Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Бюджетное управление и не только

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Контроллинг & Управленческий Учет: общение профессионалов!" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Октябрь 2004   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Славников Дмитрий Васильевич

Статистика

1.649 подписчиков
-4 за неделю
←   Все выпуски   →

От стратегии к тактике. Планирование развития на базе методологии BSC (Balanced Scorecard)


Информационный Канал Subscribe.Ru

От стратегии к тактике.

Планирование развития на базе методологии BSC (Balanced Scorecard)

Традиционная BSC предполагает формирование так называемых стратегических карт, представляющих собой группировку целей и показателей по четырем категориям (перспективам):

  • Финансы (финансовые цели развития и результаты работы компании - оборот, прибыль, рентабельность и т.д.);
  • Клиенты и рынки (цели присутствия на рынке и показатели качества обслуживания клиентов - освоение рынков и территорий продаж, время выполнения заказа, "идеальный заказ" и т.д.);
  • Процессы (требования к эффективности процессов - стоимость, время, количество ошибок, рискованность и т.д.);
  • Развитие (цели поиска новых технологий и повышения квалификации персонала).

Существуют так называемые причинно-следственные влияния показателей друг на друга. В самом общем виде логика такова: чем лучше у нас с квалификацией персонала и технологиями, тем проще нам поддерживать эффективность бизнес-процессов, что в свою очередь способствует качественному обслуживанию клиентов и реализации конкурентных преимуществ, а последнее приводит к запланированным финансовым показателям. Таким образом, для компании в целом финансовые показатели являются конечной целью функционирования, в то время как прочие перспективы определяют потенциал компании на будущие периоды.

При этом следует понимать, что для конкретных участков производства или служб бывает достаточно сложно определить основной результат в виде финансовых метрик по той причине, что их влияние на конкретные финансовые показатели компании является в лучшем случае косвенным. Финансовые же метрики (затраты) должны рассматриваться с точки зрения платы за их вклад в развитие бизнеса.

Клиентская же перспектива отдела представляет собой отражение форм взаимодействия с основным бизнесом компании, что должно быть подкреплено внутренней эффективностью его функционирования. Таким образом, стратегия развития отдела или участка работ на базе методов Balanced Scorecard формулируется в виде взаимосвязанного набора целей и показателей, сгруппированных по следующим перспективам:

  • миссия (основное предназначение и пути развития);
  • клиенты (цели поддержки основной деятельности компании);
  • процессы (показатели эффективности процедур разработки и внедрения);
  • технологии (оценка обоснованности и эффективности используемых технологий);
  • организация (показатели эффективности внутренних процедур).

Предложенные перспективы должны стать отправной точкой в разработке стратегических карт, но никак не догмой. В соответствии с ситуацией и видением руководства состав перспектив может меняться. Обязательным условием вносимых изменений должно стать сохранение логики взаимного влияния перспектив друг на друга.

Идея заложенных в BSC подходов достаточно проста. Точно также не слишком необычны и предложенные группы показателей для оценки эффективности функционирования. Однако не стоит переоценивать простоту подхода. Практика показывает, что после осознания идеи системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) приходит эйфория простоты формирования стратегических карт. Тут возможны два сценария неадекватного использования технологии:

  • создается большой набор метрик, отражающих отдельные аспекты деятельности отдела, но никак не связанные друг с другом или даже со стратегией развития компании в целом;
  • либо формируются стратегические карты, содержащие слишком большое число причинно-следственных взаимосвязей между целями и показателями.

Обе крайности сводят на "нет" предназначение BSC. В первом случае возможна противоречивость в направлениях развития. Вторая затрудняет использование стратегических карт (сложность и неоднозначность). И оба варианта приводят к невозможности расстановки приоритетов в развитии.

Безусловным требованием является четкая взаимосвязь стратегии развития каждого элемента организационной структуры с целями компании. Именно технология BSC позволяет обеспечить подобное соответствие на формальном уровне. Иными словами, BSC для каждого участка имеет некоторое смещение относительно стратегической карты развития компании в целом. При этом внутренняя логика влияния перспектив друг на друга, безусловно, сохраняется.

Вполне допустимо дальнейшее углубление в проблематику развития и выход на оперативный уровень управления процессами и людьми, ведь одним из основных предназначений сбалансированной системы показателей является перевод стратегии в тактику. Смысл этого шага заключается в настройке системы мотивирования персонала по выбранным показателям развития. Иными словами, оценка качества работы каждого сотрудника будет осуществляться на основе достижения им тех или иных целей из сформулированной стратегии.

Таким образом, сбалансированная система показателей может серьезным образом изменить культуру как самого подразделения, так и его взаимодействия с остальными подразделениями компании. Подобный поход позволяет превратить развитие каждого отдела и каждого сотрудника в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса. Становится более понятным роль каждого в улучшении рыночных позиций компании и повышении ее финансовых результатов.

Ссылки:
www.balancedscorecard.ru

http://subscribe.ru/
http://subscribe.ru/feedback/		 Подписан адрес:
Код этой рассылки: economics.school.cfo		 Отписаться
В избранное