые навыки (можно проверить деловой игрой)
4. Все это применяют в повседневной реальной работе
5. Тренинг повлиял на реальные бизнес-результаты компании

Тут многое зависит от компании-заказчика, и мы обсудим это чуть ниже при обсуждении посттренинговых мероприятий.

В завершение тренинга тренер обычно устраивает sharing, т.е. по-русски "дележку". Каждый рассказывает, что дал ему тренинг, что он будет делать по итогам "уже завтра". Sharing проводить обязательно, причем сразу по окончании тренинга - он не только позволяет оценить итоги (это и так видно - по людям и отзывам), но и создает у участников ощущение завершенности, возвращает в настоящую реальность. Дает возможность осознать и высказать свои чувства. То есть это необходимое требование "психологической гигиены".

По завершении всего - торжественный момент: выдача сертификатов. Для многих людей, особенно не избалованных тренингами, это важный момент в жизни. Обставьте его соответственно: рукопожатия от тренера и руководителя, теплые слова, всеобщие овации. Только не затягивайте - иначе начинает напрягать.

Посттренинг

Как бы ни были важны подготовка и проведение тренинга, окончательные результаты определяются тем, что вы сделаете после его окончания. Часто не делают ничего, сводя на нет всю предыдущую работу.

Несколько ключевых мыслей:

• Обучить людей - необходимо. Но еще гораздо важнее изменить систему таким образом, чтобы новые навыки были востребованы, а система их поддерживала.
  Допустим, вы обучили продавцов в салоне улыбаться и быть вежливым с клиентом, выявлять потребности и говорить с точки зрения его выгоды. Кому-то в компании это нужно? Кто-то будет их контролировать и исправлять ошибки в ходе реальной работы, поддерживать эмоционально? Если нет, то можете смело перечеркнуть весь тренинг.
  Я за свою жизнь провел сотни тренингов по проектному менеджменту. Качественных, добротных. Все довольны: после тренинга благодарят, расходиться не хотят, письма потом пишут. И что? Вы думаете во многих компаниях после этого было внедрена Система управления проектами? Да что там система. Во многих организациях ли стали на регулярной основе строить диаграмму Гантта или выявлять и оценивать риски проектов? Эх, "не сыпь мне ..."
• Людям, чтобы отработать полученные навыки, нужно время. Уверенное формирование навыка происходит через 42 дня его активного применения. Минимальное закрепление происходит через 21 день.

Итого, чтобы тренинг принес плоды, надо еще на этапе подготовки продумать, что вы сделаете после его окончания. Часто точный план заранее написать невозможно, но хороший тренер (а уж тем более консультант) обязательно еще при первой встрече постарается включить это в план работ. И не для того, чтобы озолотиться за ваш счет. Часто 2-4 часовые поддерживающие мероприятия - сплошной убыток для нас с учетом потраченного времени и московских пробок. Вот только репутация дороже. А еще важно, чтобы клиенты действительно получили хороший результат для своего бизнеса и обратились к нам повторно, а также рассказали о своих успехах коллегам, которые станут нашими будущими клиентами.

Заранее обдумайте следующие аспекты:

• Как вы измените бизнес-процессы и организационную структуру, чтобы в полной мере воспользоваться результатами тренинга? Точнее, грамотный вопрос ставится наоборот: для поддержки каких целей и улучшений в каких бизнес-процессах компании нужно данное обучение?
  Кстати, здесь будет полезно, если тренер также может выступить в роли консультанта и сопровождать изменения в вашей компании. Замечу, что могут далеко не все. Это лучше уточнять заранее.
• Какой будет система мотивации сотрудников после того как изменятся их должностные обязанности и ответственность? Если той же, что и раньше, то и переменам не бывать.
• Какие поддерживающие мероприятия вы организуете, чтобы полученные знания, навыки, настрой закрепились, а не ушли в песок? Очень рекомендую проводить краткие workshop'ы (извините, но точного русского слова нет, а во всем мире это называется именно так. Что-то типа "мастерские") на 2-4 часа 1 раз в неделю в течение 1-3 месяцев. Самое крайнее - раз в 2 недели. Можно сначала чаще, потом реже.
• Кто будет отвечать за воплощение плана по реализации изменений, принятого на тренинге? Какая у него мотивация?
• Ну , наконец, кто возглавит все эти перемены? Лучше если главный заказчик тренинга от бизнеса (большой босс) будет хотя бы курировать этот процесс: т.е. регулярно отслеживать, помогать в реализации тому, кого назначили ответственным.

Таким образом, если вы сделаете все вышеописанное, у вас действительно высоки шансы получить от обучения то, чего от него ожидают - развития бизнеса компании.

Желаю вам ярких и результативных тренингов!

***

Высказать автору свои восторги, сомнения и критику вы можете, написав на адрес: mrybakov@mail.ru.

Успехов!

• Как тренеру изучить проектный менеджмент
• Как эффективно обучать управлению проектами
• Как сделать такую «скучную» тему живой и увлекательной
• Обзор тренинга по управлению проектами («живая» передача с проработкой ключевых техник):
  • Основные понятия
  • Постановка целей
  • Планирование содержания проекта
  • Календарное планирование
  • Планирование ресурсов
  • Управление рисками
  • Управление персоналом
  • Прочее

• Карьера тренера и консультанта
• Ключевые различия между ними
• Понимание того, что нужно именно вам
• Зачем консультанты нужны клиентам. Роли консультанта
• Плохие и хорошие консультанты
• Продукт консультанта
• Как продать консалтинг
• Алгоритм работы консультанта в компании-клиенте
• Симптомы и истинные проблемы
• Основные техники работы консультанта
• Ключевая потребность современного российского бизнеса – разгрести бардак, навести порядок
• Этапы и техники упорядочения (обзор и небольшая практика):
  • Бизнес-процессы
  • Оргструктура
  • Персонал
  • И т.д.
• Вовлечение персонала клиента, работа с сопротивлением