Советы бизнес-консультанта. Выпуск 59. Управление персоналом

Содержание выпуска:

• Тема выпуска. Статья Михаила Рыбакова "Воспитание сотрудников"
• Ближайшие открытые (сборные) тренинги в Москве

Тема выпуска. Воспитание сотрудников

Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант, бизнес-тренер, соучредитель компании Just Consulting.

В нем, как, впрочем, и всегда, - исключительно мое авторское мнение, и оно вполне может противоречить Вашим мыслям и другим авторитетным источникам ;)

Статья написана специально для этой рассылки.

Вы так же можете стать соавтором рассылки, прислав свои вопросы на адрес info@juco.ru.

***

Если вы руководитель, то часто ли бывает такое, что ваши сотрудники вас не устраивают? Не с первого раза вас понимают, делают не то и не так? Оказываются на удивление безответственными? Тогда этот выпуск - для вас. Фактически это продолжение выпуска № 32 "Ваша команда" и выпуска №58 "Кого брать на работу". Если не читали - сейчас самое время ;)

В прошлом выпуске мы говорили о том, что во многих случаях выгоднее взять на работу новичков, и вырастить из них компетентных лояльных компании сотрудников (см. рассылку №48 "Лояльность персонала"). Как этого добиться?

Вот перед нами новый сотрудник. Нам проще, если это "чистый лист", то есть он не "испорчен" работой в другой компании. При этом у нас две задачи:

• Обучить его знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работы
• Привить ему наш корпоративный дух и взрастить в нем лояльность к нашей компании

Если он уже работал в другой компании, особенно в нашей сфере, то задача усложняется, т.к., скорее всего, придется еще преодолевать его сопротивление и переучивать, что, как известно, сложнее.

Кого хотим в итоге получить?

Первое, что мы должны для себя определить - это целевой образ: каким мы видим нашего сотрудника через некоторое время. Лучше, если в компании уже прописаны ориентиры. Так, во многих крупных компаниях разработаны или разрабатываются профили корпоративных компетенций. Например:

• Лидерство
• Инициативность
• Целеустремленность
• Работа в команде

Кроме этого для каждой отдельной должности список компетенций может быть расширен. Иногда в понятие "компетенция" входят не только черты личности, но также знания и навыки, необходимые для выполнения данной работы. Об этом мы уже писали.

К примеру, менеджер проекта должен:

• Уметь составлять WBS проекта, сетевой график, диаграмму Гантта, бюджет и т.д.
• Уметь планировать и отслеживать проект в такой-то программе
• И т.д.

Постарайтесь, чтобы в формировании компетенций приняли участие не только руководитель данного сотрудника и HR-менеджер, но и все внутренние клиенты сотрудника, т.е. те, кто использует в своей работе результаты его работы, а значит, предъявляет к нему свои требования. И чтобы они подошли к процессу качественно, а не как к очередной формальности, как это часто бывает. Чем точнее вы определите компетенции, тем более качественные сотрудники у вас будут.

Оценка кандидатов

Далее вы выстраиваете систему оценку кандидатов так, чтобы максимально точно выявить, насколько у него развита необходимая вам компетенция и/или насколько ее можно развить. То есть, какие у него есть задатки для выполнения данной работы. Например, кандидат в продавцы должен легко устанавливать контакт с людьми и уметь убеждать. Все это достаточно точно выявляется в ходе ассессмента, если грамотно он разработан и проводится профессионально. О некоторых принципах и алгоритмах оценки мы уже писали.

Собственно воспитание

Итак, у нас есть "молодые" сотрудники, и мы знаем, кого в итоге хотим из них "сделать". Теперь поговорим о том, какие методы у нас для этого есть:

• Постановка целей
• Бизнес-процессы
• Обучение и развитие
• Обратная связь
• Оценка
• Система мотивации
• Подкрепление желательного поведения и наказание за нежелательное (дрессировка)
• Личный пример руководителя
• Корпоративная культура
• И т.д.

Рассмотрим эти методы более подробно.

Постановка целей

Цели ориентируют человека, задают ему вектор развития. Ставьте своим сотрудникам конкретные, логичные и последовательные цели, контролируйте их достижение и помогайте сотрудникам их добиваться. В итоге люди непосредственно в ходе своей работы станут такими, какими мы хотим их видеть.

Бизнес-процессы

Деятельность формирует человека лучше, чем любое другое средство. Если торговый представитель будет регулярно выезжать на территорию с целью поиска новых клиентов, то "поневоле" он станет инициативным и научится легко вступать в контакт. Или уйдет. А если бухгалтер регулярно вносит проводки в базу данных, то, хочет он того или нет, - станет пунктуальным. А еще требовательным: ведь если кто-то из сотрудников не предоставил вовремя первичные документы, у него потом возникнут большие проблемы.

Знаете, как в кратчайший срок снять страх перед противоположным полом? Пойдите на улицу и знакомьтесь-знакомьтесь-знакомьтесь. Честно, азартно, без халявы!  После пары дней вы сможете вступить в контакт с кем угодно и когда угодно. Испробовано много раз на самых разных людях.

Итого, задайте четкие бизнес-процессы и процедуры - и сотрудник будет вынужден развиваться, чтобы им соответствовать.

Обучение и развитие

Ну, тут вроде бы все ясно. Хорошее обучение не только ставит людям соответствующие навыки, но и формирует нужные нам установки, отношение к тем или иным вещам. Например, для продавца - "клиент всегда прав", а для специалиста по выбиванию дебиторской задолженности - явно другое :)

Плюс еще в высокой интенсивности: за два-три дня тренинга человек получает такой опыт, который в жизни получал бы не один год.

Смотрите только при заказе тренинга, чтобы он не был просто "шоу с бантиками", когда все счастливы, тренер - звезда (звездун ;), а в итоге в компании ничего не меняется. Чтобы получить максимальный эффект, конкретнее ставьте тренеру цели обучения ("обучить таким-то навыкам, привить такие-то установки"), обсуждайте с ним предварительно ваши бизнес-процессы, специфику коллектива и т.д. И поддерживайте результаты тренинга другими организационными процессами (корректировка бизнес-процессов, внедрение навыков в жизнь, оценка по итогам обучения, внутреннее обучение своих коллег теми, кто прошел тренинг и т.д.). Обидно, когда результаты хорошего тренинга идут в песок. Но это тема другой рассылки. Когда-нибудь напишу...

Обратная связь

Это главнейший принцип обучения/воспитания. Для того, чтобы человек изменил свое поведение, он должен регулярно получать обратную связь на свои действия. Вы удивитесь, но часто он просто не догаюывается, что делает что-то не то.

Но этого мало. Надо еще, чтобы он понял свою выгоду от того, чтобы действовать таким образом, которого вы от него добиваетесь. Подчеркиваю: понять, прочувствовать изнутри. Вы можете сто раз говорить сотруднику, что опаздывать нехорошо, или что надо приветствовать клиента, когда он входит в торговый зал. Но если он этого сам не поймет, то все ваши усилия - напрасны. Примеры вы наверняка встречаете каждый день (дома, на работе, в магазинах...). Вообще-то давать обратную связь - это навык: не такой уж сложный, но очень важный. И ему, конечно, можно научиться. Например, оценивать не личность человека, а его действия. Да и вообще не оценивать, а анализировать с ним вместе, задавая правильные вопросы.

Оценка

Здесь я имею в виду не столько оценку кандидатов в процессе найма (об этом уже было выше), сколько систему регулярной оценки работы сотрудников. Вокруг нее сломано немало копий, но если оценка проводится у вас разумно (а не является формальностью или поводом для расправы с неугодными сотрудниками), то она сильно мотивирует человека двигаться в направлении, нужном компании. Ведь во время оценки изучаются итоги работы человека за период, ставятся новые цели, оцениваются его компетенции, разрабатывается индивидуальный план развития и т.д. Да и вообще это повод (порой редкий) для руководителя и сотрудника поговорить о его будущем в компании, карьерных перспективах.

Кстати, об индивидуальном плане развития. Это очень сильный инструмент воспитания сотрудников. Ведь разрабатывая его, вы фактически вместе с сотрудником (и это очень важно!) разрабатываете образ того, каким он должен стать через некоторое время, например, год. А также алгоритм достижения этой цели.

Система мотивации

Хорошая система мотивации задает человеку четкие цели.

Сделал план - получил столько-то. Перевыполнил - еще больше. Привлек новых клиентов или вышел на новый интересный сегмент рынка - еще увеличил свой доход. А вот плохо поработал с клиентами и потерял нескольких, или допустил дебиторскую задолженность - будь добр, заплати за это.

А вот юрист регулярно затягивает процесс согласования договоров. Ругать его, вести воспитательные беседы? Можно, конечно, и иногда даже помогает, но этого одного явно недостаточно. Гораздо лучше сделать соответствующий показатель (KPI), и потом рассчитывать зарплату с его учетом.

Хорошая, качественная система KPIs - лучший воспитатель, какого можно себе представить. Объективный, бесстрастный, работающий строго на интересы компании.

То же относится и к системе нематериальной мотивации. Например, конкурсы на лучшего сотрудника задают людям стандарты, какими компания хочет их видеть. А нам того и надо.

Замечу, что на рынке есть и обратные примеры: когда система мотивации устроена так, что только портит персонал.

Подкрепление желательного поведения и наказание за нежелательное (дрессировка)

Тут многие скажут: "Ну это уж слишком!" А почему?  Ведь по сути, мы говорим о формировании и закреплении желательного поведения и убирании нежелательного. Фактически, это формирование условных рефлексов: улыбаться клиенту, делать все быстро и качественно и т.д. И чем это отличается от работ господина Павлова (или Скиннера: он больше известен в западном мире)? Или от работы наездника, который объезжает молодую скаковую лошадь, обучая ее слушаться седока, выполнять команды, не отвлекаться во время работы на щипание вкусной травы. Или - дрессировщика, который обучает служебную собаку охранять объект, отличать своих и чужих и т.д.

А как же личность? А как же свобода выбора? Все это никто не отменял. Однако что лучше для вас как руководителя: когда сотрудник работает как получится или всегда одинаково хорошо? Улыбается, когда у него есть настроение, или всегда, когда видит клиента, руководителя, коллегу?

Свобода выбора у нас есть, когда мы решаем, где и кем нам работать. Некоторая свобода есть у сотрудника в рамках, заданных целями компании, отдела, должности. А также во внерабочее время. А вот свою работу лучше делать быстро и качественно. А это и достигается отработкой устойчивых условных рефлексов.

Так водитель-новичок задумывается, переключая передачи, в то время как опытный может даже не отслеживать то, как он едет, думать о своем. Опытный тренер не задумывается, как ему установить контакт с группой - он просто это делает, причем на высшем уровне. Доволен он - довольна группа. А что нам еще надо?

Вот и получается, что профессионализм - это правильно выработанные и отточенные навыки. А что это, если не следствие дрессировки? Заметим, что жизнь тоже нас дрессирует, причем мастерски. Попробуйте ударить каменную стену - и она даст нам качественную обратную связь, повторять не захочется :)

А самому человеку лучше быть профи или профаном? У кого больше свободы, славы, денег? То-то и оно. Вот и получается, что воспитание (=дрессировка) - очень гуманное  искусство. Впрочем, не искусство. А тоже навык, который можно развить, причем довольно быстро, если делать это профессионально.

Любимый вопрос руководителей: что важнее, поощрения или наказания. Экспериментально было установлено, что важно и то и другое. Однако оптимально, если соотношение 2:1 в пользу поощрений. То есть, очень важно замечать желательное поведение сотрудника (например, качественно выполнил свою работу), и поощрять его за это.

Как поощрять?! Уж не доплачивать ли ему за то, что нормально работает? Нет, конечно. Одобрить можно и словом, и улыбкой, и кивком головы. Вот и получается, что грамотная дрессировка - очень гуманное занятие.

Наверное, вы уже догадались, что вышеописанные обратная связь, система оценки, система материальной и нематериальной мотивации - это тоже инструменты для воспитания (дрессировки) сотрудников.

Личный пример руководителя

На кого равняются сотрудники? В первую очередь, на своего руководителя. И если вы регулярно опаздываете или забываете поздороваться, то не ждите от персонала ничего иного. Поэтому, хотите вы этого или нет, ваша задача - быть эталоном для своей команды.

Корпоративная культура

О ней очень много говорят, сложено немало мифов. На самом деле это устойчивые нормы, установки, шаблоны поведения, которые сложились в коллективе. Или (что лучше) были сформированы сознательно.

Как говорится, если хотите получить соленый огурец - опустите его в рассол. Так и с сотрудниками :) И пусть рассол будет приготовлен по правильному рецепту: с укропчиком и смородиновым листом. А вот нужен ли хрен - решайте сами :)

***

В заключение очень советую вам прочесть книгу Карен Прайор "Не рычите на собаку" (Don't shoot the Dog!). Карен - профессиональный дрессировщик, отработавший много лет с лошадьми, дельфинами и т.д. Но не только: в книге она раскрывает секреты того, как, к примеру, сделать своего мужа вежливым. К сотрудникам тоже применимо :)

Успехов Вам в воспитании ваших сотрудников!

Ближайшие открытые (сборные) тренинги в Москве:

Летом мы больше занимаемся корпоративными проектами, ведь у многих компаний есть возможность в период летнего затишься провести коренные преобразования, которые планировались в течение года. Поэтому открытых тренингов летом много не будет.

Сейчас появилась вероятность того, что мы проведем дополнительный тренинг «Управление проектами» в июле-августе - если наберется достаточное количество желающих - заявки уже есть. Так то если хотите участвовать в это время - свяжитесь с нами. А по плану - только осенью.

• 29 сентября - 1 октября (понедельник-среда): тренинг «Управление проектами». Системный взгляд на проекты, 70% времени – практические упражнения. Тренинг регулярно проходит с 2002 года, и за это время его участниками стали более 500 человек из таких компаний как Jurby Watertech International, Saint-Gobain, SHL, Альфа-банк и Альфа-Страхование, Альянс-Пром (ГК Альянс), Астана-недвижимость, Гарант, Интеко, Иркутский алюминиевый завод (СУАЛ-холдинг), Иркутскэнерго, КазМунайГаз НК, Крост, РЖД, СО – ЦДУ ЕЭС, ТатОйлГаз НК, ЮКОС НК и многих других. Вы можете ознакомиться с отзывами участников, а также со статьями тренеров курса:
  • Михаила Рыбакова, Сертифицированного Специалиста по Управлению Проектами (Certified Project Management Specialist), IPMA.
  • Оксаны Клименко, имеющей многолетний практический опыт создания с нуля и внедрения в крупном холдинге Корпоративной системы управления проектами.

• 2-3 октября (четверг-пятница): тренинг «Управление проектами в Microsoft Project». Использование MS Project позволяет Вам сделать планирование и контроль проекта наглядным и прозрачным, повысить продуктивность Вашей работы. Тренинг проводят Михаил Рыбаков и Оксана Клименко.

Также смотрите полное расписание.

Присылайте заявки!  Подробности на сайте WWW.JUCO.RU и у наших менеджеров: +7 (495) 22-55-470.

***

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог
Сертифицированный специалист по управлению проектами (CPMS, IPMA)
Старший партнер компании Just Consulting
WWW: http://juco.ru
E-Mail: mrybakov@juco.ru
Тел.: +7 (495) 22-55-470 (многоканальный)
Персональный сайт: http://mrybakov.ru