Советы бизнес-консультанта. Выпуск 67. Управление знаниями

Содержание выпуска:

• Тема выпуска. Статья Михаила Рыбакова "Разрыв компетентности"
• Ближайшие открытые (сборные) тренинги в Москве

Тема выпуска. Разрыв компетентности

Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант, бизнес-тренер, соучредитель компании Just Consulting.

В этом выпуске, как, впрочем, и всегда, - исключительно мое авторское мнение, и оно вполне может противоречить Вашим мыслям и другим авторитетным источникам ;)

***

Проблема, которой посвящен этот выпуск рассылки, взята из жизни: мы очень часто встречаем ее у наших клиентов и помогаем решать. Надеюсь, что и вы сможете получить пользу от прочтения этой статьи. Как всегда, присылайте свои мысли и вопросы на адрес info@juco.ru.

***

Когда я уже написал эту статью и снова ее перечитывал, я понял, что предназначена она в основном для владельцев и топ-менеджеров. Однако, надеюсь, что даже если вы лично таковым не являетесь, то сможете лучше понять, как работает ваша компания, и как сделать ее эффективнее. Надеюсь, у вас хватит на это полномочий ;) Если нет - пишите, может быть, мы совместно с вами что-нибудь придумаем.

Босс - самый умный?

"Да они вообще работать не умеют!" - возбужденно говорил мне руководитель, основавший компанию около 10 лет назад, и знающий свой бизнес до мелочей. "Представьте себе: два сотрудника сидят рядом, делают одну и ту же работу - но каждый по-своему! И каждый - неправильно. Ну неужели они не могут догадаться, как надо?!"

Увы, не могут. А если могут, то не так. Потому что телепатией достоверно еще никто из людей не владеет, то есть ваши великие руководительские мысли читать не умеет.

Итак, проблема: часто в современных российских компаниях, особенно мелких и средних, главным носителем компетенции (знаний и навыков) о бизнесе является первое лицо компании, а все остальные являются лишь исполнителями некоторых наборов операций, толком не описанных, и выученных методом подражания более опытным сотрудникам, многие из которых в компании уже не работают.

В более крупных компаниях таких компетентов может быть несколько: ряд ключевых руководителей и специалистов, но это не сильно решает проблему, поскольку от общего числа сотрудников это считанные единицы. Особенно остро это проявляется в территориально распределенных компаниях, где местный персонал в регионах часто имеет весьма смутное представление о том, как работают в "голове".

Удивительно, но такое бывает и в представительствах западных компаний. Так, недавно в одном проекте мы столкнулись с ситуацией, когда российская дочерняя компания фактически придумала заново технологию работы головной компании, которая успешно действует уже много лет, но при открытии российской "дочки" не удосужилась, а может сознательно не захотела передать им свою модель построения бизнеса. А потом руководители ездят в Европу и изучают: а как это они там работают...

Разрыв

17 век. Дворянская усадьба. В комнате горят свечи. Звучит музыка.
Девушка входит в комнату, опирается плечом о стену и внимательно слушает.
Затем подходит к молодому человеку, играющему на рояле, кладет руки ему на плечи.
- Вольдемар, скажите это Бах или Моцарт?
- Да нет, отсебятину фигачу!

Анекдот

Что же происходит? В любой компании наверняка кто-то компетентный есть. Или когда-то был. Иначе и не бывает: если в компании никто не умеет работать, она не выживет. Однако чем дальше от этого "центра компетенции", тем более размыты знания людей, тем больше "отсебятины" должны они придумывать, чтобы хоть как-то выполнять свои функции. И вот получается, что каждый работает "как умеет", и компания напоминает уже не стройную вооруженную и обученную армию, а отряд, наскоро сколоченный из ополченцев, которые только и успели похватать свои вилы и дедовские берданки. А их выпускают прямо в бой на танки противника. Нерадостная картина...

В чем причины? Вариантов может быть несколько:

• В компании нет культуры управления знаниями: руководители считают  компетенции (знания и навыки) чем-то само собой разумеющимся, незначительным, чему не надо уделять внимания. Знания могут быть самыми разными: о том, как привлекать клиентов, о том, как их обслуживать и разрешать конфликтные ситуации, о том, как выполнять ту или иную технологическую операцию. Если обобщить, то это знания о бизнес-процессах, или, проще говоря, о том, как компания работает, как выполняются в ней те или иные задачи.
• Компания очень быстро растет. А это значит, что очень массово нанимают персонал, и "бросают его в бой", толком не обучив, и не проведя потом аттестацию. Как известно, "нет ничего более постоянного, чем временное" и спустя год такой "недоучка" считается уже опытным сотрудником, порой его даже повышают в должности. И он транслирует эту модель дальше.
• Руководители не в полной мере владеют навыками делегирования. Особенно это относится к начинающим боссам, хотя не только: в России, увы, не столь много профессиональных управленцев. Здесь бывает несколько вариантов.
  В худшем случае руководитель ставит подчиненным задачи, вообще не рассказав, как их добиться: "Сам разберешься, зря я тебе что ли деньги плачу!". Увы, эта наивная вера обычно приводит к разочарованиям: сначала в конкретном подчиненном, а затем в работниках вообще: мы очень часто встречаем руководителей, которые потеряли веру в людей. О вере российских руководителей в "варягов" я писал в статье "Искусство видеть".
  Чуть лучше, если шеф дает алгоритм неких действий, но не говорит, зачем они нужны. Человек исполняет эту задачу, как "болванчик", а ему потом говорят: "Ты что, не мог догадаться, как надо делать правильно? Что у тебя - головы на плечах нет?" Трудно делать вещи разумно, не понимая их цели.
• Ну и отдельно стоит сказать о ситуации, когда руководитель исповедует принцип "разделяй и властвуй". То есть бизнес-процесс сознательно делится на автономные звенья, и "всю поляну" видит только руководитель, а каждому сотруднику и/или подразделению выделяется максимально автономный кусок, чтобы он, не дай бог, не смог собрать у себя в голове картинку того, как работает процесс в целом. Западные консультанты называют это «грибной менеджмент» ("mushroom management"): "Держите их в темноте, кормите навозом и ждите, пока вырастут! Не дождетесь!" ("Keep them in dark, feed them manure, expect them to grow. It never happens!").
  Причина, как привило, одна: руководитель, тайно или явно, боится за свое место и свою исключительность, и потому готов многократно снизить эффективность всей системы, лишь бы сохранить свое "теплое место". Создает свое "удельное княжество", а всех "вассалов", держит на "максимально коротком поводке".
  Если Вы владелец бизнеса или топ-менеджер, и кто-то из ваших подчиненных практикует "грибной менеджмент", я бы на вашем месте сильно подумал, нужен ли вам такой руководитель.

Последствия

К чему же приводит все вышеописанное?

• Персонал некомпетентен. А значит, допускает ошибки, которые приводят к самым разным плохим последствиям:
  • Недовольные клиенты и плохая слава компании на рынке, потери нынешних и будущих клиентов
  • Дополнительные затраты на исправление "косяков", которые допускают сотрудники
• Персонал не лоялен. Кому приятно:
  • чувствовать себя просто "тупым исполнителем"?
  • работать, если осознаешь свою некомпетентность?
  • работать, если понимаешь, что вырасти в этой компании невозможно?
• Высоки риски: если компетент уходит из компании, она остается "у разбитого корыта". Мы в своей работе несколько раз исправляли последствия такой ситуации. Причем в нее могут попасть как небольшие, так и очень крупные компании. В крупных ситуация в чем-то даже опаснее, т.к. часто проблема долгое время не осознается: высшее руководство "за облаками", команды топ-менеджеров сменяются, ведут между собой политические войны за влияние и ресурсы, и проблема потери компетентности никем наверху не замечается и не осознается. В итоге уход нескольких ключевых специалистов означает, что по сути не остается носителя методологии, знаний, а значит бизнес попадает в очень тяжкую ситуацию, но до поры до времени этого не видно, а когда видно - уже поздно.
  Мне это напоминает эпохальную сагу Айзека Азимова "Основание", где после распада межгалактической империи дальние планеты превратились в отсталые княжества, впали в дикость и варварство, а на тех из них, где еще осталась атомная энергетика, ей владели касты жрецов.
  Во многих крупных компаниях обретение и последующая потеря знаний носят циклический характер (цикл - около 3-5 лет).
• В итоге страдает текущая прибыльность бизнеса, а главное - его будущее. В последнее время многие руководители начали это понимать, и многие заказы, которые мы получаем, звучат как "помогите нам описать наши бизнес-процессы" (читай, "понять и договориться, как же мы на самом деле работаем").

Как же быть?

Для начала признать, что знания о вашем бизнесе - есть самый ценный ресурс. Более ценный, чем деньги, поскольку деньги есть следствия этого знания. Понимая, как работает бизнес, деньги можно заработать, а вот имея деньги, но не имея знания, можно только потерять эти самые деньги.

Затем признать, что знания должны находиться не только в голове руководителей. Кажется, Ли Якокка говорил, что настоящий руководитель должен уметь управлять людьми, которые умнее, чем он сам. Наверное, руководитель должен быть мудрее, чем его сотрудники, т.е. глубже понимать ситуацию на рынке и стратегию компании, но он не должен становиться умнее, чем они, т.е. быть лучшим специалистом в каждой функциональной области (финансы, логистика, производство и т.д.).

Где должны "лежать" знания?

Во-первых, они должны быть "вытащены из голов" наиболее компетентных сотрудников и "положены на бумагу" (в наше время - в компьютер). Именно это и происходит, когда мы помогаем компании описать ее бизнес-процессы. Это же относится к внедрению в компании CRM-системы, которая позволяет отделить знания о клиентах компании от конкретных менеджеров по продажам, снизить риск увода клиентов.

Во-вторых, они должны быть "вложены в головы" другим сотрудникам: естественно, исходя из тех задач, которые они решают в компании. Это можно сделать несколькими способами:

• Дать людям для изучения описания бизнес-процессов, регламенты, должностные инструкции. Важно, чтобы они были простые, легко читаемые и понимаемые. После изучения надо не только заставить человека расписаться, что, мол, "ознакомлен", но и убедиться, что он действительно понял и научился, а это уже вопрос аттестации (опять же реальной, а не формальной). (см . выпуск №53 "Учиться у лучших!")
• Проводить тренинги по бизнес-процессам компании. И такой тренинг - не шоу типа "похлопаем в ладоши", и не "прыжки в мешках по полю", а просто "дрессировка" сотрудников на выполнение внутрифирменных процессов и регламентов.
• Организовать в компании систему наставничества, когда более опытные сотрудники "берут шефство" над новичками. Это очень мощный канал передачи тех нюансов выполнения работы, которые сложно вынести в регламенты. Очень хорошо, если в роли наставников будут выступать и топ-менеджеры. На днях я выступал модератором на одной стратегической сессии, и среди ее участников были топы очень высокого уровня, настолько высокого, что для многих руководителей среднего звена они были почти "небожителями". По итогам многие отметили, что очень важно иногда получать знания напрямую с самого верха, это очень сильно проясняет картину, дает вектор движения и усиливает ощущение причастности к компании.

В-третьих, полезно создать в компании культуру управления знаниями, когда люди не только охотно делятся теми знаниями, которые у них есть, но и генерируют новые. Эффективным механизмом этого являются "кружки качества". По нашему опыту, они реально работают в России, потому что:

• Люди начинают действительно верить в то, что могут реально повлиять на ситуацию на своем рабочем месте.
• Каждый хороший сотрудник знает, как сделать процессы в компании лучше, и хочет этого. Кружки качества дают ему такую возможность.
• Задействуются механизмы группового творчества и мышления, что гораздо эффективнее индивидуальной работы.
• Неформальная атмосфера порождает нестандартные решения.
• Руководители кружков качества («комиссары качества») обучены их организовывать и проводить, а участники обучены основным методам работы.
• Работа кружков качества происходит на регулярной основе, задачу решают до получения результата.

Вообще, могу без ложной скромности сказать, что создание кружков качества - наша профессиональная гордость: мы успешно создали их в нескольких крупных компаниях. Это действительно здорово, когда удается запустить их, притом что вначале практически никто в это не верит, большинство людей настроено скептически. Я еще напишу об этом в рассылке.

Эффективное руководство

Очень важно для компании повышать руководящие навыки ее менеджеров. Можно разработать сколь угодно грамотные бизнес-процессы и организационную структуру, но некомпетентные и немотивированные руководители могут свести все это на нет.

В первую очередь я говорю о делегировании. Если его не происходит, то:

• Система быстро достигает своих пределов проста, ограниченных возможностями руководителя по планированию и контролю. Обычно это 40-50 человек. В крупных компаниях это относится к отдельным подразделениям, "дочкам" и т.д.
• Руководитель истощает свои силы, "выгорает", работая без отпусков по 16 часов в сутки, и все же не успевая "потушить все пожары". Хороший руководитель - это тот, кто может оставить свое подразделение хотя бы на пару недель, и все успешно работает без него.
• Персонал некомпетентен и нелоялен (см. выше).

Мораль - делегируйте, а делегируя, учите своих сотрудников!

Поскольку зачастую руководитель является самым компетентным сотрудником, то если он не хочет всю жизнь выполнять работу за своих подчиненных, как это часто бывает, нужно их учить. Да, они "тупят"! Да, приходится с ними долго возиться. Да, иногда хочется бросить это "бесполезное занятие" и сделать все самому: на первых порах этот будет сильно быстрее. Но этот путь - тупик. Другого не дано: делегируйте и учите!

Я столь настойчиво это говорю, поскольку за последнее время в нескольких консалтинговых проектах проходил этот путь с руководителями различных компаний. И приходится тратить часы, убеждая их в этом.

Здесь есть еще одна ловушка: недостаток доверия. "Вот выращу я их - а сам что, стану не нужен и меня выкинут на свалку?" Не думаю. Конечно, это зависит от вас и от компании, но если вы все делаете правильно, то вырастив под собой сильных сотрудников и руководителей более низкого ранга, вы можете двигаться "вверх" или "вбок", в зависимости от вашего желания и карьерных возможностей. Будет расти ваше подразделение и/или компания, и вы будете расти вместе с ним. А люди, "выращенные" вами, будут вашей "надеждой и опорой" - вашей командой!

Более того, если вы создали сильную команду, рост произойдет гораздо быстрее, а с ней и ваш статус, и ваш доход, и ваш уровень как управленца.

Поверьте в ваших людей! Естественно, для этого необходимо правильно их подбирать и воспитывать, что и является важнейшими задачами руководителя.

***

Если резюмировать, то разрыв компетентности - это большой тормоз в бизнесе. И если вы сможете его преодолеть, то вас и ваш бизнес ждет большое будущее!

***

Успехов Вам!

Ближайшие открытые (сборные) тренинги в Москве:

• 29 сентября - 1 октября (понедельник-среда): тренинг «Управление проектами». Системный взгляд на проекты, 70% времени – практические упражнения. Тренинг регулярно проходит с 2002 года, и за это время его участниками стали более 500 человек из таких компаний как Jurby Watertech International, OZON, Saint-Gobain, SHL, Альфа-банк и Альфа-Страхование, Альянс-Пром (ГК Альянс), Астана-недвижимость, Гарант, Интеко, Иркутский алюминиевый завод (СУАЛ-холдинг), Иркутскэнерго, КазМунайГаз НК, Крост, РЖД, СО – ЦДУ ЕЭС, ТатОйлГаз НК, ЮКОС НК и многих других. Вы можете ознакомиться с отзывами участников, а также со статьями тренеров курса:
  • Михаила Рыбакова, Сертифицированного Специалиста по Управлению Проектами (Certified Project Management Specialist), IPMA.
  • Оксаны Клименко, имеющей многолетний практический опыт создания с нуля и внедрения в крупном холдинге Корпоративной системы управления проектами.
• 2-3 октября (четверг-пятница): тренинг «Управление проектами в Microsoft Project». Использование MS Project позволяет Вам сделать планирование и контроль проекта наглядным и прозрачным, повысить продуктивность Вашей работы. Тренинг проводят Михаил Рыбаков и Оксана Клименко.
• 2-3 октября (четверг-пятница): тренинг «Тайм-менеджмент: управление личной и корпоративной эффективностью (с использование ПК и КПК)». Тренер и автор курса: Дмитрий Македонский, проводит обучение по повышению эффективности уже более 7 лет. Среди клиентов: Альпина Бизнес Букс, Главный Центр Специальной Связи ФГУП, Казмунайгаз НК, Контур Будущего (Хабаровск), ОАО «Новолипецкий Металлургический Комбинат», РосСпейс.
• 9-10 октября (четверг-пятница): тренинг «Построение проектного офиса в компании». Цель - научить участников выстраивать и оптимизировать работу проектного офиса компании. Тренинг основан на практическом опыте авторов в реальном бизнесе и консалтинге. Проводят Оксана Клименко и Михаил Рыбаков.
• 12, 26 октября (по воскресеньям): тренинг Михаила Рыбакова "Карьера". На тренинге Вы найдете для себя ответы на вопросы:
  • Кем я хочу и могу быть?
  • Как этого добиться?
  • Как получить интересную и денежную работу? (написание резюме, прохождение собеседований и т.п.)
  • Как обеспечить себе быстрый и устойчивый карьерный рост?
  • Как совместить УСПЕШНУЮ РАБОТУ и СЧАСТЛИВУЮ ЖИЗНЬ?

Также смотрите полное расписание.

Присылайте заявки!  Подробности на сайте WWW.JUCO.RU и у наших менеджеров: +7 (495) 22-55-470.

***

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог
Сертифицированный специалист по управлению проектами (CPMS, IPMA)
Старший партнер компании Just Consulting
WWW: http://juco.ru
E-Mail: mrybakov@juco.ru
Тел.: +7 (495) 22-55-470 (многоканальный)
Персональный сайт: http://mrybakov.ru