От: <bubnova@i*****.ru>
Обратный адрес: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
Тема: [controlling] Управленческий учет на аутсорсинге
N Диск. листа: 3898
Дата: 25 июля 2006
Архив: http://subscribe.ru/archive/economics.school.controlling/msg/574888

Уважаемые участники дискуссионного листа!

Очень заинтересовал вопрос ведения управленческого учета 
на аутсорсинге, т.к. я работаю в консалтинговой фирме, 
где одним из направлений деятельности является 
постановка уу в организациях. С постановкой и внедрением 
вопросов в принципе не возникает, хотя уже этап 
внедрения предлагает непосредственное активное участие в 
процессе сотрудников Клиента. Однако полное ведение уу 
на аутсорсинге? Встает вопрос: кто данные вносить будет 
(обработка - дело ясное)? Когда на аутсорсинг отдают 
бухгалтерию - все понятно, там сторонний бухгалтер 
вбивает документы, предоставленные Клиентом, сдает 
отчетность, контролирует соблюдение законодательства с 
учетом интереса клиента и с точки зрения оформления 
документов (в том числе и формулировки договоров, 
вариантов сделок, выбора способа налогообложения и т.д.
и т.п.). Но для стороннего бухгалтера оказываются как
правило за кадром "серые" схемы Клиента. А уу не 
возможен без видения полной картины. Это первый момент.
Второе: уу намного оперативнее бухгалтерского. Правильно 
ли я понимаю, что в этом случае сотрудник(и) фирмы-
аутсорсера (если их все же допустили до владения всей 
информацией о делах Клиента и при этом определили, что
именно они будут эту информацию вносить)должны 
практически постоянно находится на территории Клиента 
для ввода информации (кроме той, которая по правилам 
бухучета должна непрерывно вводиться бухгалтерией)и 
предоставления отчетности руководству Клиента (понятно 
что разработанный регламент ведения уу будет 
предусматривать определенные сроки предоставления 
отчетности, но по отдельным позициям необходима текущая 
информация)? 

Очень хотелось бы поподробнее узнать о практическом 
применении ведения управленческого учета на аутсорсинге.

-- 
С уважением, Мария

КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3904 от 2006-07-27
участников 1956 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================

Добрый день, Мария

> Очень заинтересовал вопрос ведения управленческого учета 
> на аутсорсинге,... С постановкой и внедрением 
> вопросов в принципе не возникает, хотя уже этап 
> внедрения предлагает непосредственное активное участие в 
> процессе сотрудников Клиента. Однако полное ведение уу 
> на аутсорсинге? Встает вопрос: кто данные вносить будет 
> (обработка - дело ясное)? Когда на аутсорсинг отдают 
> бухгалтерию - все понятно, там сторонний бухгалтер 
> вбивает документы, предоставленные Клиентом, сдает 
> отчетность, контролирует соблюдение законодательства с 
> учетом интереса клиента и с точки зрения оформления 
> документов... Но для стороннего бухгалтера оказываются как
> правило за кадром "серые" схемы Клиента. А уу не 
> возможен без видения полной картины. Это первый момент.
> Второе: уу намного оперативнее бухгалтерского. Правильно 
> ли я понимаю, что в этом случае сотрудник(и) фирмы-
> аутсорсера (если их все же допустили до владения всей 
> информацией о делах Клиента и при этом определили, что
> именно они будут эту информацию вносить)должны 
> практически постоянно находится на территории Клиента 
> для ввода информации (кроме той, которая по правилам 
> бухучета должна непрерывно вводиться бухгалтерией)и 
> предоставления отчетности руководству Клиента (понятно 
> что разработанный регламент ведения уу будет 
> предусматривать определенные сроки предоставления 
> отчетности, но по отдельным позициям необходима текущая 
> информация)? 
> 
> Очень хотелось бы поподробнее узнать о практическом 
> применении ведения управленческого учета на аутсорсинге.

исходя из Вашего текста, я понял, что под ведением УУ Вы
понимаете введение первоначальной первичной информации и м.б.
и дальше. на нашем предприятии вводом первичной инфы для целей
УУ занимаются подразделения организации, в которых совершаются
действия, отображаемые в учете (поступление ТМЦ - склад,
передача ТМЦ - подразделения-потребители и т.д.). вероятно,
что на аутсорсинге можно поступить точно так же. только нужен
бухгалтер-контроллер, для проверки корректности, экономист -
для занесения различных коэффициентов и первичных баз
распределения. естественно что обработка и анализ инфы
осуществляется прочими специалистами.

-- 
с уважением, Павел Родных
ICQ number 238868189

КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3903 от 2006-07-27
участников 1956 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================

> процессе сотрудников Клиента. Однако полное ведение уу
> на аутсорсинге? Встает вопрос: кто данные вносить будет 
> (обработка - дело ясное)?

Ну этот вопрос возникает и когда УУ не на аутсорсинге... 
Наиболее правильно, как мне кажется, регистровать данные
будет тот, кто первый их получил в компании...
Хотя возможны и исключения.. ;-)


> Когда на аутсорсинг отдают
> бухгалтерию - все понятно, там сторонний бухгалтер 
> вбивает документы, предоставленные Клиентом, сдает 

тоже далеко не факт.. Регистрировать могут и "на месте"
сотрудники организации..


> правило за кадром "серые" схемы Клиента. А уу не 
> возможен без видения полной картины. Это первый момент.

ну как правило на аутсорсинг отдают уже организованный и
отлаженный процесс. Если результаты этого процесса
достаточно хорошие, но исполнять его сторонней организацией
дешевле, то его передают сторонней организации..


> Второе: уу намного оперативнее бухгалтерского. Правильно 
> ли я понимаю, что в этом случае сотрудник(и) фирмы-
> аутсорсера (если их все же допустили до владения всей 
> информацией о делах Клиента и при этом определили, что
> именно они будут эту информацию вносить)должны 
> практически постоянно находится на территории Клиента 
> для ввода информации (кроме той, которая по правилам 
> бухучета должна непрерывно вводиться бухгалтерией)и 
> предоставления отчетности руководству Клиента 

НЕ факт. Хотя может быть и так. Зависит от конкретной реализации.

КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3899 от 2006-07-25
участников 1960 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
========================================================================

**** Добрый день.
Уважаемые участники дискуссионного листа!

Очень заинтересовал вопрос ведения управленческого учета 
на аутсорсинге, т.к. я работаю в консалтинговой фирме, 
где одним из направлений деятельности является 
постановка уу в организациях.
***** Тема очень интересная на самом деле и актуальная для меня
непосредственно, так как я занимался некоторое время частной практикой в
этом направлении, скажу правда сразу честно что не совсем удачно - мало было
клиентов (впрочем отрицательный результат это тоже результат).

 С постановкой и внедрением 
вопросов в принципе не возникает, хотя уже этап 
внедрения предлагает непосредственное активное участие в 
процессе сотрудников Клиента.
***** Безусловно. Причем для меня оставалось всегда непонятным, почему
компании среднего размера предпочитают нанять фирму и организовать УУ силами
сторонних специалистов, не доверяя то же самое своим сотрудникам,
занимающимся УУ довольно долгое время и имеющим хороший опыт. 

 Однако полное ведение уу на аутсорсинге? Встает вопрос: кто данные вносить
будет (обработка - дело ясное)? Когда на аутсорсинг отдают 
бухгалтерию - все понятно, там сторонний бухгалтер 
вбивает документы, предоставленные Клиентом, сдает 
отчетность, контролирует соблюдение законодательства с 
учетом интереса клиента и с точки зрения оформления 
документов (в том числе и формулировки договоров, 
вариантов сделок, выбора способа налогообложения и т.д.
и т.п.).
***** По-моему мнению многое зависит от постановки. Иногда для УУ достаточно
данных бухучета, иногда требуются дополнительные данные, которые могут
передаваться электронно, он-лайн. Были примеры, когда специалист компании,
взявшей на аутсорсинг клиента ежедневно на 2 часа приходил в фирму и вел
учет.  

 Но для стороннего бухгалтера оказываются как
правило за кадром "серые" схемы Клиента. А уу не 
возможен без видения полной картины. Это первый момент.
***** Да, иногда это большая проблема - до конца фирмы не раскрывают свои
секреты посторонним. Однако, как оказалось, этот вопрос волнует не более 30%
клиентов.

Второе: уу намного оперативнее бухгалтерского. Правильно 
ли я понимаю, что в этом случае сотрудник(и) фирмы-
аутсорсера (если их все же допустили до владения всей 
информацией о делах Клиента и при этом определили, что
именно они будут эту информацию вносить)должны 
практически постоянно находится на территории Клиента 
для ввода информации (кроме той, которая по правилам 
бухучета должна непрерывно вводиться бухгалтерией)и 
предоставления отчетности руководству Клиента (понятно 
что разработанный регламент ведения уу будет 
предусматривать определенные сроки предоставления 
отчетности, но по отдельным позициям необходима текущая 
информация)?
**** Об этом выше уже говорил. Еще раз уточню: УУ конечно оперативнее, но на
самом деле это не всегда первостепенная задача для средних и малых фирм,
только потому, что решения принимает хозяин, который вечно занят, так что
несколько дней есть всегда для приведения информации в актуальное состояние.
Для малых и средних фирм важнее понимать, как у них на самом деле обстоят
дела - это иногда большая проблема для них.   
 
Очень хотелось бы поподробнее узнать о практическом 
применении ведения управленческого учета на аутсорсинге.
**** Если рассуждать с точки зрения специалиста, выполняющего функции
постановки и ведения УУ то вот какие у меня сложились мысли по поводу этой
деятельности: 
1. Фирмы предпочитают обращаться за ПОСТАНОВКОЙ учета в консалтинговые
фирмы. При этот КОНСАЛТЕРЫ дают НЕ ТО ЧТО хочет видеть клиент (это уже мой
опыт общения с консалтерами) - как правило консалтеры дают много лишней и
бесполезной информации за большие деньги. Отчеты консалтеров грандиозны, но
они не читаются. Дай Бог 20% информации из них потом используется. С
ведением учета у консалтеров еще интереснее - я такого не встречал. Комапнии
боятся передать свою внутреннюю кухню сторонней фирме. Частному спеуиалисту
- еще куда ни шло, а фирме - никогда.
2. Фирмы готовы платить большие деньги за постановку учета и его ведение.
Один из моих знакомых, который привел мне клиента предупредил заранее - не
брать менее 2000 долларов за работу, потому что посчитают несерьезной
работу. Хотя я познакомившись поближе с делами оценил бы свой труд не более
1000 долларов единовременно и 200 ежемесячно за ведение учета.
3. Очень трудно на самом деле найти клиентов. Компании желают иметь
специалиста у себя в штате, пусть даже он 50% рабочего времени просиживает в
Интернете и пьет чай и не является профессионалом. В то же время приходится
объяснять постоянно, что аутсорсинг лучше, так как не надо организовывать
рабочее место, платить налоги и за свои деньги привлекаются все таки более
продвинутые специалисты. Это было мне совершенно непонятно. Впрочем есть
объяснение - русские компании пока не готовы к такому предложению рынка.
Однако перспектива есть, это однозначно.
4. Все вопросы связанные с оперативностью ведения учета волнуют клиентов
меньше чем их желание увидеть реальную картину бизнеса. Вопросы безопасности
и защиты информации периодически возникают, но они больше надуманы.
5. Еще один вопрос Вы не упомянули, а он есть. Что желает видеть клиент - не
всегда понятно. Хочет УУ, а оказывается его интересует учет себестоимости,
или говорит про оценку бизнеса, а дело на самом деле в KPI, ну и так далее.
Кстати, у меня есть опыт работы в крупной компании, когда мы привлекали
консалтеров для организации УУ. Тоже крупную компанию. Это было вообще
сильно! Порядка нескольких миллионов рублей были выброшены на ветер по моему
мнению - порядка 80%-90% работы консалтеров были впустую - ненужные отчеты
по структуризации бизнеса, определению функциональных обязанностей каждой
ячейки, постановка детальных задач по автоматизации учета элементов системы
- все это длилось месяцами и никогда потом не стало нужным. Зато нужная и
полезная часть работы была действительно выполнена быстро и качественно,
только слишком уж большими силами и затратами. Все можно было сделать
дешевле и удобнее все таки...

ПС. Сейчас занимаюсь УУ на аутсорсинге только время от времени - с
появлением клиентов, однако понемногу интерес компаний просыпается, ведь
преимущества довольно очевидны.  

С уважением Алексей Рябков, Петербург.

  КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3900 от 2006-07-25
  участников 1960 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
  ========================================================================
  
  Добрый день Алексей Рябков и все участники дискуссионного листа.
  
  Очень бы хотелось внести небольшие корректировки в беседу по
  управленческому учету, а точнее по постановке управленческого учета.
  
  Я уже 4 года занимаюсь управленческим консультированием
  (от консультанта до руководителя отдела) и большая часть
  проектов связана с постановкой и внедрением управленческого
  учета (УУ) и бюджетирования.
  Заказчики крупные и средние компании, в основном холдинговые
  структуры. Ничего не могу сказать по поводу ведение УУ сторонними
  организациями (таких клиентов не было). Да и необходимость
  в этом мне не кажется обоснованной сейчас на рынке.
  
  Алексей, Вы пишите:
  > 1. Фирмы предпочитают обращаться за ПОСТАНОВКОЙ учета в
  > консалтинговые фирмы. При этот КОНСАЛТЕРЫ дают НЕ ТО ЧТО хочет
  > видеть клиент (это уже мой опыт общения с консалтерами) - как
  > правило консалтеры дают много лишней и бесполезной информации за
  > большие деньги. Отчеты консалтеров грандиозны, но они не читаются.
  > Дай Бог 20% информации из них потом используется. С ведением учета у
  > консалтеров еще интереснее - я такого не встречал. Комапнии боятся
  > передать свою внутреннюю кухню сторонней фирме. Частному спеуиалисту
  > - еще куда ни шло, а фирме - никогда.

  Постараюсь кратко изложить свои мысли.
  
  Да, компании (собственники и высший менеджмент - обычно инициаторы)
  обращаются в консалтинговые компании для постановки и внедрения УУ и
  это с их стороны во многом оправдано.
  Заинтересованность внешних людей (консалтеров) в результате работы и
  ответственность за результат и сроки. Видение внешними консультантами
  (не дилетантами,а компетентными специалистами в своих вопросах) задач
  и границ проекта широко и непредвзято. И безусловно - опыт внедрений
  УУ (и пакета внутрикорпоративных документов, и информационной
  платформы ведения учета), что часто позволяет быстрее достичь
  оптимального результата работы.
  И незаинтересованность консультантов в "перетягивании на себя одеяла"
  как это часто случается при решении подобных вопросов силами внутренних
  специалистов (особенно при построении финансовой структуры компании).
  
  Вряд ли сейчас возможен вариант "КОНСАЛТЕРЫ дают НЕ ТО ЧТО хочет
  видеть клиент", тем более, что за очень большие деньги. Рынок
  профессиональных услуг, к которым относится и консалтинг, достаточно
  насыщен и уже прошел свои начальные стадии развития, где брака работы
  по соотношению: цена-качество, было достаточно.
  
  Вы пишете о перегруженности отчетов и бесполезности 80% информации
  в отчетах. Здесь речь можно вести не о людях, которые сделали эти
  отчеты, а о принципах и допущениях построения отчетности и ведения
  учета. Естественно не малую роль при этом ещё играет информационная
  платформа. Но, опять же, это во власти клиента: если клиент хочет
  увеличить капитализацию своей компании по средствам внедрения
  управленческого учета на САП (R3), например, то средства на ведения
  учета и порой его излишнюю детализацию он должен тоже принять во
  внимание.
  
  В аутсорсинге по ведению УУ у тех клиентов, где мы осуществляли
  постановку и внедрение УУ, у клиента не было заинтересованности
  (клиент больше заинтересован в консультационной поддержке актуальности
  пакета внутрикорпоративных документов и поддержке актуальности
  настроек в информационной системе). Но не потому, что он не доверял
  консультантам, поверьте, при постановке УУ вся кухня всегда на
  поверхности.
  Просто ведением УУ занимаются все подразделения в своей части задач
  и целей на всех уровнях финансовой структуры холдинга.
  
  А один человек (частный специалист) вряд ли с такой задачей справится,
  даже если будет и день, и ночь заниматься этим.
  
  Опять же, речь идет не о малом бизнесе, где учет можно вести на одной
  страничке Excel. Но если это так, то проще взять одного специалиста в
  фирму и на бухгалтерский, и на налоговый, и на управленческий учет.
  
  -- 
  С уважением,
  Наталья Кудина, Москва

    КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3901 от 2006-07-26
    участников 1959 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
    ========================================================================
    
    ***** Возвращаемся к обсуждению. 
    
    Я уже 4 года занимаюсь управленческим консультированием
    (от консультанта до руководителя отдела) и большая часть
    проектов связана с постановкой и внедрением управленческого
    учета (УУ) и бюджетирования.
    ***** Я столько же. Имею опыт как заказчика таких услуг со стороны крупных
    фирм, так и как частного консультанта. Что знаю и чувствую - о том и
    рассуждаю. О чем не в курсе - с интересом выслушаю Вас.
    
     Заказчики крупные и средние компании, в основном холдинговые
    структуры. Ничего не могу сказать по поводу ведение УУ сторонними
    организациями (таких клиентов не было). Да и необходимость
    в этом мне не кажется обоснованной сейчас на рынке.
    
    ***** Необходимости пока нет как раз у крупных компаний и у средних, потому
    что считать свои затраты на содержание собственных специалистов они еще не
    научились - цена вопроса слишком мала. Однако необходимость можно создать,
    если доказать ее клиенту.  Достаточно посмотреть на штаты таких компаний -
    кого только там нет, а обороты малы. Выручка на одного специалиста в РФ
    колоссально мала в сравнении с развитыми странами. Не говоря уже о других
    показателях эффективности бизнеса. Это, на мой взгляд, означает
    неэффективную работу с персоналом, содержание лишних людей из-за неумения
    организовать процессы. Именно по этому аутсорсинг имеет все шансы на успех.
    Я вспоминаю стажировку на французском заводе по сборке пожарной автотехники:
    Весь персонал завода не превышал 100 человек, никакой охраны, никакой
    бухгалтерии, никакого обслуживающего технического персонала ни тем более
    транспорной службы. Все отдано сторонним компаниям. На заводе только рабочие
    руки и немного управления. Обороты довольно немаленькие, соответственно и
    заработные платы тоже. Далее второй аргумент. Как известно у нас идет
    специализация консалтингового рынка на определенных услугах - это еще один
    плюс в пользу того, что аутсорсинг финансовых услуг будет в дальнейшем
    развиваться. Между тем малые компании, в общем-то, имеют потребность в
    передаче на аутсорсинг финансовых функций - ну зачем им содержать лишние
    офисные площади, платить налоги, покупать офисную технику таким
    специалистам, которые либо не будут профессионалами, либо будут работать не
    более 2-4 часов в сутки (я конечно имею в виду по-настоящему работать а не
    создавать видимость загрузки)? Считаю, что потребность у рынка есть на всех
    уровнях бизнеса (малый средний и крупный), только пока нет адекватного
    предложения - вам должно быть известно, что не всегда клиент готов четко
    сформулировать что же конкретно он желает от консультанта (я не считаю
    четкой формулировку - "хочу наладить регулярный УУ" или "хочу БСК"). Лично я
    не за каждую задачу брался, если не был уверен в результате.
    
    Постараюсь кратко изложить свои мысли.
    Да, компании (собственники и высший менеджмент - обычно инициаторы)
    обращаются в консалтинговые компании для постановки и внедрения УУ и
    это с их стороны во многом оправдано.
    Заинтересованность внешних людей (консалтеров) в результате работы и
    ответственность за результат и сроки.
    **** Хочется пояснений - почему вы так убеждены. Просто порою очень сложно
    определить ответственность - в 80% случаев консалтеры говорят о своем
    выполнении обязательств, а клиент недоволен...
    
     Видение внешними консультантами не дилетантами,а компетентными
    специалистами в своих вопросах) задач и границ проекта широко и непредвзято.
    И безусловно - опыт внедрений УУ (и пакета внутрикорпоративных документов, и
    информационной платформы ведения учета), что часто позволяет быстрее достичь
    оптимального результата работы. И незаинтересованность консультантов в
    "перетягивании на себя одеяла" как это часто случается при решении подобных
    вопросов силами внутренних специалистов (особенно при построении финансовой
    структуры компании).
    ***** Да, это безусловные плюсы финансового аутсорсинга. Но я всегда клиенту
    сообщал и минусы, которые тоже есть. Ради объективности конечно, ради
    репутации. Да и просто чтобы снять розовые очки, а то зачастую в
    консультанте видят волшебника. 
    
    Вряд ли сейчас возможен вариант "КОНСАЛТЕРЫ дают НЕ ТО ЧТО хочет
    видеть клиент", тем более, что за очень большие деньги. Рынок
    профессиональных услуг, к которым относится и консалтинг, достаточно
    насыщен и уже прошел свои начальные стадии развития, где брака работы
    по соотношению: цена-качество, было достаточно.
    **** По моим наблюдениям со стороны заказчика (у меня хороший опыт общения с
    консультантами по организации и автоматизации УУ и проектного учета в
    нескольких крупнейших предприятиях Северо-Запада), клиент в 80% случае
    получает не то, что хочет. Я несколько раз отказывал в оплате консультантам,
    получая пустые для меня отчеты о реализованном этапе, хотя дело было
    доверено действительно профессионалам.  
    
    Вы пишете о перегруженности отчетов и бесполезности 80% информации
    в отчетах. Здесь речь можно вести не о людях, которые сделали эти
    отчеты, а о принципах и допущениях построения отчетности и ведения
    учета. 
    ***** Это понятно, хотя речь идет в том числе и о людях - нужно же уметь
    объяснять и доказывать, что твоя работа необходима и полезна.
    
    Естественно не малую роль при этом ещё играет информационная
    платформа. Но, опять же, это во власти клиента: если клиент хочет
    увеличить капитализацию своей компании по средствам внедрения
    управленческого учета на САП (R3), например, то средства на ведения
    учета и порой его излишнюю детализацию он должен тоже принять во
    внимание.
    ***** Такой подход мне не нравится. Клиент к сожалению не всегда прав,
    потому что он не профессионал. Повторюсь, если клиент высказывает, на мой
    взгляд, совершенно неверное видение проблемы - то я как консультант должен
    либо переубедить его, либо отказаться - третьего не дано. По опыту знаю, что
    многие консультанты стремятся любыми средствами удовлетворить запросы
    клиента, решить его проблемы, но на мой взгляд это неправильно - идти на
    поводу. Это конечно экономически не обоснованный подход, но думаю, вы меня
    понимаете.      
    
    В аутсорсинге по ведению УУ у тех клиентов, где мы осуществляли
    постановку и внедрение УУ, у клиента не было заинтересованности
    (клиент больше заинтересован в консультационной поддержке актуальности
    пакета внутрикорпоративных документов и поддержке актуальности
    настроек в информационной системе). Но не потому, что он не доверял
    консультантам, поверьте, при постановке УУ вся кухня всегда на
    поверхности.
    **** Сомневаюсь, что вся... Либо чего то не знаю.
    
    Просто ведением УУ занимаются все подразделения в своей части задач
    и целей на всех уровнях финансовой структуры холдинга.
    А один человек (частный специалист) вряд ли с такой задачей справится,
    даже если будет и день, и ночь заниматься этим.
    ***** Это зависит от организации процесса, конечно. На местах конечно
    задействованы все подразделения компании (об другом и речи нет), однако сбор
    общих данных, обработку и интерпретацию вполне по силам сделать одному или
    нескольким специалистам - о нем и разговор в общем то следует вести, мне
    кажется. Например считать остатки на складе обязан ответственный за склад,
    это же его работа, считать остатки незавершенного производства - должны
    производственники - с них спросят за это. А вот сводить результаты в
    управленческую картинку - должны специалисты по учету - либо штатные, либо
    нанятые. Вот такая задача мне кажется вполне по силам.     
    
    Опять же, речь идет не о малом бизнесе, где учет можно вести на одной
    страничке Excel. Но если это так, то проще взять одного специалиста в
    фирму и на бухгалтерский, и на налоговый, и на управленческий учет.
    
    *****Предлагаю рассуждать все же о любом бизнесе - для кого то малым
    является один ларек с пивом, а для кого то строительная организация с
    персоналом в 50 человек. Во избежание подобных расхождений, не имеющих
    смысла в данной теме разговора, предлагаю обсуждать учет любой кроме одной
    странички в Excel.
    Кстати в подтверждение своих слов о финансовом консалтинге, вот совсем
    свежее исследование -
    http://www.e-xecutive.ru/publications/ratings/article_4372/ - любопытные
    результаты, не находите? Цитирую: "Привлекали ли вы внешних консультантов
    для совершенствования процессов финансового управления? Если да, то остались
    ли вы довольны результатами? 13% ответивших на эти вопросы привлекали
    консультантов для автоматизации процессов бюджетирования, управленческого
    учета, финансового или инвестиционного анализа. При этом по 5-балльной шкале
    удовлетворенностью результатами респонденты оценили работу консультантов в
    среднем на 3,1. Самыми положительными действиями консультантов,
    способствующими развитию компании, респонденты считают постановку процесса
    управления инвестиционными проектами (4,7 по 5-балльной шкале), разработку
    методологии бухгалтерского и налогового учета (4,5 балла) и оптимизацию
    процесса планирования/ бюджетирования (4,4 балла)."
    
    Это я об удовлетворенности клиентов услугами. А если взять исследование
    "Эксперта" - там увидим подтверждение моих слов о специализации консалтинга,
    и о формировании новых услуг, правда, номер журнала сейчас не вспомню.
    
    Кратко подведу итоги: По моему мнению - УУ на аутсорсинге - вещь
    перспективная для компаний любого уровня, однако консалтинговые компании
    пока не готовы ее предложить в таком виде, чтобы она удовлетворяла клиента.
    Потому что клиент пока не знает о том, что это возможно, и о том, как это
    будет реализовываться. Это связано с тем, что рынок консалтинга пока не
    настолько развит, чтобы обеспечить спрос предложением - это показывают
    результаты исследования (удовлетворенность клиентов услугами).

      КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3906 от 2006-07-27
      участников 1956 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
      ========================================================================
    
      Алексей Рябков пишет:

      > Хочется пояснений - почему вы так убеждены.
      > Просто порою очень сложно определить 
      > ответственность - в 80% случаев консалтеры 
      > говорят о своем выполнении обязательств, а клиент 
      > недоволен...
    
      > но я всегда клиенту сообщал и минусы, которые
      > тоже есть. Ради объективности конечно, ради 
      > репутации. Да и просто чтобы снять розовые очки, 
      > а то  зачастую в консультанте видят волшебника. 
     
      > По моим наблюдениям со стороны заказчика
      > клиент в 80% случае получает не то, что  
      > хочет. 

      >> поверьте, при постановке УУ вся кухня всегда
      >> на поверхности. 
      > Сомневаюсь, что вся... Либо чего то не знаю.

      На 200% согласен с Алексеем!
      Причина проста: консалтинг - точно такой же
      бизнес, как и любой другой. А теперь попробуйте
      применить все свои аргументы "ЗА" к сфере, скажем,
      медицинских услуг (профессионализм, стремление
      максимально уменьшить затраты клиента, высокое
      качество работ и т.п.). Совсем даже не факт!
      --
      С уважением, Владимир

        КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3909 от 2006-07-27
        участников 1956 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
        ========================================================================
      
        Здравствуйте Владимир, Алексей и все участники дискуссионного листа!
        Пусть в предверии отпуска и много работы,
        но не смогла удержаться от ответа.

        > На 200% согласен с Алексеем!
        > Причина проста: консалтинг - точно такой же
        > бизнес, как и любой другой. А теперь попробуйте
        > применить все свои аргументы "ЗА" к сфере, скажем,
        > медицинских услуг (профессионализм, стремление
        > максимально уменьшить затраты клиента, высокое
        > качество работ и т.п.). Совсем даже не факт!

      
        И все же находясь в консалтинге достаточно длительное время по обе
        стороны барикад (иногда выступая в роли аудитора со стороны клиента
        по работе его с др. консалтинговыми компаниями), у меня сложилось
        устойчивое мнение на счет деятельности консалтинга.
      
        Владимир, и Ваше сравнение с медицинскими услугами очень даже кстати!
      
        Не все сталкиваются с консалтинговыми услугами. Возможно, гораздо
        больше с медицинскими частными услугами. И дело порой не в отсутствии
        профессионализма, качестве и прочем. Я много думала об этом, и готова
        выслушать другие мнения. Мне кажется дело в различие между понятием
        БИЗНЕС и РЫНОК ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ. Пока из медицинских услуг будут
        пытаться сделать БИЗНЕС, ни о каком стремление максимально уменьшить
        затраты клиента не может быть и речи!
       
        Поэтому все моменты, о чем пишет Алексей, всегда рассматриваю из
        расчета того, что консалтинг - это профессиональная услуга.

        -- 
        С уважением,
        Наталья Кудина, Москва 

      КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3907 от 2006-07-27
      участников 1956 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
      ========================================================================
      
      On Wed, 26 Jul 2006 10:57:46 +0400
        Рябков Алексей <Alexryabkov@m*****.ru> wrote:
      > Кратко подведу итоги: По моему мнению - УУ на аутсорсинге - 
      >вещь
      > перспективная для компаний любого уровня, однако 
      >консалтинговые компании
      > пока не готовы ее предложить в таком виде, чтобы она 
      >удовлетворяла клиента.
      > Потому что клиент пока не знает о том, что это возможно, и о 
      >том, как это
      > будет реализовываться. Это связано с тем, что рынок 
      >консалтинга пока не
      > настолько развит, чтобы обеспечить спрос предложением - это 
      >показывают
      > результаты исследования (удовлетворенность клиентов 
      >услугами).
      > 

      ********
      Здравствуйте, Алексей!
      
      Мне симпатична Ваша позиция, но...
      У меня опыт постаноки упр.учета примерно Вашего порядка. Но я 
      побывал с обоиъх сторон барикады (именно барикады). И 
      сотрудником предприятия, на котором внешние консультанты 
      мставили упр.учет (а так же осуществляли технологический 
      консалтинг. Например, проект по производсту твердых сыров на 
      мол.заводе с другим профелем молочной продукции). Во всех 
      случаях, по моему мнению, это было ГЛУПОСТЬ либо со стороны 
      консультантов, либо со стороны собственника бизнеса. Не 
      атомная энергия опасна, а человек, который ею распоряжается... 
      Был я и в шкуре консультанта. Здесь я воздержусь от 
      высказывания собственного мнения - связан условиями контракта.
      
      Я не противник аутсорсинга финансовых услуг. Более того, нужно 
      быть реалистом. Фирмы с удовольствие и с выгодой идут на 
      передачу и осуществление таких услуг. Но каких именно операций 
      на финансовый аутсорсинг!!!  Это совсем не те, которые 
      упоминались в рамках данной дискуссии. Это именно те операции 
      эффект от которых можно прозрачно измерить и однозначно 
      оценить. Управленческая деятельность ИЗМЕРЯЕМА. Просто не всем 
      известны способы измерять эту деятельность и выразить 
      результат в деньгах.
      
      Возможно Вы (и другие желающие) найдете ответ как измеряема и 
      какие финансовые услуги являются объектом аутсорсинга и почему 
      если посмотрите цифры результатов и принципы организации 
      бизнес-деятельности в GE, Siemens и др.  После этого ответ на 
      сформулированные вопросы для себя вы можите найти в 5 книжках, 
      которые рекламировались в этом диск.листе.
      
      Я написал это сообщение по тому, что мне кажится, Вы ищите 
      ответ на свои вопросы там, где его нет.
      
      С наилучшими пожеланиями,
      mi3y-hi3y@r*****.ru

        КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3908 от 2006-07-27
        участников 1956 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
        ========================================================================
        
        Здравствуйте, Алексей!
        ***** Приветствую, Дмитрий!
        
        Мне симпатична Ваша позиция, но...
        У меня опыт постаноки упр.учета примерно Вашего порядка. Но я 
        побывал с обоиъх сторон барикады (именно барикады).
        ***** Также и я, и там и там.
        
         И сотрудником предприятия, на котором внешние консультанты 
        мставили упр.учет (а так же осуществляли технологический 
        консалтинг. Например, проект по производсту твердых сыров на 
        мол.заводе с другим профелем молочной продукции). Во всех 
        случаях, по моему мнению, это было ГЛУПОСТЬ либо со стороны 
        консультантов, либо со стороны собственника бизнеса. Не 
        атомная энергия опасна, а человек, который ею распоряжается...
        ***** Не понятно из Ваших слов - в чем была глупость. В том что привлекли
        консультантов? Или в том, какими услугами воспользовались?
         
        Я не противник аутсорсинга финансовых услуг. Более того, нужно 
        быть реалистом. Фирмы с удовольствие и с выгодой идут на 
        передачу и осуществление таких услуг. Но каких именно операций 
        на финансовый аутсорсинг!!!  Это совсем не те, которые 
        упоминались в рамках данной дискуссии. Это именно те операции 
        эффект от которых можно прозрачно измерить и однозначно 
        оценить. 
        ***** Если бы это было так, Дмитрий. Если бы!!! Я двумя руками "ЗА" то что
        Вы говорите. Как было бы хорошо платить только за то что видишь и можешь
        измерить. Однако к сожалению, я слишком часто встречался с тем, что компании
        платят за вещи, эффект от которых не измерить. В том числе консалтинг, в том
        числе маркетинговые вещи.   
        
        Управленческая деятельность ИЗМЕРЯЕМА. Просто не всем 
        известны способы измерять эту деятельность и выразить 
        результат в деньгах.
        ***** Дмитрий, если Вы знаете, как измерить промо-акцию, направленную на
        продвижение брэнда, или эффект от размещения светового табло на самом
        высоком здании города - тогда я брошу работу и приду к вам учиться )))). То
        же самое касается и консалтинга управленческой деятельности. Безусловно,
        можно придумать способ измерить, как это делают маркетологи - только его
        достоверность будет сомнительна. И потом - был же разговор о факторном
        анализе - как измерить влияние факторов. Откуда можно понять - какой из
        факторов оказал влияние на общее повышение показателей? То ли это новый
        директор, то ли работа консультантов? А может быть, можно было достичь тех
        же результатов, без их приглашения? Я, как и все мы, могу ошибаться но
        считаю, что не любую управленческую деятельность можно измерить. Если Вы
        будете так любезны доказать обратное мне - буду бесконечно благодарен. Это
        даже интересно. Возможно какой то другой подход? Не математический? Оценка
        альтернативных вариантов? Впрочем, читаю дальше и вижу Вы уже дали намек,
        где это искать. )))).  
        
        Возможно Вы (и другие желающие) найдете ответ как измеряема и 
        какие финансовые услуги являются объектом аутсорсинга и почему 
        если посмотрите цифры результатов и принципы организации 
        бизнес-деятельности в GE, Siemens и др.  После этого ответ на 
        сформулированные вопросы для себя вы можите найти в 5 книжках, 
        которые рекламировались в этом диск.листе.
        ***** ОК. Придется вернуться к литературе.
        
        Я написал это сообщение по тому, что мне кажется, Вы ищите 
        ответ на свои вопросы там, где его нет.
        
        ***** Вполне возможно, но если никакая из книг или никто из собеседников не
        докажут мне ошибочность моего мнения, я буду считать себя правым.
        
        Вернемся к аутсорсингу УУ. Полагаю, что даже если нельзя измерить результат,
        все равно эти услуги будут востребованы рынком, конечно речь идет не только
        о сборе данных (сбор данных - дело специалистов на местах, конечно), а об их
        интерпретации и подготовке выводов, а также сравнении план-факт. Вот как раз
        эти вещи - могут быть переданы на аутсорсинг. Полагаю, что вопросы
        формирования управленческой себестоимости также могут быть переданы, но
        только в условиях соглашения о соблюдении коммерческой тайны (это же
        технологические карты, рецептуры и т.п.). Не вижу препятствий и для передачи
        на аутсорсинг и учета инвестиционной деятельности - проектного учета. То
        есть тактические функции управления могут быть переданы.

          КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3910 от 2006-07-27
          участников 1956 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
          ========================================================================
          
          On Thu, 27 Jul 2006 12:42:53 +0400
            Рябков Алексей <Alexryabkov@m*****.ru> wrote:

          >> И сотрудником предприятия, на котором внешние консультанты ставили
          >> упр.учет (а так же осуществляли технологический консалтинг.
          >> Например, проект по производсту твердых сыров на мол.заводе с
          >> другим профелем молочной продукции). Во всех случаях, по моему
          >> мнению, это было ГЛУПОСТЬ либо со стороны консультантов, либо со
          >> стороны собственника бизнеса. Не атомная энергия опасна, а человек,
          >> который ею распоряжается...

          > Не понятно из Ваших слов - в чем была глупость. В том что привлекли
          > консультантов? Или в том, какими услугами воспользовались?

          Это нужно каждый случай описывать. И каждый может стать объемной
          статьей. Аргументы и выводы - требуют мета в количестве знаков :-).,
          а так же времени, сил и желания. Констатировать можно одной фразой или
          словом. Я избрал в этой ситуации слово вместо 20 тыс.знаков.
          

          >> Я не противник аутсорсинга финансовых услуг. Более того, нужно быть
          >> реалистом. Фирмы с удовольствие и с выгодой идут на передачу и
          >> осуществление таких услуг. Но каких именно операций на финансовый
          >> аутсорсинг!!! Это совсем не те, которые упоминались в рамках данной
          >> дискуссии. Это именно те операции эффект от которых можно прозрачно
          >> измерить и однозначно оценить.

          > Если бы это было так, Дмитрий. Если бы!!! Я двумя руками "ЗА" то что
          > Вы говорите. Как было бы хорошо платить только за то что видишь и
          > можешь измерить. Однако к сожалению, я слишком часто встречался с
          > тем, что компании платят за вещи, эффект от которых не измерить. В
          > том числе консалтинг, в том числе маркетинговые вещи.

          По моему, тот, кто платит сегодня, во-первых, не знает цены денег;
          во-вторых, не знает цены труда, за который платит; в-третьих, знает
          каким образом сам получил деньги и боится, чтобы этим же способом не
          лишили денег его. (однако, жизнь меняется, и тем старым способом
          получить деньги не возможно, а новым способом потерять денег можно
          больше и быстрее). Такова объективная реальность, данная нам с Вами
          в ощущениях через личные доходы от тех знаний, в которые мы
          инвестировали свою молодость :-))) (Это замечание к вопросу о цене
          знаний и стоимости нематериальных активов).
          

          >> Управленческая деятельность ИЗМЕРЯЕМА. Просто не всем известны
          >> способы измерять эту деятельность и выразить результат в деньгах.

          > Дмитрий, если Вы знаете, как измерить промо-акцию, направленную на
          > продвижение брэнда, или эффект от размещения светового табло на
          > самом высоком здании города - тогда я брошу работу и приду к вам
          > учиться )))).

          
          Желающий чему-либо у кого-либо учиться - человек признавший свои
          предыдущие знания неверными, без жалости к тратам собственного времени
          на из приобретение. Он должен быть готов признать без предварительных
          доказательств, что иное (не его мнение) может быть верным. Человек
          учится сам. Учитель может только направить усилия ученика. В этом
          мастерство, которого у меня практически нет :-))). Я предпочитаю сам
          сделать. Обучать - моя слабая сторона :-)))). Предпочитаю использовать
          сильные, а не слабые.
          

          > То же самое касается и консалтинга управленческой деятельности.
          > Безусловно, можно придумать способ измерить, как это делают
          > маркетологи - только его достоверность будет сомнительна. И потом -
          > был же разговор о факторном анализе - как измерить влияние факторов.
          > Откуда можно понять - какой из факторов оказал влияние на общее
          > повышение показателей? То ли это новый директор, то ли работа
          > консультантов? А может быть, можно было достичь тех же результатов,
          > без их приглашения?

          Мне кажется, что знаю... потому что не первый год собираю различные
          ноу-хау в этом деле от различных людей с противоположными взглядами на
          один и тот же вопрос. Даже радикальных антиподов. Знаю, потому что
          каждый день нахожу новое, которое через какое-то время оказывается
          мусором. Вот как только прекращу искать - значит уже не знаю. Потому
          что тогда все последующее уже не сможет быть лучше предыдущего...
          

          > Я, как и все мы, могу ошибаться но считаю, что не любую
          > управленческую деятельность можно измерить. Если Вы будете так
          > любезны доказать обратное мне - буду бесконечно благодарен.

          Знающий не доказывает. Доказывающий не знает. Улучшить можно только
          то, что измеримо. Хочешь улучшить - найди способ измерить. Как говоря,
          назвался груздем - полезай в кузов.
          

          > Это даже интересно. Возможно какой то другой подход?
          > Не математический?

          Нет. Подходы те же. Взгляд на них другой. Это позволяет применить
          старое-доброе по новому назначению. Только так будут шансы на
          новое - лучше - предыдущего.
          

          > Оценка альтернативных вариантов? Впрочем, читаю дальше и вижу Вы уже
          > дали намек, где это искать. )))).
          > 
          >> Возможно Вы (и другие желающие) найдете ответ как измеряема и какие
          >> финансовые услуги являются объектом аутсорсинга и почему если
          >> посмотрите цифры результатов и принципы организации бизнес-
          >> деятельности в GE, Siemens и др. После этого ответ на
          >> сформулированные вопросы для себя вы можите найти в 5 книжках,
          >> которые рекламировались в этом диск.листе. 
          > ОК. Придется вернуться к литературе.

          Нужна система измерений? Не отдельный инструмент сам по себе,
          а система? Что ж, VBM новая система измерений созданная с 
          старых составляющих. Она в несколько раз точнее предыдущей(их) 
          системы измерения. Признаете принципы VBM, тогда можно идти 
          дальше. Не признаете, чего уж тогда огород городить. Ищие в 
          другом направлении. Если совершенное решение существует, к 
          нему ведет более одного пути.
          

          >> Я написал это сообщение по тому, что мне кажется, Вы ищите ответ на
          >> свои вопросы там, где его нет.

          > Вполне возможно, но если никакая из книг или никто из собеседников
          > не докажут мне ошибочность моего мнения, я буду считать себя правым.

          Врач говорит больному: - "Ну не знаю, может вы и правы, может и на
          зеленый свет переходили дорогу... но ногу будем ампутировать".
          Зачем Вам правота. Пусть правоту оставят себе любители доказывать.
          А Вам (уж извините, сужу по себе) нужна не правота, а результат -
          повышение финансово-социального состояния в отдельно взятом кармане -
          в своем кармане. Какая разница кто прав и какие у кого идеи.
          Важно что из этих идей он извлек полезного для себя.
          

          > Вернемся к аутсорсингу УУ. Полагаю, что даже если нельзя измерить
          > результат, все равно эти услуги будут востребованы рынком, конечно
          > речь идет не только о сборе данных (сбор данных - дело специалистов
          > на местах, конечно), а об их интерпретации и подготовке выводов, а
          > также сравнении план-факт. Вот как раз эти вещи - могут быть
          > переданы на аутсорсинг. Полагаю, что вопросы формирования
          > управленческой себестоимости также могут быть переданы, но только в
          > условиях соглашения о соблюдении коммерческой тайны (это же
          > технологические карты, рецептуры и т.п.). Не вижу препятствий и для
          > передачи на аутсорсинг и учета инвестиционной деятельности -
          > проектного учета. То есть тактические функции управления могут быть
          > переданы.

          Я вижу факты честного заработка (не мошенничество, не навешивание
          лапши контрагентам) по двум направлениям: - финансово-экономические
          услуги в проектах. (Но это, поскольку измеримо, выглядит уже как
          проектный менеджмент осуществляемый финансистами, не контроллерами) -
          интерпретация информации и подготовка выводов, предложение
          рекомендаций с готовностью (в случае желания клиента) осуществить
          действия в соответствии со своими рекомендациями.
          
          -- 
          С наилучшими пожеланиями,
          mi3y-hi3y@r*****.ru

        КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3911 от 2006-07-31
        участников 1956 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
        ========================================================================
        
        Ну во-первых, общее замечание ИМХО, отдавать на аутсорсинг можно
        процесс а не проект. Процессом может быть управленческий учет, а
        проектом его постановка.
        Прежде чем отдавать процесс необходимо знать его содержание и способ
        оценивать качество исполнения этого процесса.
        
        Под УУ я понимаю процесс сбора, регистрации информации необходимой для
        УУ, а также подготовку и формирование отчетов по собранной информации.
        Принятие управленческих решений на основании собранной к УУ отношение
        не имеет.
        
        Теперь надо определиться какая информация должна регистрироваться и в
        какие сроки и в какие сроки необходимо предоставлять и какие именно
        отчеты.
        Дальше можно говорить о качестве исполнения процесса УУ: сроках
        предоставления, количестве ошибок при регистрации, количестве
        незарегистрированной информации и т.д. Так что если вопрос только в
        том, как объективно проконтролировать качество ведения УУ то на этот
        вопрос ответ я могу дать..
        
        В этом смысле аутсорсинг УУ не чем не отличается от аутсорсинга уборки
        помещений: там тоже можно сказать, что бы к 9.00 во всех помещениях,
        где осуществляется аутсорсинг уборки на полу не должно быть бумажек,
        частичек пыли размером крупнее 0,ххх мм, и т.д.
        

        >>  И сотрудником предприятия, на котором внешние консультанты
        >> мставили упр.учет (а так же осуществляли технологический 
        >> консалтинг. Например, проект по производсту твердых сыров на 
        >> мол.заводе с другим профелем молочной продукции). Во всех 
        >> случаях, по моему мнению, это было ГЛУПОСТЬ либо со стороны 
        >> консультантов, либо со стороны собственника бизнеса. Не 
        >> атомная энергия опасна, а человек, который ею распоряжается... 
        >
        > Не понятно из Ваших слов - в чем была глупость. В том что привлекли
        > консультантов? Или в том, какими услугами воспользовались?

        согласен с вопросом, мне тое не понятна, а в чем глупость?
        

        >> Я не противник аутсорсинга финансовых услуг. Более того, нужно
        >> быть реалистом. Фирмы с удовольствие и с выгодой идут на 
        >> передачу и осуществление таких услуг. Но каких именно операций 
        >> на финансовый аутсорсинг!!!  Это совсем не те, которые 
        >> упоминались в рамках данной дискуссии. Это именно те операции 
        >> эффект от которых можно прозрачно измерить и однозначно 
        >> оценить.

        Ну во-первых, давайте перечислим те самые операции, которые относятся
        к УУ, на сколько я помню имелось ввиду предоставление информации по
        оперативной работе предприятия.. Что бы ее предоставить ее необходимо
        зарегистрировать и передать в согласованном виде в согласованные сроки
        (в виде отчетов, подготовленных в определенные сроки).
        

        > Если бы это было так, Дмитрий. Если бы!!! Я двумя руками "ЗА" то,
        > что Вы говорите. Как было бы хорошо платить только за то что видишь
        > и можешь измерить. Однако к сожалению, я слишком часто встречался с
        > тем, что компании платят за вещи, эффект от которых не измерить.
        > В том числе консалтинг, в том числе маркетинговые вещи.
        > 
        >> Управленческая деятельность ИЗМЕРЯЕМА. Просто не всем
        >> известны способы измерять эту деятельность и выразить 
        >> результат в деньгах.

        Я, как человек с физическим образованием, под измерением подразумеваю
        либо сравнение с эталоном либо исполнение регламентированных
        (понимаемых всеми участниками измерений однозначно) процедур,
        в результате которых получается объективная (не зависящая от того,
        кто провидит процедуру измерения) цифра.
        
        Если Дмитрий под измерением правленческой деятельности понимает
        измерение изменения стоимости фирмы, то я не соглашусь с тем, что это
        измерение, пока не увижу методику измерения стоимости фирмы.. Пока,
        на сколько я знаю, такой методике, которая бы удовлетворяла всех (и
        не зависела от того, кто ее применяет) нет. Примеры - их много, это и
        Энрон, и украинский банк, про который неделе две назад писал Дмитрий
        и т.д.
        

        > Дмитрий, если Вы знаете, как измерить промо-акцию, направленную на
        > продвижение брэнда, или эффект от размещения светового табло на
        > самом высоком здании города - тогда я брошу работу и приду к вам
        > учиться )))).

        ну как измерить я могу примерно рассказать - опросить 300 случайных
        прохожих в разных частях города, или района ДО размещения табло и
        после, если число тех, кто знает эту фирму, что название сверкает на
        табло изменилось в н раз, то и эффект будет н.. Вопрос только в том
        что это значит?
        

        > же самое касается и консалтинга управленческой деятельности.

        консалтинга или аутсорсинга? 
        
        если в результате консалтинга мы получаем ту же информацию, затрачивая
        то же самое количество усилий, но оперативнее на 20 часов, эффект
        очевиден..
        Если мы говорим про аутсорсинг, то количество выявленных ошибок при
        регистрации информации, то это количество тоже измеряется и понимается
        всеми участниками процесса однозначно.

          КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3916 от 2006-08-01
          участников 1956 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
          ========================================================================
          
          *****  Здравствуйте, Максим.
          
          Под УУ я понимаю процесс сбора, регистрации информации необходимой для
          УУ, а также подготовку и формирование отчетов по собранной информации.
          Принятие управленческих решений на основании собранной к УУ отношение
          не имеет.
          ***** Это только если разложить по полочкам, Максим. Фактически все немного
          сложнее. Приведу пример: Акционер или директор часто не знает какую
          информацию он желает получить, но знает для чего она ему нужна. УУ может
          регулярно давать информацию об усеченной себестоимости товаров на
          производстве, например. Однако когда требуется принять решение о том, какие
          товары рентабельно поставлять в дальний регион или какие технологические
          карты или рецепты следует изменить - требуется дополнительные расчеты,
          дополнительные манипуляции с цифрами. Не знаю, плохо это или хорошо, скорее
          необходимость, но у меня обработка данных УУ и подготовка их к
          управленческим решениям занимает едва ли не 50% рабочего времени. А хорошо
          поставленный УУ отнимает всего 10-20% времени. Кстати, интересная тема для
          обсуждения - какие операции занимают больше всего времени у специалистов?
          Таким образом, передача на аутсорсинг УУ - вещь хорошая, но подготовка
          информации по УУ к управленческим решениям - еще более необходимая вещь.
          Поэтому между УУ и принятием решения существует еще немало манипуляций,
          которые также можно передать на аутсорсинг.   
          
          Теперь надо определиться какая информация должна регистрироваться и в
          какие сроки и в какие сроки необходимо предоставлять и какие именно
          отчеты.
          ***** Контроллер и специалист по УУ - не бухгалтер. Он ведет живой процесс,
          он же и готовит информация к принятию решений и практически не может так
          поставить процесс учета, чтобы по желанию управленца за две минуты вытащить
          необходимый отчет, хотя бы потому что слишком много параметров следует там
          оговорить заранее, и нужно понимать очень четко, какие это будут параметры.
          А если Вы знаете - шефы не всегда могут сформулировать что им нужно и зачем.
          У меня например был руководитель, которая мне звонила из Южной Америки и за
          две секунды ставила задачу в двух словах "Посчитайте мне Хабаровск". И какие
          действия я должен был предпринять? Считать ли себестоимость? Отпускные цены,
          изменения к отпускным ценам или что то еще? Я хочу сказать, что отчеты
          безусловно необходимы - но они лишь базовые кирпичики, которые нужно иметь,
          и из которых в дальнейшем следует выстраивать необходимую информацию в
          необходимых разрезах. 
          
          Дальше можно говорить о качестве исполнения процесса УУ: сроках
          предоставления, количестве ошибок при регистрации, количестве
          незарегистрированной информации и т.д. Так что если вопрос только в
          том, как объективно проконтролировать качество ведения УУ то на этот
          вопрос ответ я могу дать..
          **** Если узко смотреть на УУ - ответ очевиден. Вы правы. Только редкая
          компания себе позволяет сажать человека вести только УУ и ничего больше. Как
          правило еще нужна аналитика, то есть функции значительно шире.
          
          В этом смысле аутсорсинг УУ не чем не отличается от аутсорсинга уборки
          помещений: там тоже можно сказать, что бы к 9.00 во всех помещениях,
          где осуществляется аутсорсинг уборки на полу не должно быть бумажек,
          частичек пыли размером крупнее 0,ххх мм, и т.д.
          ***** Слишком формализуете задачу, на мой взгляд.

          >> Управленческая деятельность ИЗМЕРЯЕМА. Просто не всем
          >> известны способы измерять эту деятельность и выразить 
          >> результат в деньгах. 
          Я, как человек с физическим образованием, под измерением подразумеваю
          либо сравнение с эталоном либо исполнение регламентированных
          (понимаемых всеми участниками измерений однозначно) процедур,
          в результате которых получается объективная (не зависящая от того,
          кто провидит процедуру измерения) цифра.
          
          ***** Управленческая деятельность должна быть измеряема, это очень нужно и
          некоторые ее элементы можно измерить, но далеко не все.   
          
          Если Дмитрий под измерением управленческой деятельности понимает
          измерение изменения стоимости фирмы, то я не соглашусь с тем, что это
          измерение, пока не увижу методику измерения стоимости фирмы.. Пока,
          на сколько я знаю, такой методике, которая бы удовлетворяла всех (и
          не зависела от того, кто ее применяет) нет. Примеры - их много, это и
          Энрон, и украинский банк, про который неделе две назад писал Дмитрий
          и т.д.
          ***** Ну в общем в некоторых случая не нужно удовлетворять всех - достаточно
          удовлетворить стороны, совершающие сделку - это об Украинском банке. 

          > Дмитрий, если Вы знаете, как измерить промо-акцию, направленную на
          > продвижение брэнда, или эффект от размещения светового табло на
          > самом высоком здании города - тогда я брошу работу и приду к вам
          > учиться )))). 
          ну как измерить я могу примерно рассказать - опросить 300 случайных
          прохожих в разных частях города, или района ДО размещения табло и
          после, если число тех, кто знает эту фирму, что название сверкает на
          табло изменилось в н раз, то и эффект будет н.. Вопрос только в том
          что это значит?
          ***** Да, такую же авантюру мне предлагал и отдел маркетинга. Но я стараюсь
          меньше заниматься шаманством и поэтому попросил их меня не беспокоить больше
          по своим дурным фантазиям. Плохой расчет хуже никакого расчета. Если нельзя
          измерить - лучше не пытаться это сделать неправильно и непонятно для чего. В
          одной из своих недавних статей я призвал больше доверять не количественной,
          а качественной оценке. Она, конечно, будет субъективной (это не синоним
          слову плохой ), но полагаю, что лучшего варианта пока нет.    
          
          Алексей Рябков, Ук ПБЛ Холдинг, Петербург.

            КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3926 от 2006-08-03
            участников 1954 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
            ========================================================================
            
            Доброго времени суток!
            
            Забегая на перед выражаю солидарность своего мнения (в
            основном) с мнением Алексея... и прошу всех желающих перечитать
            хотя бы формулировки знаменитых 8 законов Крайслер от Роберта
            Лутца. Привожу только один - Покупатель не всегда прав (он,
            знает какие свои потребности нуждаются в удовлетворении; но
            понятия не имеет каким способом их можно удовлетворить. По
            этому он и готов заплатить деньги.... это моя импровизация в
            духе идей Лутца).
            
            
            Уважаемые Алексей и Максим, знаете чем отличаются ваши мнения?
            У Максима избыточно буквальный, по-бухгалтерский правильный
            подход. Такой подход хорошь когда имеешь дело с уже неизменным
            фактом. Но бессмысленен, когда имеешь дело с вероятным,
            изменяемым будущем. Такой подход в контроллинге характерен и
            для ИТ-специалистов. 
            У Алексея более творческий, импровизационный, поисковый подход.
            Он опасен/бессмысленен, когда имеешь дело с неизменным фактом.
            Но незаменим при операцимях с будущим.
            По середине истины нет. Один подход применяют к прошлому.
            Другой к будущему. По другому точки зрения не координируются
            между собой.
            
            
            
            
            On Tue, 1 Aug 2006 10:40:50 +0400
             Рябков Алексей <Alexryabkov@m*****.ru> wrote:
            >
            >*****  Здравствуйте, Максим.
            >
            >Под УУ я понимаю процесс сбора, регистрации информации
            >необходимой для
            >УУ, а также подготовку и формирование отчетов по собранной
            >информации.
            >Принятие управленческих решений на основании собранной к УУ
            >отношение
            >не имеет.
            >***** Это только если разложить по полочкам, Максим.
            >Фактически все немного
            >сложнее. Приведу пример: Акционер или директор часто не знает
            >какую
            >информацию он желает получить, но знает для чего она ему
            >нужна. УУ может
            >регулярно давать информацию об усеченной себестоимости товаров
            >на
            >производстве, например. Однако когда требуется принять решение
            >о том, какие
            >товары рентабельно поставлять в дальний регион или какие
            >технологические
            >карты или рецепты следует изменить - требуется дополнительные
            >расчеты,
            >дополнительные манипуляции с цифрами. Не знаю, плохо это или
            >хорошо, скорее
            >необходимость, но у меня обработка данных УУ и подготовка их к
            >управленческим решениям занимает едва ли не 50% рабочего
            >времени. А хорошо
            >поставленный УУ отнимает всего 10-20% времени. Кстати,
            >интересная тема для
            >обсуждения - какие операции занимают больше всего времени у
            >специалистов?
            >Таким образом, передача на аутсорсинг УУ - вещь хорошая, но
            >подготовка
            >информации по УУ к управленческим решениям - еще более
            >необходимая вещь.
            >Поэтому между УУ и принятием решения существует еще немало
            >манипуляций,
            >которые также можно передать на аутсорсинг.   
            >
            >Теперь надо определиться какая информация должна
            >регистрироваться и в
            >какие сроки и в какие сроки необходимо предоставлять и какие
            >именно
            >отчеты.
            >***** Контроллер и специалист по УУ - не бухгалтер. Он ведет
            >живой процесс,
            >он же и готовит информация к принятию решений и практически не
            >может так
            >поставить процесс учета, чтобы по желанию управленца за две
            >минуты вытащить
            >необходимый отчет, хотя бы потому что слишком много параметров
            >следует там
            >оговорить заранее, и нужно понимать очень четко, какие это
            >будут параметры.
            >А если Вы знаете - шефы не всегда могут сформулировать что им
            >нужно и зачем.
            >У меня например был руководитель, которая мне звонила из Южной
            >Америки и за
            >две секунды ставила задачу в двух словах "Посчитайте мне
            >Хабаровск". 

            Из анекдота.
            - Петька! Приборы!
            - 20! Василий Иванович!
            - Что 20!!!????
            - А что, "приборы"?
            
            "Покупатель не всегда прав" :-)
            

            >И какие
            >действия я должен был предпринять? Считать ли себестоимость?
            >Отпускные цены,
            >изменения к отпускным ценам или что то еще? Я хочу сказать,
            >что отчеты
            >безусловно необходимы - но они лишь базовые кирпичики, которые
            >нужно иметь,
            >и из которых в дальнейшем следует выстраивать необходимую
            >информацию в
            >необходимых разрезах. 
            >
            >Дальше можно говорить о качестве исполнения процесса УУ:
            >сроках
            >предоставления, количестве ошибок при регистрации, количестве
            >незарегистрированной информации и т.д. Так что если вопрос
            >только в
            >том, как объективно проконтролировать качество ведения УУ то
            >на этот
            >вопрос ответ я могу дать..
            >**** Если узко смотреть на УУ - ответ очевиден. Вы правы.
            >Только редкая
            >компания себе позволяет сажать человека вести только УУ и
            >ничего больше. Как
            >правило еще нужна аналитика, то есть функции значительно шире.
            >
            >В этом смысле аутсорсинг УУ не чем не отличается от
            >аутсорсинга уборки
            >помещений: там тоже можно сказать, что бы к 9.00 во всех
            >помещениях,
            >где осуществляется аутсорсинг уборки на полу не должно быть
            >бумажек,
            >частичек пыли размером крупнее 0,ххх мм, и т.д.
            >***** Слишком формализуете задачу, на мой взгляд.
            >
            >>> Управленческая деятельность ИЗМЕРЯЕМА. Просто не всем
            >>> известны способы измерять эту деятельность и выразить 
            >>> результат в деньгах.
            >Я, как человек с физическим образованием, под измерением
            >подразумеваю
            >либо сравнение с эталоном либо исполнение регламентированных
            >(понимаемых всеми участниками измерений однозначно) процедур,
            >в результате которых получается объективная (не зависящая от
            >того,
            >кто провидит процедуру измерения) цифра.
            >
            >***** Управленческая деятельность должна быть измеряема, это
            >очень нужно и
            >некоторые ее элементы можно измерить, но далеко не все.   

            ******
            Видно меня поняли буквально. Исправляюсь. Управленческая
            деятельность состоит из двух основных составляющих:
            формирование намерений будущих дейсвий и претворение в жизнь
            сформированных намерений.
            Измерять следует первое!!! это главное. Измерение второго -
            всего лишь следствие измерени янамерений, что бы было с чем
            сравнить: а не аферист ли, пустозвон или просто некомпетентный
            фрукт этот управленец, которому доверено распоряжаться активами
            на бааааальшую сумму денег.
            
            Бухгалтерские измерения сводятся к определению суммы налогов,
            которую предприниматель обязан отдать государству. Бухучет
            корректно называть "государственный налог на расчеты суммы
            налогов в пользу государства".
            Просто некоторые предприниматели умеют еще и пользу извлечь из
            этого налога. :-)
            

            >
            >Если Дмитрий под измерением управленческой деятельности
            >понимает
            >измерение изменения стоимости фирмы, то я не соглашусь с тем,
            >что это
            >измерение, пока не увижу методику измерения стоимости фирмы..
            >Пока,
            >на сколько я знаю, такой методике, которая бы удовлетворяла
            >всех (и
            >не зависела от того, кто ее применяет) нет. Примеры - их
            >много, это и
            >Энрон, и украинский банк, про который неделе две назад писал
            >Дмитрий
            >и т.д.
            >***** Ну в общем в некоторых случая не нужно удовлетворять
            >всех - достаточно
            >удовлетворить стороны, совершающие сделку - это об Украинском
            >банке. 
            ******
            А украинцам чужая слава не нужна. Это не украинский банк. Это
            американский банк (создан американцами) и управляемый
            американца, но размещенный в Украине. И проданный, скорее
            всего, американцам. Я не для этого всего приводил эту
            информацию. Это своеобразный крик душу: - а почем украинцы не
            делают то же самое! раз у них такая выгодная "стратегическая
            позиция", на которой америкосы выращивают стоимость бизнеса
            (собственного капитала) на ровном месте!!! 
            Хотя я знаю ответ "почему". "Чого бідний? Бо дурний? А
            чого дурний? Бо бідний!". Знаю, сам в украинском банке
            работал :-)
            
            

            >
            >> Дмитрий, если Вы знаете, как измерить промо-акцию,
            >направленную на
            >> продвижение брэнда, или эффект от размещения светового табло
            >на
            >> самом высоком здании города - тогда я брошу работу и приду к
            >вам
            >> учиться )))).
            >ну как измерить я могу примерно рассказать - опросить 300
            >случайных
            >прохожих в разных частях города, или района ДО размещения
            >табло и
            >после, если число тех, кто знает эту фирму, что название
            >сверкает на
            >табло изменилось в н раз, то и эффект будет н.. Вопрос только
            >в том
            >что это значит?
            >***** Да, такую же авантюру мне предлагал и отдел маркетинга.
            >Но я стараюсь
            >меньше заниматься шаманством и поэтому попросил их меня не
            >беспокоить больше
            >по своим дурным фантазиям. Плохой расчет хуже никакого
            >расчета. Если нельзя
            >измерить - лучше не пытаться это сделать неправильно и
            >непонятно для чего. В
            >одной из своих недавних статей я призвал больше доверять не
            >количественной,
            >а качественной оценке. Она, конечно, будет субъективной (это
            >не синоним
            >слову плохой ), но полагаю, что лучшего варианта пока нет.    
            > 
            *******
            И маркетологов тоже нужно измерять. Все, кто получил полномочия
            на управленческие решения, подлежат измерению и оценки через
            измерение их управленческих намерений. А там уж найдется кому
            принять решение, лишить их полномочий или добавить? Это уже не
            контроллинг. Это менеджмент.
            
            С наилучшими пожеланиями,
            mi3y-hi3y@r*****.ru

            КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3919 от 2006-08-01
            участников 1956 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
            ========================================================================

            >> Под УУ я понимаю процесс сбора, регистрации информации необходимой
            >> для УУ, а также подготовку и формирование отчетов по собранной
            >> информации. Принятие управленческих решений на основании собранной
            >> к УУ отношение не имеет. 
            >
            > Это только если разложить по полочкам, Максим. Фактически все
            > немного сложнее. Приведу пример: Акционер или директор часто не
            > знает какую информацию он желает получить, но знает для чего она
            > ему нужна. УУ может регулярно давать информацию об усеченной
            > себестоимости товаров на производстве, например. Однако когда
            > требуется принять решение о том,

            хм.. если поставить задачу - пойди туда, не знаю куда, принести то,
            не знаю что, то я, безусловно, такую задачу выполню, но вопрос, на
            сколько мое выполнение удовлетворит того, кто ставил такую задачу..
            Приказы могут исполняться не лучше того, как они отдаются..
            
            По моему, в таком случае нужно ставить не УУ а всю систему управления
            компанией.. Варианты, когда функции управление передаются на
            аутсорсинг тоже есть, но тогда вопрос надо ставить именно так "Как
            н-собственникам управлять зачем-то приобретенным заводиком".. Первый
            вопрос к собственникам а зачем приобрели заводик? вариантов может быть
            много:
            1. получать прибыль каждый год по немногу в ближайшие 20 лет
            2. через 2 года продать в 100 раз дороже
            3. вертикально интергироваться
            4. что бы иммущество заводика было в состоянии "не хуже чем на момент
              покупки" и заводик не был бы убыточным..
            5. что-то еще
            когда будет ответ, (стратегическая цель), тогда можно будет построить
            систему управления...
              

            >> Теперь надо определиться какая информация должна регистрироваться и
            >> в какие сроки и в какие сроки необходимо предоставлять и какие
            >> именно отчеты. 
            >
            > Контроллер и специалист по УУ - не бухгалтер. Он ведет живой процесс,

            да согласен.. 
            

            > он же и готовит информация к принятию решений и практически не может
            > так поставить процесс учета, чтобы по желанию управленца за две
            > минуты вытащить необходимый отчет, хотя бы потому что слишком много
            > параметров следует там оговорить заранее, и нужно понимать очень
            > четко, какие это будут араметры.

            таким образом вы специалиста по УУ наделяете функциями управления...
            

            > А если Вы знаете - шефы не всегда могут сформулировать что им нужно
            > и зачем.

            см. выше.. если не понятно чем и как управлять то УУ не спасет ;(
            

            > У меня например был руководитель, которая мне звонила из Южной
            > Америки и за две секунды ставила задачу в двух словах "Посчитайте
            > мне Хабаровск". И какие действия я должен был предпринять?
            > Считать ли себестоимость? Отпускные

            Нет, если вопрос стоит именно так, априорно не известно что под ним
            скрывается (не понятно, какой отчет имеет ввиду руководитель), то
            ответ может быть только один: "Хабаровск - 1 шутка."
            

            >> Дальше можно говорить о качестве исполнения процесса УУ: сроках
            >> предоставления, количестве ошибок при регистрации, количестве
            >> незарегистрированной информации и т.д. Так что если вопрос только в
            >> том, как объективно проконтролировать качество ведения УУ то на этот
            >> вопрос ответ я могу дать.. 
            >
            > Если узко смотреть на УУ - ответ очевиден. Вы правы. Только редкая
            > компания себе позволяет сажать человека вести только УУ и ничего
            > больше. Как правило еще нужна аналитика, то есть функции значительно
            > шире.

            А что такое аналитика? угадать какие отчеты нужны управленцам? в таком
            случае УУ вы наделяет функциями управления, их тоже можно передать на
            аутсорсинг, но вопрос надо ставить шире, "как организовать управление..."
            

            >> В этом смысле аутсорсинг УУ не чем не отличается от аутсорсинга уборки
            >> помещений: там тоже можно сказать, что бы к 9.00 во всех помещениях,
            >> где осуществляется аутсорсинг уборки на полу не должно быть бумажек,
            >> частичек пыли размером крупнее 0,ххх мм, и т.д. 
            >
            > Слишком формализуете задачу, на мой взгляд.

            ИМХО, не формализованным управлять можно только по понятиям ;-),
            а не по измеряемым параметрам..
            

            >>> Управленческая деятельность ИЗМЕРЯЕМА. Просто не всем
            >>> известны способы измерять эту деятельность и выразить
            >>> результат в деньгах. 
            >>
            >> Я, как человек с физическим образованием, под измерением подразумеваю
            >> либо сравнение с эталоном либо исполнение регламентированных
            >> (понимаемых всеми участниками измерений однозначно) процедур,
            >> в результате которых получается объективная (не зависящая от того,
            >> кто провидит процедуру измерения) цифра. 
            >
            > Управленческая деятельность должна быть измеряема, это очень нужно и
            > некоторые ее элементы можно измерить, но далеко не все.

            >> ну как измерить я могу примерно рассказать - опросить 300 случайных
            >> прохожих в разных частях города, или района ДО размещения табло и
            >> после, если число тех, кто знает эту фирму, что название сверкает на
            >> табло изменилось в н раз, то и эффект будет н.. Вопрос только в том
            >> что это значит? 
            >
            > Да, такую же авантюру мне предлагал и отдел маркетинга.
            > Но я стараюсь меньше заниматься шаманством и поэтому попросил их меня
            > не беспокоить больше по своим дурным фантазиям. Плохой расчет хуже
            > никакого расчета. Если нельзя измерить - лучше не пытаться это
            > сделать неправильно и непонятно для чего. В одной из своих недавних
            > статей я призвал больше доверять не количественной, а качественной
            > оценке. Она, конечно, будет субъективной (это не синоним слову
            > плохой ), но полагаю, что лучшего варианта пока нет.

            Моя идея была следующей: табло за чем-то вешали, как мне кажется для
            того, что бы повысить узнаваемость бренда.. узнаваемость бренда -
            какой процент людей про него знают.. Такой процент можно померить..
            если его померить ДО/ПОСЛЕ того, как повесили табло, + люди вспомнят,
            что видели это бренд на табло, то эффект от табло можно осознать...
            Если цель была другая, то плиз, опубликуйте ее.. Я думаю, что я
            придумаю как ее измерить.

              КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3922 от 2006-08-02
              участников 1955 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
              ========================================================================
              
              ***** Продолжаем прения...

              > Это только если разложить по полочкам, Максим. Фактически все
              > немного сложнее. Приведу пример: Акционер или директор часто не
              > знает какую информацию он желает получить, но знает для чего она
              > ему нужна. УУ может регулярно давать информацию об усеченной
              > себестоимости товаров на производстве, например. Однако когда
              > требуется принять решение о том, 
              хм.. если поставить задачу - пойди туда, не знаю куда, принести то,
              не знаю что, то я, безусловно, такую задачу выполню, но вопрос, на
              сколько мое выполнение удовлетворит того, кто ставил такую задачу..
              Приказы могут исполняться не лучше того, как они отдаются..
              **** Вы совершенно правы. Фокус в том, что это наиболее часто встречающаяся
              ситуация. Она обусловлена тем, что у руководитель желая предотвратить ошибки
              исполнителя берет на себя его функцию - выбор метода поступления информации,
              тогда как достаточно задать прямой и недвусмысленный вопрос. Если мы будем
              рассуждать об идеальном варианте управления, то руководитель должен ставить
              прямую и однозначную задачу, а исполнитель точно в срок ее выполнять. К
              этому действительно нужно стремиться и под этот идеал строить систему
              управления предприятием и формализовывать ее в дальнейшем (а это одна из
              задач контроллинга, откуда цитата не помню, но "контроллинг призван
              формализовать принятие тех управленческих решений, которые раньше
              производились на интуиции руководства" ). Между тем большинство предприятий
              работает не в идеальных условиях. И применять формальную логику по
              инициативе снизу - безумие. Вас просто уволят. 
              Лучший менеджер-практик у которого я учился управлению всегда умел задавать
              самые простые вопросы - он никогда не просил график продаж, чтобы определить
              самому, почему идет падение продаж, он задавал простой вопрос - как
              развиваются продажи и почему они падают? Тем самым менеджеры среднего звена
              под свою ответственность выбирали методы предоставления информации,
              определяли качество информации (им это легче сделать), и отвечали за нее.
              Проверить их тоже было кому и как. В результате управленческие решения были
              действительно эффективными, а информация релевантной. Я сильно упрощаю
              ситуацию, конечно, но суть мне кажется объяснил - руководство должно уметь
              не просто ставить задачи а понимать - для чего оно ставит эти задачи и что
              оно получит в результате выполнения этой задачи.    
              
              
              По моему, в таком случае нужно ставить не УУ а всю систему управления
              компанией.. 
              **** Логично, только зависит от Ваших полномочий в компании - сможете
              поставить такой вопрос - ставьте, не можете - тогда вам придется работать в
              условиях, о которых я рассуждаю.
              
              Варианты, когда функции управление передаются на
              аутсорсинг тоже есть, но тогда вопрос надо ставить именно так "Как
              н-собственникам управлять зачем-то приобретенным заводиком".. Первый
              вопрос к собственникам а зачем приобрели заводик? вариантов может быть
              много:
              1. получать прибыль каждый год по немногу в ближайшие 20 лет
              2. через 2 года продать в 100 раз дороже
              3. вертикально интергироваться
              4. что бы иммущество заводика было в состоянии "не хуже чем на момент
                покупки" и заводик не был бы убыточным..
              5. что-то еще
              когда будет ответ, (стратегическая цель), тогда можно будет построить
              систему управления...
              ****** Чаще бывает что нет ответа, но есть желание немедленно получить
              систему управления и отчетности. Увы! "Делать неправильное дело" иногда
              приходится, если вы еще не топ-менеджер. И с этой точки зрения надо
              минимизировать негативные последствия этого неразумного шага. Ну как минимум
              попытаться управлять своим руководителем )))), обосновать свою правильную
              точку зрения и начать работу с выбора "правильного дела".
              
              > он же и готовит информация к принятию решений и практически не может
              > так поставить процесс учета, чтобы по желанию управленца за две
              > минуты вытащить необходимый отчет, хотя бы потому что слишком много
              > параметров следует там оговорить заранее, и нужно понимать очень
              > четко, какие это будут араметры.
              
              таким образом вы специалиста по УУ наделяете функциями управления...
              ***** Да, наделяю, это выход в той ситуации когда решения принимаются
              управленцами на интуиции а вы на цифрах видите, что решения одиозные. Еще
              один пример из пищевки. Одна крупная компания, мой клиент (безусловно, не
              имею права его назвать или даже намекнуть) - производитель майонеза и других
              продуктов, провела расчеты по оптимизации размещения производства в России.
              Расчеты показали что выгоднее производить майонез только в Москве и
              развозить его по России. В расчете было сложно учесть, что срок поставки из
              Москвы до Иркутска например может составлять 3 месяца, при сроке хранения
              майонеза 6 месяцев. Таким образом, растут потери, возвраты и так далее - но
              все это не было учтено, конечно в расчете. Когда я увидел принятое решение,
              еще без расчета, мне сразу стало ясно, что расчет - полная ерунда и
              пользоваться им нельзя - потом это подтвердилось, но поздно. Решение в
              течение полугода принесло грандиозные убытки, которые были умело
              замаскированы под общее падение спроса и продаж. Как выяснилось потом -
              расчет был подготовлен под желание одного из управленцев, имеющего свои
              интересы, и таким образом решение принималось на интуиции. Полагаю, что
              лучше было бы исполнителю сделать правильный расчет, взять так сказать на
              себя управленческую ответственность, а не прогибаться, так как когда
              обнаружилась ошибка - на него повесили ответственность и уволили.
              
              > А если Вы знаете - шефы не всегда могут сформулировать что им нужно
              > и зачем.
              см. выше.. если не понятно чем и как управлять то УУ не спасет ;(
              ****** Совершенно верно, я согласен. Но и в таких условиях нужно работать и
              тащить компанию к светлому будущему, если вы конечно планируете расти в этой
              компании. Как сделать компании "красиво" мы тут неоднократно обсуждали, а
              вот как это сделать, находясь на своем месте, а не на месте руководителя -
              это немного сложнее вопрос.
              
              > У меня например был руководитель, которая мне звонила из Южной
              > Америки и за две секунды ставила задачу в двух словах "Посчитайте
              > мне Хабаровск". И какие действия я должен был предпринять?
              > Считать ли себестоимость? Отпускные
              Нет, если вопрос стоит именно так, априорно не известно что под ним
              скрывается (не понятно, какой отчет имеет ввиду руководитель), то
              ответ может быть только один: "Хабаровск - 1 шутка."
              ***** Все верно. Априори не было известно ничего. И ответ мог быть
              действительно один - такой, какой вы предложили. Но я по молодости сделал
              иначе - сделал пять расчетов по пяти разным направлениям. Все не угадал
              ))))).

              >> Дальше можно говорить о качестве исполнения процесса УУ: сроках
              >> предоставления, количестве ошибок при регистрации, количестве
              >> незарегистрированной информации и т.д. Так что если вопрос только в
              >> том, как объективно проконтролировать качество ведения УУ то на этот
              >> вопрос ответ я могу дать..
              >> Если узко смотреть на УУ - ответ очевиден. Вы правы. Только редкая
              >> компания себе позволяет сажать человека вести только УУ и ничего
              >> больше. Как правило еще нужна аналитика, то есть функции значительно
              >> шире. 
              А что такое аналитика? угадать какие отчеты нужны управленцам? в таком
              случае УУ вы наделяет функциями управления, их тоже можно передать на
              аутсорсинг, но вопрос надо ставить шире, "как организовать управление..."
              ***** В данном случае аналитика - это анализ полученных результатов, их
              интерпретация, подготовка результатов для принятия решений. Я обязательно в
              пояснениях к отчетам всегда пишу - для чего следует использовать этот отчет,
              а для чего его нельзя категорически использовать, иначе следуют неверные
              выводы. 

              >> В этом смысле аутсорсинг УУ не чем не отличается от аутсорсинга уборки
              >> помещений: там тоже можно сказать, что бы к 9.00 во всех помещениях,
              >> где осуществляется аутсорсинг уборки на полу не должно быть бумажек,
              >> частичек пыли размером крупнее 0,ххх мм, и т.д.
              >> Слишком формализуете задачу, на мой взгляд. 
              ИМХО, не формализованным управлять можно только по понятиям ;-),
              а не по измеряемым параметрам..
              **** Я не согласен. Нужна и качественная оценка процесса. Еще случай - мой
              начальник информационно-технической службы с блеском отчитался о внедрении
              системы КИС - потрачено столько то денег, столько то человек обучено,
              столько то работает, система пашет, уже показала некоторые результаты и т.п.
              Однако через полгода в результате текучести кадров количество обученных
              кадров сократилось до такой степени, что КИС практически стала бесполезной.
              По формальным критериям все хорошо, система есть... однако данные собираются
              по старинке. КИС используется просто как эксель.... И как вы это
              формализуете?
              
              
              Моя идея была следующей: табло за чем-то вешали, как мне кажется для
              того, что бы повысить узнаваемость бренда.. узнаваемость бренда -
              какой процент людей про него знают.. Такой процент можно померить..
              если его померить ДО/ПОСЛЕ того, как повесили табло, + люди вспомнят,
              что видели это бренд на табло, то эффект от табло можно осознать...
              Если цель была другая, то плиз, опубликуйте ее.. Я думаю, что я
              придумаю как ее измерить..
              **** Да понял я вашу идею сразу - таких мне подавали десятки. Все не то.
              Мало того что это недостоверные данные (никогда не учтете количество людей
              повторно проходящих там же, людей слабовидящих, людей, не обращающих
              внимание на вывески и тп.), так еще и результат покажете совершенно ненужный
              мне. Вы посчитаете просто поток людей, а не людей принявших решение купить
              мой товар, понимаете? И таким образом я никогда не узнаю от вас по вашим
              расчетам - окупились ли мои вложения в это табло? Каков прирост продаж они
              дали? Должен ли я организовать вывеску таких табло в других районах города
              или мне можно обойтись рекламой в СМИ? Насколько эффективнее этот вид
              рекламы, по сравнению с другими? Дело в том, что тут опять же не применимы
              количественные критерии. Ну а просто знать поток людей наверное никому не
              нужно - ну разве что рекламному агентству - чтобы дороже продать это место. 
              
              С уважением, Алексей Рябков. УК ПБЛ-Холдинг, Петербург.

                КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3928 от 2006-08-03
                участников 1954 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
                ========================================================================

                > Продолжаем прения...

                Хорошо, и расширяем тему до "как простой сотрудник с помощью УУ
                может сделать счастливым всех акционеров" ;-)
                
                ЗЫ, с чем я согласен, я удалил ;-)
                

                > Чаще бывает что нет ответа, но есть желание немедленно получить
                > систему управления и отчетности. Увы! "Делать неправильное дело"
                > иногда приходится, если вы еще не топ-менеджер. И с этой точки
                > зрения надо минимизировать негативные последствия этого неразумного
                > шага. Ну как минимум попытаться управлять своим руководителем )))),
                > обосновать свою правильную точку зрения и начать работу с выбора
                > "правильного дела".

                тогда, ИМХО, моя бы позиция была бы следующей - я готов предоставить
                собственнику, руководителю проект УУ, как я его понимаю для "получить
                систему управления и отчетности." если вы с моим проектом согласны -
                то давайте его реализовывать, если не согласны, то давайте обсудим
                какой проект правильный.. Путем некоторого количества итераций если
                все участники процесса умные и заеинтересованные люди - то мы придем к
                консенсусу ;-)
                

                >>> он же и готовит информация к принятию решений и практически
                >>> не может так поставить процесс учета, чтобы по желанию управленца
                >>> за две минуты вытащить необходимый отчет, хотя бы потому, что
                >>> слишком много параметров следует там оговорить заранее, и нужно
                >>> понимать очень четко, какие это будут араметры. 
                >>
                >> таким образом вы специалиста по УУ наделяете функциями управления... 
                >
                > Да, наделяю, это выход в той ситуации когда решения принимаются
                > управленцами на интуиции а вы на цифрах видите, что решения
                > одиозные. Еще один пример из пищевки. Одна крупная компания, мой
                > клиент (безусловно, не имею права его назвать или даже намекнуть) -
                > производитель майонеза и других продуктов, провела расчеты по
                > оптимизации размещения производства в России. Расчеты показали что
                > выгоднее производить майонез только в Москве и развозить его по
                > России. В расчете было сложно учесть, что срок поставки из Москвы
                > до Иркутска например может составлять 3 месяца, при сроке хранения
                > майонеза 6 месяцев. Таким образом, растут потери, возвраты и так
                > далее - замаскированы под общее падение спроса и продаж.
                > Как выяснилось потом - расчет был подготовлен под желание одного
                > из управленцев, имеющего свои интересы, и таким образом решение
                > принималось на интуиции. Полагаю, что

                по моему решение было вполне правильным,правда цель, которую
                преследовали люди, принимающее решение была не "счастье всего
                предприятия" а "счастье одного из управленцев".
                Тоже вполне понятная цель.
                

                > лучше было бы исполнителю сделать правильный расчет, взять так
                > сказать на себя управленческую ответственность, а не прогибаться,
                > так как когда обнаружилась ошибка - на него повесили ответственность
                > и уволили.
                > 
                >>> А если Вы знаете - шефы не всегда могут сформулировать что им
                >>> нужно и зачем. 
                >>
                >> см. выше.. если не понятно чем и как управлять то УУ не спасет ;( 
                >
                > Совершенно верно, я согласен. Но и в таких условиях нужно работать и
                > тащить компанию к светлому будущему, если вы конечно планируете
                > расти в этой компании. Как сделать компании "красиво" мы тут
                > неоднократно обсуждали, а вот как это сделать, находясь на своем
                > месте, а не на месте руководителя - это немного сложнее вопрос.

                ну вопрос философский. ;-) как сделать всех счастливыми, если я Бог и
                даже не Билл Гейтс ;-) не знаю.. Вернее для себя я решил - буду идти
                тем путем которым меня направляют в той компании где я работаю..
                Изменить путь к светлому будущему я не могу и не хочу (в рамках этой
                самой компании), я лишь могу изменить компанию ;-)))))
                

                >>> У меня например был руководитель, которая мне звонила из Южной
                >>> Америки и за две секунды ставила задачу в двух словах "Посчитайте
                >>> мне Хабаровск". И какие действия я должен был предпринять? Считать
                >>> ли себестоимость? Отпускные 
                >>
                >> Нет, если вопрос стоит именно так, априорно не известно что под ним
                >> скрывается (не понятно, какой отчет имеет ввиду руководитель), то
                >> ответ может быть только один: "Хабаровск - 1 шутка." 
                >
                > Все верно. Априори не было известно ничего. И ответ мог быть
                > действительно один - такой, какой вы предложили. Но я по молодости
                > сделал иначе - сделал пять расчетов по пяти разным направлениям.
                > Все не угадал ))))).

                Я бы тоже так бы сделал - как можно больше информации предоставил, со
                своими комментариями.. Наверное, большей части отчеты не удовлетворили
                руководителя, но он бы смог более конкретно сказать что ему нужно..
                

                >> А что такое аналитика? угадать какие отчеты нужны управленцам?
                >> в таком случае УУ вы наделяет функциями управления, их тоже
                >> можно передать на аутсорсинг, но вопрос надо ставить шире,
                >> "как организовать управление..." 
                >
                > В данном случае аналитика - это анализ полученных результатов, их
                > интерпретация, подготовка результатов для принятия решений.

                ну под отчетом я понимал не только таблицу с данными - но и объяснение
                как эти данные получились и что они значат, + граница применимости
                этих самых данных.. Просто от одного срока к другому эти добавления к
                таблице (как получились, что они значат) не сильно меняются..
                

                >>>> В этом смысле аутсорсинг УУ не чем не отличается от аутсорсинга уборки
                >>>> помещений: там тоже можно сказать, что бы к 9.00 во всех помещениях,
                >>>> где осуществляется аутсорсинг уборки на полу не должно быть бумажек,
                >>>> частичек пыли размером крупнее 0,ххх мм, и т.д.
                >>>> Слишком формализуете задачу, на мой взгляд.
                >>
                >> ИМХО, не формализованным управлять можно только по понятиям ;-),
                >> а не по измеряемым параметрам.. 
                >
                > Я не согласен. Нужна и качественная оценка процесса. Еще случай -
                > мой начальник информационно-технической службы с блеском отчитался
                > о внедрении системы КИС - потрачено столько то денег, столько то
                > человек обучено, столько то работает, система пашет, уже показала
                > некоторые результаты и т.п.

                Цель проекта была - "потратить потрачено столько то денег, столько то
                человек обучено, столько то работает, система пашет" ? скорее всего
                более оперативно собирать информацию, готовить такие-то отчеты, это
                все делать в 2 раза быстрее чем сейчас.... так что я бы все-таки
                говорил о том была ли достигнута цели и в какой степени достигнута..
                

                > Однако через полгода в результате текучести кадров количество
                > обученных кадров сократилось до такой степени, что КИС практически
                > стала бесполезной. По формальным критериям все хорошо, система
                > есть... однако данные собираются по старинке. КИС используется
                > просто как эксель.... И как вы это формализуете?

                см выше. ;-)
                

                >> Моя идея была следующей: табло за чем-то вешали, как мне кажется для
                >> того, что бы повысить узнаваемость бренда.. узнаваемость бренда -
                >> какой процент людей про него знают.. Такой процент можно померить..
                >> если его померить ДО/ПОСЛЕ того, как повесили табло, + люди вспомнят,
                >> что видели это бренд на табло, то эффект от табло можно осознать...
                >> Если цель была другая, то плиз, опубликуйте ее.. Я думаю, что я
                >> придумаю как ее измерить.. 
                >
                > Да понял я вашу идею сразу - таких мне подавали десятки. Все не то.
                > Мало того что это недостоверные данные (никогда не учтете количество
                > людей повторно проходящих там же, людей слабовидящих, людей,
                > не обращающих внимание на вывески и тп.), так еще и результат
                > покажете совершенно ненужный мне. Вы посчитаете просто поток людей,
                > а не людей принявших решение купить мой товар, понимаете?

                Понимаю. Так я же и говорил - цель повесить табло - не увеличить
                продажи, повысить стоимость бренда, а "увеличить количество людей
                узнающих это бренд"
                

                > И таким образом я никогда не узнаю от вас по вашим расчетам -
                > окупились ли мои вложения в это табло? Каков прирост продаж они
                > дали? Должен ли я организовать вывеску таких табло в других районах
                > города или мне можно обойтись рекламой в СМИ? Насколько эффективнее
                > этот вид

                Так я и говорю, что число получите, но что с ним делать не понятно ;-)
                Вернее дальше будет шаманство, типа, если количество знающих бренд
                увеличится на 1%, то продаж вырастут на 1,5% и т.д. тут я тоже вполне
                согласен.. Только, как мне кажется, перед отделом маркетинга (или PR-
                ) нужно ставить задачу не как за хххх уе увеличить продажи на S%, а
                как за хххх у.е увеличить количество обращений в отдел продаж,
                узнаваемость бренда и т.д. на к%.
                
                P.S. опять приходим к вопросу адекватности поставленных задач и потом
                выбора пути их решения.. А правильность поставленных задач можно
                проверить только если известна, какая именно "светлая цель" видна в
                конце туннеля ;-))) - то самое стратегическое планирование.

ПРОДОЛЖЕНИЕ написать или почитать можно ЗДЕСЬ> >  >

                            ОТ ИЗДАТЕЛЯ

   В  новом издании комплексная концепция контроллинга рассматривается
   как  инструмент  стратегического  и  оперативного  планирования для
   реализации  роста  стоимости  предприятия. Описано также применение
   концепции ПиК в концернах DaimlerChrysler, Siemens и группе Haniel.



                        С О Д Е Р Ж А Н И Е


   Предисловие

   ЧАСТЬ I
   ОСНОВЫ

1. ПРЕДПРИЯТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

   1.1. Характеристика предприятия как системы, обладающей целями,
        потенциалом и действиями
   1.2. Характеристика управления системой предприятия на основе
        теории принятия решений
   1.3. Характеристика управления системой предприятия на основе
        теории договоров

2. ПЛАНИРОВАНИЕ, КОНТРОЛЬ И ПЛАНОВО-КОНТРОЛЬНЫЕ РАСЧЕТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

   2.1. Планирование и контроль как фазы процесса управления
   2.2. Планирование и контроль на предприятии как контур регулирования
   2.3. Планово-контрольные расчеты как выражение количественного
        планирования и контроля
   2.4. Планово-контрольные расчеты при различных гипотезах
        о состоянии внешней среды и способах задания целей

3. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ /
   СИСТЕМА ПЛАНОВОВ И ОТЧЕТОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

   3.1. Системный анализ характерных признаков системы планирования
        и контроля / планово-отчетной системы
   3.2. Принципиальные подходы к построению системы планирования и
        контроля
   3.3. Характеристика отдельных подсистем планирования


========================================================================

   Рекомендую ПРЯМО СЕЙЧАС оформить заказ в магазине Bolero.ru:
   http://cima.ru/books.php?book=40113303

========================================================================


   ЧАСТЬ II
   ХАРАКТЕРИСТИКА ИНТЕГРИРОВАННЫХ ОРИЕНТИРОВАННЫХ
   НА РЕЗУЛЬТАТ И ЛИКВИДНОСТЬ ПЛАНОВО-КОНТРОЛЬНЫХ
   РАСЧЕТОВ (ПиК) И КОНТРОЛЛИНГА

1. СТОИМОСТНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ГЕРМАНСКОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
   И ФИНАНСОВОГО УЧЕТА КАК ОСНОВА ОРИЕНТИРОВАННЫХ
   НА РЕЗУЛЬТАТ И ЛИКВИДНОСТЬ ПЛАНОВО-КОНТРОЛЬНЫХ РАСЧЕТОВ

   1.1. Структура стоимостных показателей
   1.2. Стоимостные показатели управленческого и финансового учета

2. СТОИМОСТНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ АМЕРИКАНСКОЙ СИСТЕМЫ
   УПРАВЛЕНЧЕСКОГО И ФИНАНСОВОГО УЧЕТА

   2.1. Структура стоимостных показателей
   2.2. Расчет стоимостных величин (показателей) в финансовом и
        управленческом учете

3. ПОВЫШЕНИЕ СТОИМОСТИ КАК ЦЕЛЬ ОРИЕНТИРОВАННЫХ
   НА РЕЗУЛЬТАТ И ЛИКВИДНОСТЬ ПЛАНОВО-КОНТРОЛЬНЫХ РАСЧЕТОВ

   3.1. Повышение стоимости как цель всех заинтересованных в
        предприятии групп
   3.2. Удовлетворение минимальных притязаний акционеров и кредиторов
        на рыночные проценты как цель ориентированных на результат
        планово-контрольных расчетов
   3.3. Минимальные требования к доходности в расчетах стоимости
        капитала
   3.4. Минимальные требования доходности в расчетах по периодам
   3.5. Минимальные требования доходности в расчетах по проектам
   3.6. Ликвидность как обязательная цель планово-контрольных расчетов,
        ориентированных на результат и ликвидность

4. ПиК И КОНЦЕПЦИИ СТОИМОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

   4.1. Концепция Раппапорта
   4.2. Концепция Коупленда / Коллера / Муррина
   4.3. Концепция Стерна-Стюарта
   4.4. Концепция Левиса
   4.5. Базовая концепция ПиК в рамках стоимостно-ориентированного
        управления
   4.6. Сравнение концепций стоимостно-ориентированного управления

5. ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПиК -- ЗАДАЧА И ИНСТРУМЕНТ
   СТОИМОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

   5.1. Принципиальная схема классического ПиК с системой показателей
        на базе немецкого внутреннего и внешнего учета и финансовой
        отчетности (система ROI / cash-flow)
   5.2. Принципиальная схема упрощенного ПиК с системой показателей
        на базе унифицированного немецкого учета и финансовой отчетности)
        (система вклада в стоимость / cash-flow)
   5.3. Принципиальная схема международного ПиК с системой показателей
        на базе унифицированного учета по стандартам US-GAAP
        и дополнительными расчетными данными
        (система EVA или EP/cash-flow)
   5.4. Плановые и контрольные расчеты и сбалансированная система
        показателей
   5.5. Основные цели ПиК

6. ПиК КАК ЯДРО КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА

   6.1. Концепция и развитие контроллинга
   6.2. Цели, задачи и инструменты контроллинга
   6.3. Руководители и специалисты как субъекты контроллинга


========================================================================

   Рекомендую ПРЯМО СЕЙЧАС оформить заказ в магазине Bolero.ru:
   http://cima.ru/books.php?book=40113303

========================================================================


   ЧАСТЬ III
   ПиК НА ПРЕДПРИЯТИЯХ С ФУКНЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ

1. СИСТЕМА ПЛАНОВ И ПЛАНОВО-КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

   1.1. Организационная структура и система планов предприятия
   1.2. Сводка ключевых показателей системы ПиК как инструмент управления
   1.3. Анализ и прогнозирование состояния внутренний и внешней
        среды предприятия

2. ПиК В РАМКАХ ГЕНЕРАЛЬНОГО ЦЕЛЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

   2.1. Процесс планирования целей
   2.2. Генеральные монетарные цели как объект и результат планирования
        (стоимость капитала и результат за период как результатные цели)

3. ПиК В РАМКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

   3.1. Планирование полей бизнеса с интегрированным планированием
        функциональных и региональных стратегий на уровне предприятия
        в целом и бизнес-единиц
   3.2. Планирование организационно-правовой структуры
        и структуры потенциала предприятия
   3.3. Планирование системы управления

4. ПиК В РАМКАХ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

   4.1. Планирование продуктовой программы
   4.2. Планирование по функциональным сферам деятельности
   4.3. Планирование по продуктам / заказам и плановая калькуляция

5. ОБЩЕФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТА И ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

   5.1. ПиК расчетного результата
   5.2. ПиК балансового результата
   5.3. Финансовое планирование и контроль
   5.4. Общефирменные модели планирования результата и
        финансового планирования
   5.5. Общефирменное планирование результатов и финансовое
        планирование в соответствии с американскими GAAP

6. ПиК В РАМКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ

   6.1. Основы планирования проектов и проектного менеджмента
   6.2. Этапы планирования и контроля проектов
   6.3. Интеграция проектного планирования в общефирменное планирование


========================================================================

   Рекомендую ПРЯМО СЕЙЧАС оформить заказ в магазине Bolero.ru:
   http://cima.ru/books.php?book=40113303

========================================================================


   ЧАСТЬ IV
   ПиК НА ПРЕДПРИЯТИЯХ (КОНЦЕРНАХ) С ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ
   ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ

1. ПРЕДПОСЫЛКИ ПиК В КОНЦЕРНЕ И ОБЗОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ

   1.1. Организационная структура и концепция планирования
   1.2. Система планов
   1.3. Система планово-контрольных показателей как инструмент управления
   1.4. Внутрикоцерновые трансфертные цены

2. ПиК НА УРОВНЕ ШТАБ-КВАРТИРЫ КОНЦЕРНА В РАМКАХ ГЕНЕРАЛЬНОГО
   ЦЕЛЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

   2.1. Стоимость капитала как ключевой целевой показатель результата
        деятельности концерна
   2.2. Результаты за период как целевые показатели концерна
        и его подсистем
   2.3. Целевое планирование ликвидности на уровне концерна
        и его отделений

3. ПиК НА УРОВНЕ ШТАБ-КВАРТИРЫ КОНЦЕРНА В РАМКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
   ПЛАНИРОВАНИЯ

   3.1. Планирование полей бизнеса в концернах с преимущественно
        децентрализованной организацией управления
   3.2. Планирование полей бизнеса в концернах с преимущественно
        централизованной организацией управления
   3.3. Эффективные инструменты планирования полей бизнеса в концернах

4. ОПЕРАТИВНОЕ ЛПАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ НА УРОВНЕ ШТАБ-КВАРТИРЫ КОНЦЕРНА

   4.1. Планирование продуктовой программы
   4.2. Функциональное планирование

5. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТА И ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
   НА УРОВНЕ ШТАБ-КВАРТИРЫ КОНЦЕРНА

   5.1. Принципы консолидации в ориентированном на результат ПиК
   5.2. Отчетность концерна как основа ПиК заграничных дочерних
        предприятий
   5.3. ПиК расчетного результата на уровне штаб-квартиры концерна
   5.4. ПиК балансового результата на уровне штаб-квартиры концерна
   5.5. Финансовое планирование на уровне штаб-квартиры концерна
   5.6. Консолидация в соответствии с американскими GAAP


========================================================================

   Рекомендую ПРЯМО СЕЙЧАС оформить заказ в магазине Bolero.ru:
   http://cima.ru/books.php?book=40113303

========================================================================


   ЧАСТЬ V
   ОРГАНИЗАЦИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО ОРИЕНТИРОВАННОГО
   НА РЕЗУЛЬТАТ И ЛИКВИДНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ (ПиК)

1. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ СУБЪЕКТЫ ПиК

   1.1. Штабной или центральный отдел планирования на предприятии
   1.2. Отдел контроллинга и финансовый отдел
   1.3. Комиссии (комитеты) и проектные группы
   1.4. Внешние сервисные организации

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-СТРУКТУРНЫЕ АСПЕКТЫ ПиК

   2.1. Организационные структуры общефирменного планирования
        в немецкой промышленности
   2.2. Место отделов контроллинга, финансов и стратегического
        планирования на предприятии с функциональной организационной
        структурой
   2.3. Место отделов контроллинга, финансов и стратегического
        планирования на предприятии с дивизиональной организационной
        структурой

3. ОРГАНИЗАЦИОННО-ОПЕРАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ПиК

   3.1. Общие положения организации процесса планирования
   3.2. Организация процесса ПиК на предприятиях с функциональной
        организационной структурой
   3.3. Организация процессов ПиК в концернах с дивизиональной
        организационной структурой


========================================================================

   Рекомендую ПРЯМО СЕЙЧАС оформить заказ в магазине Bolero.ru:
   http://cima.ru/books.php?book=40113303

========================================================================


   ЧАСТЬ VI
   СТОИМОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В  DaimlerChrysler  --
   СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЛИНГ В ГЛОБАЛЬНОМ КОНЦЕРНЕ

1. КРАТКИЙ ОБЗОР КОНЦЕРНА DaimlerChrysler

   1.1. Интегрированный концерн DaimlerChrysler
   1.2. Области бизнеса и показатели деятельности концерна
   1.3. Влияние интеграции Daimler-Benz и Chrysler на планирование
        и управление

2. СТОИМОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ -- ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕГУЛИРОВАНИЕ

   2.1. Принципы и организация управления
   2.2. Цели концерна
   2.3. Система стратегических и оперативных целей
   2.4. Процессы планирования
   2.5. Повышение стоимости как цель управления предприятием
   2.6. Инструменты планирования
   2.7. Вклад в стоимость и изменение стоимости
   2.8. Оперативный менеджмент с помощью драйверов стоимости

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

   3.1. Цели стратегического планирования
   3.2. Уровни стратегического планирования
   3.3. Содержание стратегического планирования

4. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

   4.1. Объекты оперативного планирования
   4.2. Цели оперативного планирования
   4.3. Распределение ответственности и группы по сопровождению
        планирования
   4.4. Процесс оперативного планирования
   4.5. Содержание планов и целевые показатели оперативного
        планирования

5. ВНУТРИГОДОВОЙ КОНТРОЛЬ НАД ДОСТИЖЕНИЕМ ЦЕЛЕЙ

   5.1. Отчетность для правления и наблюдательного совета
   5.2. Содержание управленческого отчета менеджмента
        по достижению целей
   5.3. Влияние на систему оплаты и стимулирования

6. ПЕРСПЕТКИВЫ: ВЛИЯНИЕ РАЗВИТИЯ РЫНКОВ И АВТОМОБИЛЬНОЙ ИНДУСТРИИ
   НА ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИ


========================================================================

   Рекомендую ПРЯМО СЕЙЧАС оформить заказ в магазине Bolero.ru:
   http://cima.ru/books.php?book=40113303

========================================================================


   ЧАСТЬ VII
   СТОИМОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
   ПРЕДПРИЯТИЯМИ И БИЗНЕСОМ В КОНЦЕРНЕ  Siemens 

1. ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ О КОНЦЕРНЕ

   1.1. Область деятельности и спектр продукции и услуг
   1.2. Основные показатели
   1.3. Организация концерна
   1.4. Организация управления на высшем уровне концерна
   1.5. Профиль концерна

2. ДЕЛОВАЯ СРЕДА И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

   2.1. Детерминанты структуры отрасли
   2.2. Рыночные тенденции и направления создания стоимости
   2.3. Ориентация на предоставление услуг
   2.4. Электронный бизнес
   2.5. Временной фактор в конкуренции и рыночная капитализация

3. ОРИЕНТАЦИЯ НА СТОИМОСТЬ НА БАЗЕ КОНЦЕПЦИИ GWB

   3.1. Вклад в стоимость как управленческий показатель
   3.2. Элементы стоимости концерна
   3.3. Логика расчетов в оперативном бизнесе
   3.4. Инвестиционные решения
   3.5. Определение целевых показателей

4. ЭЛЕМЕНТЫ СТОИМОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

   4.1. Обзор стоимостно-ориентированной системы управления
   4.2. Организация управления
   4.3. Портфельная политика и оценка результатов
   4.4. Мотивация и система вознаграждения
   4.5. Управленческая и корпоративная культура -- целевая
        картина концерна
   4.6. Инструменты управления бизнесом

5. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ

   5.1. Требования к процессам управления
   5.2. Планирование, отчетность и раскрытие внешней финансовой информации
   5.3. Корпоративный контроллинг результатов деятельности
   5.4. Управление рисками

6. УЧЕТ И ОТЧЕТНОСТЬ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

   6.1. Обзор финансовой отчетности
   6.2. Развитие интегрированного международного учета и отчетности

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

8. ЛИТЕРАТУРА


========================================================================

   Рекомендую ПРЯМО СЕЙЧАС оформить заказ в магазине Bolero.ru:
   http://cima.ru/books.php?book=40113303

========================================================================


   ЧАСТЬ VIII
   ПЛАНИРОВАНИЕ И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ В КОНЦЕРНЕ  Haniel 

1. КОНЦЕРН Haniel: ВЧЕРА И СЕГОДНЯ

   1.1. Историческое развитие -- от унитарного предприятия
        до стратегического управляющего холдинга
   1.2. Отделения и стратегические бизнес-единицы

2. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ И ФИЛОСОФИЯ СЕМЕЙНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Haniel

   2.1. Уровни управления в Haniel-Gruppe
   2.2. Кооперация между уровнями управления
   2.3. Принципы хозяйственной политики и директивы -- составные части
        управленческой философии Haniel

3. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Haniel

   3.1. Развитие системы планирования на пути к стратегическому
        менеджменту
   3.2. Взаимосвязь планирования и управления
   3.3. Основные принципы планирования
   3.4. Стратегическое планирование
   3.5. Оперативное планирование
   3.6. Общеконцерновое и финансовое планирование

4. СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В Haniel

   4.1. Вознаграждение за достижение целей и вклад в стоимость
   4.2. Модель участия на базе экономической добавленной стоимости

5. ОТЧЕТНОСТЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Haniel

   5.1. Требования к отчетности
   5.2. Объем и содержание отчетности
   5.3. Информационные решения по отчетности
   5.4. Система показателей как инструмент управления

6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ В Haniel - QUO VADIS?

   6.1. Структурные изменения в стратегических направлениях
   6.2. Будущие направления стратегического планирования и управления

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Литература

Предметный указатель

• в магазине Bolero (за 881 р.);
  
  
• белорусам - в магазине OZ.by (за 82 100 бел.р.)

С уважением, автор рассылки  
"Контроллинг & Управленческий Учет: общение профессионалов!"  
организатор и владелец Золотого дискуссионного листа  
"Контроллинг & Управленческий Учет: вопросы и ответы"  
Славников Дмитрий  

economics.school.controlling-owner@subscribe.ru